Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации

Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние экономические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.[7 - Управление персоналом для современных руководителей/ Е. А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. с. 59.]

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом и трудоемкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель трудоемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с методом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым, субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции, и определяющие каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за «круглым столом». Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то обстоятельство, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

1.3. Планирование расходов на персонал

Планирование расходов на персонал в виде затрат на найм и подбор кадров, на их обучение и стимулирование трудовой деятельности является в условиях рыночной экономики инструментом поиска резервов для достижения целей организации их повышения их конкурентоспособности на выбранном сегменте рынка. Показателем этих расходов является их величина, отнесенная на единицу выпускаемой организацией продукции и сравнивается она с величиной расходов произведенных фирмами-конкурентами, выпускающими аналогичные товары.

Расходы на персонал это общепризнанный показатель, применяемый во всех странах с рыночной экономикой. Он включает в себя все расходы, связанные с использованием человеческих ресурсов – затраты на заработную плату и стимулирующие выплаты, выплаты по различным видам социального страхования, расходы организации в рамках проводимой социальной политики, содержание социальной инфраструктуры (лагеря детского отдыха, дома отдыха), затраты на обучение и повышение квалификации персонала, выплату дивидендов по акциям и приобретение сотрудниками льготных акций.

Расходы на заработную плату называются базовыми и составляют как правило более 50 % от общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал является отправной точкой для планирования всех остальных трудовых показателей. Но главное, чтобы эта величина не превышала аналогичной в фирмах-конкурентах. В противном случае выживаемость организации становится проблематичной. Персонал, т.е. «товар-рабочая сила» будет неуклонно дорожать в условиях рынка, поэтому планирование расходов на персонал приобретает особую значимость. За рубежом крупные организации публикуют в годовых отчетах сведения о численности и структуре персонала и о всех необходимых затратах на персонал, для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов. В нашей стране также должна публиковаться подобная информация о трудовых показателях, базирующаяся на зарубежном опыте, однако за редким исключением такая информация является закрытой и чтобы ее получить, фирмам приходится идти на различные уловки. Даже приглашенные со стороны консультанты, занимающиеся диагностикой персонала и разработкой систем материальной мотивации часто не получают необходимой финансовой информации и вынуждены работать «вслепую».

Рассмотрим элементы системы расходов на персонал и кадровых показателей, необходимых для планирования. Подобные показатели устанавливаются Министерством здравоохранения и социального развития РФ совместно с отраслевыми министерствами и ведомствами.[8 - Управление персоналом организации. Под ред. А. Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2007. с. 208.]

Таблица 1

Система показателей расходов на персонал организации

В данной таблице приведен минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с деятельностью конкурентов и, следовательно, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы необходимый уровень конкурентоспособности.

Показатели, приведенные в данной таблице можно разделить на две группы: кадровые и экономические. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала, потенциал трудового коллектива. Экономические позволят оценить уровень своей конкурентоспособности и финансовые возможности, а также уровень социального развития с теми же показателями фирм-конкурентов.

Расходы на персонал, относятся к экономическим показателям. Анализ величины этих расходов и их удельного веса в общих издержках фирмы позволяет оценить эффективность использования трудовых ресурсов, рациональность организации материального стимулирования, структуру доходов работников, степень их социальной защищенности.

Важнейшее место в планировании этих расходов занимают планирование производительности труда и численности персонала. Именно от них зависит поиск путей снижения издержек на персонал, что необходимо для обеспечения выживаемости фирмы в условиях конкурентной борьбы.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.

С помощью первого метода представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. Вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяется уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом. Однако такой метод не совсем удобен в постоянно изменяющихся внешних условиях, диктуемых рыночной экономикой. Они учитываются при применении второго метода, четко классифицирующего все факторы. Целесообразно укрупнено сгруппировать все факторы в виде внешних, не зависящих от работы организации (были описаны в параграфе 1.1), факторов изменения объемов выпуска продукции, факторов, определяющих структурные сдвиги в производстве продукции, совершенствования уровня управления и других. Внутренние факторы деятельности организации, достаточно определенно влияют на производительность труда и рассчитываются по вполне определенным методикам. Говоря о трудно учитываемых факторах внешней среды, мы имеем ввиду, не только колебания спроса и предложения на рынке труда, но и инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом законодательстве, другие законодательные изменения, расходы на обучение сотрудников и т.д. Поэтому грамотное планирование в такой ситуации заключается в подготовке наиболее точного прогноза, с тем, чтобы заблаговременно принять меры по корректировке расходов на персонал.

Давайте разберем, что представляет собой производительность труда. Она выражает степень эффективности трудовых затрат работника при производстве продукции или способность труда создавать в единицу времени большее или меньшее количество продукции. Производительность выражает продуктивность труда. Чем больше вырабатывается продукции в единицу времени, тем меньше расходуется труда в ту же единицу времени. В то же время производительность труда это единство производительной силы и интенсивности труда.

Эта зависимость выражается формулой:[9 - Остапенко Ю. М. Экономика труда. М.: ИНФРА-М, 2005 с. 101.]

П

= П

х И

,

где П

– уровень развития производительной силы труда, а И

– степень интенсивности труда. П

раскрывает плодотворность конкретного труда, характеризует продуктивность одного и того же количества труда. Интенсивность труда характеризуется величиной производительных затрат рабочей силы в единицу времени. Более интенсивный рабочий день воплощается в большем количестве продуктов, чем менее интенсивный день той же продолжительности.

Повышение производительности труда – главный фактор роста эффективности и развития всего производства. Оно непосредственно связано со снижением трудоемкости продукции, рациональным использованием рабочего времени, повышением квалификации работников, хорошей организацией труда и системой его стимулирования.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы – это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человекодни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Кроме затрат на персонал при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в виде увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

В крупных производственных организациях, наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда П

.[10 - Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; Новосибирск НГАЭиУ, 2001 с. 283–284.]

П

= О

/ Т,

где: Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел. – ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка экономического эффекта от увеличения производительности труда, предложенная автором.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э

=Р*Д