Сделано

Упражнения

А. Обратитесь к другу, который работает или учится в другой области. Как он управляет своими проектами? Есть конкретная должность менеджера проекта или эти обязанности распределяются среди разных людей?

Б. Если успешный проектный менеджмент требует сбалансированного подхода, как МП может убедиться, что не заходит слишком далеко в одном либо другом направлении? Как МП может заручиться помощью коллег, чтобы поддержать баланс?

В. Придумайте причину и закатите вечеринку. (Вы пережили первую главу, разве это не достаточная причина?) Когда пройдет похмелье, подумайте: чем вечеринка отличается от проекта? Сравните задачи, проблемы и вознаграждение организатора вечеринок и МП. В чем отличия и в чем сходство?

Г. Вспомните какой-нибудь провальный проект. Чему вы научились и как именно? Перечислите допущенные ошибки. Что можно изменить в следующий раз, чтобы не наступать на те же грабли? Записав это, вы сможете тщательнее обдумать все вопросы и извлечь максимум знаний из своего опыта.

Д. Можете ли вы назвать работу, не требующую управления проектами? Если да, то как ее организовывают и планируют? Какие ограничения создает отсутствие организации? Какие возможности оно дает?

Е. Можете ли вы сами создавать возможности для проявления лидерских способностей или эти ситуации возникают по причинам, не подвластным вашему контролю? Если бы вы хотели увеличить количество возможностей проявить лидерские способности, что бы вы сделали?

Ж. Представьте команду, членов которой вознаграждают исключительно за успешное соблюдение правил и выполнение процессов вместо достижения целей. Как изменится качество работы? Какой будет роль МП? Что это говорит о потенциальных опасностях, которые могут создать МП?

З. Менеджеры среднего звена и их руководители чрезмерно вовлекаются в работу и создают ненужные процессы, потому что занимают среднее положение в организации. Как грамотному менеджеру среднего звена избежать искушений увлечься микроменеджментом и придумать слишком много правил?

Часть первая. Планирование

Глава вторая. Вся правда о графиках работы

* * *

Люди склонны опаздывать. Пусть даже всего на несколько минут или всего несколько раз в неделю, но они отстают от графика. (Отрицание – еще одна потрясающая черта человеческой натуры, поэтому я пойму, если вы считаете, что это не про вас.) Старшеклассники опаздывают на занятия, взрослые – на рабочие встречи. Даже друзья приезжают в бар на десять минут позже. Мы считаем, что «прийти вовремя» – это значит прийти не в определенный момент, а в определенный интервал времени. И для одних этот интервал шире, чем для других. Администраторы ресторанов – любопытный пример. Например, они заверяют, что столик скоро освободится[19 - Однажды, когда мы с друзьями зашли пообедать в Pizzeria Uno в Питтсбурге, нам сказали, что столик будет готов через десять минут. Ровно через десять минут мой друг Чед МакДаниэль поинтересовался насчет обещанной готовности. Администратор снова ответила, что столик будет готов через десять минут. Чед спросил: «Это те же десять минут или другие?» Шутку она не оценила.], однако на деле это не так. Нам приходится ждать на телефоне или в приемной врача, накапливается богатый опыт разочарований и появляется циничное отношение к графикам как к таковым.

Неудивительно, что столько проектов не укладывается в сроки. Большинство из нас берется за составление графика проекта с отрицательным опытом выполнения или получения результата вовремя. Мы склонны опираться на необоснованные предположения, прогнозировать результаты, рассчитывая на оптимальные условия, и с учетом своего опыта не доверяем графикам, которые видим или создаем. Почему мы так делаем, как это влияет на график проекта и как избежать этих проблем – вот темы второй главы.

Однако прежде чем пытаться составить более грамотные графики, нужно понять, какие проблемы они решают. Если они настолько ненадежны, зачем вообще тратить на них время? Графики выполняют несколько задач – и лишь немногие из них связаны с прогнозом времени.

