Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Вопрос о том, чем развитие потребителей не является, вызывает столько же недоумения, как и вопрос о том, что оно собой представляет. Давайте поскорее разберемся в этом.

Развитие потребителей – не только для стартапов

Когда в 2009 г. вышла в свет книга «Бизнес с нуля», большинство компаний не спешило внедрять изложенные в ней идеи, полагая, что они хороши только для стартапов.

Слово «стартап» стоит в названии книги Эрика Риса, да и Стив Бланк писал о развитии потребителей применительно к стартапам. Но от внедрения развития потребителей выигрывают не только новички на рынке, хотя, разумеется, стартапам неопределенность угрожает больше, чем устоявшимся компаниям, ведь у них еще нет сложившейся бизнес-модели, стратегии дистрибуции и клиентской базы.

Однако бизнес-модели крупных и зрелых компаний также не могут оставаться неизменными. Рынки и технологии не стоят на месте, а между тем крупным компаниям трудно переключить внимание и ресурсы с прибыльных направлений бизнеса на изучение новых рынков сбыта и областей инноваций, еще не созревших для освоения. Компания Kodak, о которой пойдет речь в главе 8, более 100 лет была чрезвычайно успешной, пока не упустила возможность выхода на рынок цифровых фотоаппаратов. В итоге в 2012 г. она была вынуждена объявить о банкротстве.

Поскольку развитие потребителей нацелено прежде всего на изучение и оценку небольших рынков, оно стимулирует внутренние инновации. Так, компания Intuit, опираясь на развитие потребителей, запустила ряд продуктов, в том числе SnapTax и Fasal. Компания General Electric также исповедует бережливый подход. Примерами также могут служить Toyota, Департамент образования Нью-Йорка и американская программа «Президентское сообщество инноваций».

Большая часть идей, содержащихся в этой книге, может применяться и в совсем юных стартапах и в огромных известных компаниях, и на предприятиях среднего бизнеса. Если речь пойдет о методах работы, предназначенных для каких-либо конкретных предприятий, я оговорю это особо.

Развитие потребителей – это не развитие продукта

Развитие продукта нацелено на выяснение того, что и когда будут покупать потребители.

Задача развития потребителей – выяснить, будут ли они покупать данный конкретный продукт.

Развитие продукта – это процесс создания нового продукта или услуги в надежде вывести их на рынок. Все начинается с разработки концепции продукта, затем формулируются требования, в соответствии с которыми производится опытный образец. Продукт проходит испытания, дорабатывается и запускается в производство.

Особенности процесса развития продукта в значительной степени зависят от методов работы конкретной организации – например, от того, какая методика используется для организации разработки программного обеспечения – каскадная, гибкая или скрам (scrum). Но как бы ни различались процессы, они всегда нацелены на одно – получение конечного продукта, который будут покупать.

Но что, если потребители не хотят покупать созданный вами продукт? Плох ли он сам или сказались другие риски? Может быть, все дело в рынке? Как писал Марк Андрессен: «Главное – это состояние рынка, и в неблагоприятных рыночных условиях ни блестящая команда, ни отличный продукт не спасают положения».

В процессе развития потребителей клиентская база создается одновременно с продуктом или услугой, – ведь последние сориентированы на удовлетворение потребностей конкретных потребителей. Развитие потребителей не заменяет развитие продукта, а осуществляется наряду с ним. Если параллельно развитию продукта вы занимались развитием потребителей, вам не придется ждать начала серийного производства, чтобы узнать, будут ли потребители покупать продукт. Вы будете знать это заранее, потому что у вас уже будут бета-потребители, потребители-евангелисты и потребители, готовые платить.

Развитие потребителей и развитие продуктов – два разных вида деятельности, каждый из которых необходим для успеха компании.

Развитие потребителей не заменяет управление продуктом

Один из аргументов противников развития потребителей звучит так: «А чем же тогда будут заниматься менеджеры по продукту?».

Развитие потребителей не затрагивает концепцию продукта как такового. Беседуя с потребителями, менеджеры по продукту не просто задают вопросы и аккуратно записывают ответы в блокнот. Управление производством товара требует системного подхода к сбору и обработке информации и умения выделить главное.

Развитие потребителей просто добавляет к этому процессу два новых элемента: выработку и проверку гипотез и получение более подробной информации о проблемах и потребностях клиентов.

