Нелёгкий путь в начальники

Окончательную точку наш руководитель поставил, как он любил, эффектно:

– Вас, уважаемый, – обратился он к сотруднику, по вине которого план был сорван, – прошу ко мне в кабинет. С вами мы все вопросы решим сегодня. Надеюсь, что завтра не придётся их также решать с начальниками отделов. Да, Сергей?

– Да. Я тоже надеюсь, – ответил тот.

– Ну и хорошо, – с улыбкой на лице сказал шеф. – Все свободны.

Такого поворота событий, похоже, не ожидал никто. Все расходились молча, мысленно радуясь тому, что «крайними» назначили не их. Серёга с Костей остались и что-то обсуждали.

И вот на следующий день я ехал за рулём и опаздывал на работу минут на тридцать. Когда мне наконец удалось добраться до офиса, Серёга уже был в кабинете у шефа.

Вчера после совещания он отпустил свой отдел по домам, сказав, что знает, что делать и справится с этим сам. По законам всё того же Голливуда, я должен был его спросить: «Ты в этом уверен?», но не успел, так как он хлопнул меня по плечу и сказал:

– Он хочет Спарту? Он её получит. «Газуй» домой.

– Может завтра пораньше приехать? – спросил я.

– Нет необходимости. Всё. Пока.

И вот он уже, как я выяснил, полчаса сидит в кабинете у шефа. Атмосфера в офисе была наэлектризована, все слонялись туда-сюда, кидая взгляды на коридор, ведущий к «логову» генерального директора. Серёга должен был появиться в нём, но его всё не было.

Учитывая крутой нрав шефа и вспыльчивость своего непосредственного начальника, их встреча могла закончиться чем угодно. Поэтому я даже не стал включать компьютер, а плюхнулся в своё кресло, повернув его так, чтобы видеть коридор.

– Лёша, а правда, что могут весь отдел уволить? – озвучил одну из моих мыслей подошедший молодой сотрудник.

Звали его Сашей, он у нас работал недолго и его волнение было понятно.

– Могут, – «успокоил» его я. – Ты вчера про Спарту слышал?

– Ну, да.

– Фильм про спартанцев смотрел?

– Да.

– Чем там всё закончилось помнишь?

– Их всех убили.

– Правильно. И их царя тоже. Да?

– Да. И что это значит?

– Что всю фирму ликвидируют, но это – если предатель объявится. Ты ведь не предатель, Саша?

– Нет, – он был растерян.

– Ну, тогда ещё побьёмся. Иди работай. У тебя работы, что ли нет?

– Есть.

Он задумчивый ушёл, а я продолжил наблюдение за коридором. И когда, наконец, Серёга появился в зоне видимости, в офисе наступила абсолютная тишина.

– Лёш, пошли покурим. Разговор есть, – позвал он меня.

– Иду.

На самом деле, этой вредной привычкой он не страдал, но частенько выходил со мной на улицу, чтобы что-то обсудить без посторонних слушателей.

Глава 2

Здесь надо пояснить, что из себя представляла наша фирма. При её создании это была классическая компания «одного клиента», созданная этим самым клиентом. Одна средняя по размерам ресурсодобывающая структура вынесла на, как бы, независимое ООО функцию управления её движимым и недвижимым имуществом. А его было немало: от здания головного офиса в центре Москвы до строительных вагончиков в местах непосредственного извлечения этих самых полезных ископаемых.

Со временем, структура прикупила себе маленький банк, который проводил её платежи и выпускал карточки сотрудникам для перечисления на них зарплаты. Когда было надо, банк быстро выдавал фирме кредиты под залог её активов. Персонала для обслуживания этой «схемы» требовалось немного и всё чётко работало, принося прибыль.

Но в конце «девяностых» годов прошлого Века к владельцам бизнеса проникли «эффективные менеджеры». Они обозвали всё «архаизмом» и предрекли скорый крах выстроенной системы. Если, конечно, их не привлекут к спасению. Срочно, прямо сейчас! Они, дескать знают, что надо делать, имея за плечами, неоднократный успешный опыт и могут спасти бизнес.

Затем, размахивая дипломами МВА[2 - МВА – Магистр делового администрирования. Квалификационная ступень в управлении.], эти шустрые ребята выторговали себе нехилые гонорары за модернизацию структуры по их плану и под их контролем. Акционеры, как зомбированные, подписали с тремя из них контракты на два года, с предусмотренными штрафами за досрочное расторжение по инициативе работодателя. И, беспрекословно включив «спасателей» в органы управления всех звеньев выстроенной цепи, стали ждать от них конкретных действий.