Три задачи графика

Любые графики, идет ли речь о подготовке вечеринки или обновлении сайта, служат трем целям. Первая – наметить, когда что будет сделано. График – это своеобразный контракт с каждым участником процесса, подтверждающий, что он выполнит свои задачи за определенный период времени. Как правило, это первое, что вспоминают в связи с графиком проекта. Графики зачастую направлены за рамки проектной команды, на внешние цели, а не на внутренние. Их используют, чтобы заключить сделку или согласовать сроки с клиентом. Последний часто платит не только за услугу, но и за своевременность ее оказания (например, UPS или FedEx). Чтобы дать клиентам и партнерам возможность строить планы, опираясь на конкретный проект, следует обговорить, когда произойдут те или иные вещи.

Вторая задача графика в том, чтобы каждый сотрудник рассматривал свои усилия в рамках общего плана и постарался сделать так, чтобы его вклад сочетался с вкладом других. Пока не будет чернового варианта графика с конкретными датами и сроками, маловероятно, что команда заметит взаимосвязи и зависимости. Без графика все будут заниматься собственными задачами и не поймут, как их работа влияет на других.

Только когда все детали будут записаны с именами людей рядом с каждой задачей, можно сделать реальные расчеты и проанализировать допущения. Это касается даже небольших команд или работников-индивидуалов. График обладает психологической силой, так как публично демонстрирует все обязательства. Сложно забыть или проигнорировать то, что вывешено на доске в коридоре и напоминает всей команде о необходимости выполнения намеченного. Когда есть предварительный график, менеджеры могут поднять вопрос о том, насколько реально выполнить некоторые задачи, и сравнить требования к проекту с имеющимися возможностями.

Этот психологический сдвиг называется функцией принуждения. Функция принуждения – это все, что (при реализации) естественным образом вынуждает изменить мировоззрение, отношение или поведение. Итак, графики – важные вынуждающие функции для проектов. При грамотном применении они обязуют всех тщательно обдумать работу, которую нужно сделать. Эта функция – критически важный шаг к реализации потенциала проекта. Даже если та или иная работа сорвется или займет в два раза больше времени, обязательства и связи, выстроенные в результате предварительного графика, можно соблюсти. Итак, вторая задача графика способна полностью сохранить свою ценность, даже если сам график окажется неточным. К примеру, если проект сильно отстает от сроков, наличие графика все равно позволит довести его до конца.

Третья задача графика – дать инструмент для мониторинга и разделения работы на небольшие части. Если разбить работу на задачи, которые занимают день или два, людям легче понять, что нужно делать. Представьте, что строителям дома дали только одно указание: построить дом за 120 дней. С такой слабой детализацией всем, включая прораба, будет сложно понять ход работы. Но если прораб сможет составить еженедельный график работы, то остальные поймут, какие задачи и когда необходимо выполнить, в чем заключаются приоритеты команды, и смогут задать значимые вопросы, уточнить те или иные допущения. С точки зрения МП, хороший график рисует четкую картину проекта, уже на раннем этапе отмечает трудные места, а также повышает вероятность того, что нужный результат будет достигнут.

Чем масштабнее и сложнее проект, тем важнее график. В крупных проектах больше зависимостей между людьми, а решения и сроки сильнее влияют друг на друга. Проблемы в работе намного проще распознать членам небольшой команды. Когда у последней срывается график, это плохо, однако если опоздание составляет полдня, то понадобится еще полдня и дополнительные усилия всего трех человек, чтобы восстановиться. Кто-то останется в офисе допоздна или, если нужно, вся команда может собраться и помочь наверстать упущенное. На крупных проектах, с десятками или сотнями участников и компонентов, отставание на один день может быстро перерасти в серьезную проблему и вызвать сбой в самых неожиданных областях. Зачастую ни о каком восстановлении речь уже не идет. Но и в большой, и в маленькой команде графики дают менеджерам возможность задавать вопросы, вносить коррективы и помогать команде выявлять проблемы и реагировать на них по мере их появления.

С учетом этих трех задач сразу видно, что даже идеальный график не решает всех проблем проектов. График не исправит плохого проектирования или некорректной разработки и не защитит проект от слабого менеджмента, нечетких целей и неэффективной коммуникации. Несмотря на то что составление хорошего графика тоже требует немалого времени, нельзя забывать, что это всего лишь список слов и цифр. Кто-то должен использовать их как инструмент управления и стимулирования проекта. Так что пора заняться терминологией и изучить методологию программного обеспечения – тяжелую артиллерию проект-менеджмента.