Развитие потребителей не дает ответа на все вопросы. Да, оно позволяет подтвердить или опровергнуть обоснованность ваших представлений, но не отменяет потребности в квалифицированных менеджерах по продукту, решающих, какие данные стоит использовать, какая информация важна, как ее учесть и воплотить в конкретных характеристиках продукта, продукте в целом или даже в работе компании.

Развитие потребителей – это не изучение потребителей

Возможно, ваша компания уже занимается изучением потребительского сектора. Но это еще не означает, что она занимается развитием потребителей.

Процесс развития потребителей включает многие приемы, десятилетиями практикуемые при изучении потребителей и спроса, но в другом контексте, другими специалистами и в другое время. Специалисты по изучению потребителей часто называют себя «адвокатами клиентов». К сожалению, во многих компаниях такой подход до сих пор считается приемлемым и даже обязательным, так как якобы позволяет «привлекать заказчиков».

Специалисты по развитию потребителей выступают скорее в роли «адвокатов бизнеса». Их задача – не осчастливить потребителя, а построить устойчивый бизнес и заставить покупателей раскошеливаться и покупать ваши продукты или услуги.

Зачем вообще нужно развитие потребителей?

Большинство новых продуктов (и компаний) терпят неудачу на рынке. Цифры говорят сами за себя. Почти 75 % венчурных стартапов завершаются крахом[6 - Что пошло не так? По мнению признанного специалиста по стартапам Джона Хагела III, подавляющее большинство американских компаний и их руководителей не смогли отказаться от корпоративной модели ведения бизнеса, опирающейся на вложении ресурсов в выпуск инновационного продукта и как можно более долгом последующем отсечении от него конкурентов. Традиционные компании сопротивлялись внедрению более открытой бизнес-модели, ориентированной на сотрудничество и обмен знаниями между участниками рынка. Проблема, по мнению Хагела, заключается в том, что в условиях глобальной конкуренции ценность прорывных продуктов и инноваций снижается гораздо быстрее, чем в середине ХХ в. (http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523 (http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523)).]. От 40 до 90 % новых продуктов оказываются неудачными и разоряются[7 - Этот показатель варьирует в зависимости от категории продукта: доля неудачных инновационных продуктов, по понятным причинам, выше.].

«Ну, уж с нами-то этого, конечно, не случится», – думаем мы. Мы считаем разработку продукта своего рода искусством – чем-то таким, что опирается на творчество, интуицию и интеллект. Действительно, есть и прекрасные, и весьма посредственные менеджеры (конструкторы, инженеры, разработчики стратегий). Может быть, успех продукта зависит исключительно от их таланта и квалификации?

Увы, нет.

В целом нам плохо удается разрабатывать продукты и строить компании, опираясь лишь на свои творческие способности, интуицию и интеллект. И это касается не только стартапов. В 1937 г. средняя ожидаемая продолжительность жизни компаний, которые входили в список S&P 500, достигала 75 лет; сегодня этот показатель составляет всего 15 лет[8 - http://ai.stanford.edu/~ronnyk/ExPThinkWeek2009Public.pdf (http://ai.stanford.edu/~ronnyk/ExPThinkWeek2009Public.pdf)].

На микроэкономическом уровне мы тоже не столь хороши, как нам кажется. По большей части наши идеи мало что дают потребителям и компаниям. Специалисты Microsoft считают, что лишь треть их идей реально улучшает показатели, на повышение которых они нацелены. Компания Amazon исследует каждую характеристику товара и обнаруживает, что ожидаемый результат дают менее половины идей. О том же говорят данные Yammer, Netflix и Intuit.

Оказывается, независимо от того, насколько масштабные исследования ведутся в компании, насколько хорошо там поставлено планирование, сколько денег расходуется и высока ли квалификация работников, шансы на то, что удастся избежать серьезных ошибок, предсказать так же трудно, как угадать, выпадет ли орел или решка при подбрасывании монеты.

Роботы и вяленое мясо

Можно привести множество примеров, относящихся к компаниям, выпускающим программное обеспечение, но компании других отраслей еще больше выигрывают от снижения риска и внедрения гибкого подхода, которые дает развитие потребителей. Ведь переписать программу куда проще и дешевле, чем изменить производственный процесс, контракт с поставщиками или мнение потребителей о товаре.