Те справились где-то за месяц:

– купили себе за счёт фирмы большие немецкие автомобили;

– отремонтировали свои кабинеты, обставили их импортной мебелью;

– в перерывах между вышеуказанными делами, написали «Концепцию по реорганизации действующего бизнеса с целью повышения его эффективности».

Документ (я видел его копию) представлял собой ровно две страницы текста. На первой было очень краткое описание того, как всё работало на момент их прихода. А на второй излагалось «ноу-хау» команды реформаторов: чтобы повысить эффективность, надо, оказывается, увеличить доходы и снизить расходы. Этот шедевр экономической мысли был выделен в тексте и продублирован в его конце под гордым названием «вывод». Больше никаких конкретных шагов в документе описано не было, зато была табличка с планом удвоения прибыли за два ближайших года.

Возможно, именно тех обладателей дипломов МВА учили именно так предоставлять результаты своей работы. Высокооплачиваемой, замечу, работы. Не знаю: у меня такой «корочки» нет. Пока нет. Когда мода на неё только пришла к нам в страну, стать обладателем МВА можно было только за рубежом. Потом аккредитовались несколько наших ВУЗов, и через 2—3 года обучения они выпустили первых отечественных магистров управления. Затем число таких точек, где готовили дипломированных управленцев, стало резко расти, а срок обучения – снижаться. Конкуренция! Сейчас магистров «делают» за шесть месяцев. Я жду когда курс будет, как в автошколе: два-три месяца. И стоить не больше. Ведь можно поспорить, кого выпускать в социум опаснее: плохого водителя или «двоечника» -управленца. Тогда, может быть, и я получу этот диплом: уж очень мне нравится слово «магистр». Как представлю, что мои дети в анкетах будут писать «отец – магистр»…

Итак, акционеры нашей компании, получив один лист бумаги с лозунгами в стиле: «Миру – мир!», вместо ожидаемого детального плана действий, впервые задумались: «А зачем мы их вообще пригласили?». Они устроили «реформаторам» капитальную взбучку за потраченный впустую месяц и дали две недели на то, чтобы работа была сделана так, как хотят они.

Троица в ответ пожаловалась на то, что их приказы исполняются очень медленно, со стороны персонала имеют место случаи саботажа, и им нужно разрешение на небольшую кадровую зачистку. Акционеры согласились.

Решали задачу магистры управления простым до умиления методом: они собрали руководителей добывающей компании, банка и фирмы и потребовали в недельный срок предоставить им предложения по удвоению прибыли за два года. Вот и всё! А чтобы выглядеть более весомо, «реформаторы» озвучили факт получения полномочий на смену кадров и затребовали штатное расписание трёх структур.

Дальнейшие события происходили также, как это часто бывает при смене управленцев: из начальников управлений и отделов кого-то уволили, кто-то ушёл сам. На их места магистры посадили своих друзей и знакомых, чтобы те продолжили зачистку дальше «вниз». А «наверху» к трём руководителям подсадили новых заместителей для вникания в ситуацию, чтобы со временем они могли взять бразды правления в свои руки. Всё это красиво называлось «смена команды». Конечно, какое-то время в слаженной работе трёх структур периодически возникали сбои. Но надо признать, что в итоге «реформаторы» сделали с кадрами то, что хотели.

А вот с планом по росту прибыли было хуже. Если бы это было просто сделать, то в компании давно уже бы сделали. Скорее всего, магистры и сами не собирались ничего удваивать, а хотели просто провести в комфортных условиях ближайшие пару лет, создавая ИБД[3 - ИБД – имитация бурной деятельности]. И с этим они почти справились.

«Слепив» через две недели план мероприятий на целых десять страниц, «реформаторы» прибыли в головной офис акционера для презентации своих идей Совету директоров. По слухам, от некоторых содержащихся в документе предложений у солидных мужчин вставали дыбом оставшиеся на головах волосы. Несколько раз они прерывали докладчика вопросом: «в своём ли тот уме», а также близкими по значению, но менее корректными аналогами. Мысль «зачем мы их нанимали?» посетила, хотя бы по одному разу, уже всех слушателей.

Тем не менее, доклад был дочитан до конца и повисла тяжёлая пауза. Все ждали, что скажет Председатель Совета директоров.

– Вы где-нибудь подобное уже делали? – спросил он.

– Да.