Палочка-выручалочка и методология

Существует множество систем планирования и управления разработкой программного продукта. Их часто называют методологиями, то есть сводом практик, нацеленных на достижение определенного результата. Самые распространенные включают в себя каскадную модель, спиральную модель, модель быстрой разработки приложений, экстремальное программирование и разработку по функциональным элементам. Все эти методы направлены на решение схожих организационных или проектных проблем. У каждого есть сильные и слабые стороны, и нужны знания и опыт, чтобы решить, что какому проекту подходит.

Однако моя цель в этой главе, да и в книге, не в том, чтобы сравнивать различные методологии. Напротив, я считаю, что нужно овладеть концепциями, на которые они все опираются, чтобы преуспеть с любой из них. Методологию всегда следует адаптировать и корректировать под спецификации каждой команды и проекта, а это возможно, только когда ваши знания намного глубже поверхностных. Итак, если вы прислушаетесь к основным идеям этой главы и книги, вероятность вашей эффективности возрастет, независимо от того, какой методологией вы пользуетесь. Я объясню аспекты некоторых методов, однако если вам нужен подробный анализ, его придется поискать в других источниках[20 - Подробное сравнение традиционных методов разработки программного продукта и agile-метода можно найти здесь: Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed, Barry Boehm and Richard Turner (Addison-Wesley, 2003).]. Хотя методы разработки программного продукта важны, это не палочка-выручалочка. Худшее, что можно сделать, – слепо соблюдать правила, которые явно не работают, просто потому, что они указаны в какой-нибудь известной книге или рекомендуются авторитетным экспертом. Зачастую зацикленность на процессе – тревожный признак: она может свидетельствовать о попытке менеджера уклониться от трудностей и ответственности или погрузиться в бюрократические процедуры, которые заменяют настоящие лидерские действия. Более того, одержимость методологией иногда указывает на слабые стороны организации. Как Том ДеМарко пишет в книге «Человеческий фактор»[21 - ДеМарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=24499526) СПб.: Символ-Плюс, 2011.]:

Одержимость методологией – еще один пример иллюзии высоких технологий. Люди убеждены, что самое главное – технология. ‹…› Но какими бы ни были технологические преимущества, они возможны лишь за счет значительных жертв со стороны команды.

Сосредоточившись на методе и процедуре, вместо того чтобы выстраивать процедуры в помощь людям, МП приступают к планированию, ограничивая вклад отдельных сотрудников. Они акцентируют внимание на правилах и их соблюдении, вместо того чтобы учить сотрудников думать, адаптировать, совершенствовать эти правила. Так что любую методологию следует использовать крайне осторожно: нельзя навязывать ее команде[22 - Подробнее о том, как осмыслить изменения в процессе разработки софтверного продукта и управлять ими, см. Watts S. Humphrey Managing the Software Process (Addison-Wesley Professional, 1989).]. Напротив, методология должна поддерживать, стимулировать команду, помогать ей достичь результата (в главе 10 (#litres_trial_promo) вы найдете советы на эту тему).

Соблюдение (или несоблюдение) сроков никогда не зависит только от выбранной методологии. Существуют факторы, которые влияют на все проекты, и МП должны понять их до того, как составлять график работы. Однако прежде чем обсудить это, давайте перечислим компоненты графика.

Как выглядят графики

Есть одно базовое правило для графиков – правило третей. Расчет будет приблизительным или, как говорится, на коленке, однако это самый простой способ понять графики. Если у вас большой опыт их составления, вас сейчас точно передернет – я собираюсь максимально упростить весь процесс. И делаю это с целью буквально на пальцах объяснить, что, почему и как может пойти не по плану и что с этим делать.

Итак, разделите имеющееся время на три части – одна для проектирования, одна для разработки и одна для тестирования. В зависимости от подхода эти задачи получат разное название, однако каждый подход предполагает выделение времени для выполнения этих трех задач. В любой день или в любой час вы решаете, что нужно сделать (планирование), делаете это (программирование) и проверяете, анализируете и корректируете сделанное (тестирование).

Согласно правилу третей, один день вы должны уделить написанию кода, один день – планированию и один день – тестированию и исправлению ошибок (рис. 2.1). Что может быть проще! Это удобный способ проверить существующий график или составить новый с нуля. Если общее количество времени не делится на три части, должны быть очевидные причины, почему проект требует неравномерного распределения усилий. Дисбаланс в правиле третей (например, тестированию уделяется на 20 % больше времени, чем внедрению) допустим, если он не случаен.