Вернуть доверие потребителей, недовольных качеством ваших услуг, очень трудно, а изменить материальный продукт, который уже находится у них в руках, вообще невозможно.

Производителям вяленого мяса KRAVE при разработке рецепта и запуске продукта в массовое производство важно было понять, по каким параметрам потребители оценивают качество премиальной закуски (отсутствие нитратов, искусственных добавок и т. д.).

Компании Romotive, производящей роботов-подставки Romo для смартфонов, необходимо было выяснить, в каких условиях эти устройства будут функционировать. «Робот должен уметь передвигаться по ковровым покрытиям и твердым полам и обходить препятствия, например, разбросанные по полу детские игрушки. Многое из того, что мы узнали об “условиях жизни” роботов, было использовано при разработке их дизайна», – пишет маркетолог Чарльз Лью.

Как повысить шансы на успех?

К счастью, разработка продуктов – системный и постоянно повторяющийся процесс, и независимо от размера компании, ее стажа на рынке и отрасли, в которой она работает, в этом процессе задействовано множество инструментов, позволяющих повысить шансы продукта на успех. Развитие потребителей – один из таких инструментов.

Занимаясь развитием потребителей наряду (и в тесной взаимосвязи) с развитием продуктов, вы получите больше информации и значительно сократите риски.

Если вы читали книгу «Бизнес с нуля», вам знакома схема, представленная на рис. 1.2. Слева на рисунке показан цикл обратной связи от разработки продукта и его оценки до получения новых знаний. Эта схема показывает, каким образом организация может постоянно учиться и адаптироваться к новым условиям в зависимости от информации, собранной в ходе оценки результатов и изучения потребителей. Справа представлен вариант аналогичной последовательности («Думай – делай – проверяй») предложенный руководителем компании LUXr Дженис Фрезер.

Чем второй цикл отличается от первого? Только тем, с чего он начинается. Не следует начинать с разработки продукта, ведь эксперимент может обойтись слишком дорого.

Развитие потребителей – важнейший элемент этапа «Думай». Он позволяет заниматься изучением потребителей и рассматривать различные варианты продукта на самой дешевой стадии его разработки – до того, как будет написана программа или произведен опытный образец. Развитие потребителей позволяет получить необходимую информацию для выработки наиболее обоснованного исходного предположения, которое вы в дальнейшем сможете проверить.

Я уже писала о накоплении знаний и снижении рисков, однако это хотя и важные, но нематериальные факторы. А какие еще преимущества дает развитие потребителей? Вот лишь некоторые из них:

• развитие потребителей помогает получить более полное представление о ваших клиентах и конкурентах (и не только о компаниях и продуктах, но и о практике работы);

• оно открывает новые возможности для дифференциации производства;

• оно позволяет сократить количество продукта, который нужно разрабатывать.

Да, это правда: в результате вам придется писать меньше программ! Об этом устойчивом преимуществе мне говорили многие разработчики. Они подчеркивали, что развитие потребителей позволяет значительно упростить минимально работоспособный продукт (MVP). Беседуя с потребителями, вы обычно обнаруживаете, что из предлагаемых вами пяти функций им нужны лишь две (но при этом необходима третья, о которой вы и не подумали).

Всё не так

Ну, или почти всё. Дело в том, что практически все наши представления неверны. Мы – люди, а человеческому восприятию свойствен так называемый когнитивный диссонанс: воспринимая новое, мы ориентируемся на уже накопленные знания и поэтому видим мир не совсем таким, каков он на самом деле. Мы ведем себя так, как если бы наши действия почти всегда были правильными. Если факты не подтверждают или опровергают нашу правоту, мы, как правило, не пересматриваем свои представления, а подгоняем факты под них. Это свойство нашего сознания называется «оправдательным мышлением». Именно из-за него значительная часть продуктов терпит крах на рынке.

Оправдательное мышление – это склонность воспринимать прежде всего ту информацию, которая подтверждает обоснованность наших представлений[9 - http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias (http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias)]. И, напротив, мы обычно игнорируем или недооцениваем факты, указывающие на ошибочность наших представлений, или же трактуем их в выгодном для себя свете. Мы делаем это не из-за дурного характера или эгоизма, просто таковы естественные свойства нашего мышления. К сожалению, в результате мы занимаемся самообманом: не замечаем людей, чье поведение не соответствует нашим предположениям, а потребителей, которые не понимают ценности нашего продукта, считаем идиотами.