Рис. 2.1. Примитивное правило третей в графике проекта

Возьмем, к примеру, гипотетический проект разработки. Если вам дали шесть недель на запуск, то первое, что нужно сделать, – разделить это время примерно на три части и рассчитать, когда работа будет выполнена. Если для ее качественного выполнения времени не хватает, в ваш проект закралась серьезная ошибка. Либо график следует изменить, либо сократить объем работы (или же снизить планку качества). Если урезать время тестирования, то велика вероятность, что время, отложенное на программирование, вы потратите впустую или же такой код будет сложно сопровождать. Правило третей полезно, так как исключает перетягивание каната, свойственное проектам. Чтобы добавить новые функции, нужен не только программист: неизбежны затраты на проектирование и тестирование, которые кому-то придется взять на себя. Обычно проект отстает от графика из-за скрытых или проигнорированных затрат.

ПОЭТАПНАЯ РАЗРАБОТКА (АНТИПРОЕКТ)

Рассмотрим самый простой пример: нет никакого проекта. Вся работа выполняется фрагментарно: поступает запрос или задача, ее оценивают относительно других задач и ставят на ближайшее «окно» графика. Разработчики сайтов и программисты работают именно так. Они редко вкладываются в масштабные задачи. Подобным командам рекомендуются Agile-методы (скоро мы их обсудим) как самая гармоничная система организации работы, потому что они акцентируют внимание на гибкости, простоте и готовности к изменениям. Если вы трудитесь над несколькими небольшими задачами (не проектами) одновременно, вы можете отталкиваться от примеров проектов, которые я привожу в этой книге.

Правило третей применимо к любым ситуациям. Даже если каждый программист работает самостоятельно над небольшими задачами, он, вероятно, тратит примерно треть общего времени на осмысление того, что нужно сделать, еще треть на саму работу и еще треть на проверку корректности результатов. Он может перескакивать с одной задачи на другую каждые несколько минут, но правило третей применимо для общего понимания любой работы и любых масштабов.

РАЗДЕЛЯТЬ И ВЛАСТВОВАТЬ (БОЛЬШИЕ ГРАФИКИ = МНОГО МАЛЕНЬКИХ ГРАФИКОВ)

В большинстве методологий софтверных разработок явно просматривается правило третей в действии. Конкретные цели и подходы для проектирования или реализации решений могут быть разными, однако в целом желаемые результаты одинаковые.

Ситуация усложняется на масштабных и продолжительных проектах, где графики делятся на небольшие отрезки, внутри каждого из которых выделяются фазы проектирования, реализации и тестирования. Экстремальное программирование называет эти части итерациями; спиральная модель – фазами; а некоторые организации – контрольными точками. Предполагается, что эти отрезки времени занимают всего несколько недель, а спиральная модель уделяет им несколько месяцев, но основная идея неизменна: составить подробные графики по ограниченным периодам времени.

Чем больше изменений ожидается, тем короче каждый этап работы. Это снижает общий риск графика, потому что главный план разделен на контролируемые, посильные части. Перерывы между этапами графика дают возможность внести коррективы и улучшить шансы на то, что на следующем этапе работу удастся срежиссировать более качественно. (Как это сделать, мы обсудим в главе 14 (#litres_trial_promo).)

Agile и традиционные методы

Экстремальное программирование и другие Agile-подходы предполагают, что будущее всегда изменчиво и непредсказуемо, поэтому они делают ставку на процессы, позволяющие легко изменить направление. Проекты с высокими производственными затратами (например, строительство небоскреба, создание видеоприставки или операционной системы) идут другим путем и вкладывают значительные средства в планирование и проектирование. Это разумно, однако каждый должен воплотить решения, принятые на этапе планирования, и не забывать, что любые изменения связаны с непомерно высокими затратами.

Большинство проектов по разработке находятся примерно посередине. Есть предварительное планирование, однако с учетом изменчивости требований клиентов работа делится на этапы со своими сроками проектирования, реализации и проверки качества. Если возникнет новая проблема, ее можно рассмотреть на текущем этапе работы или отложить в «корзину» и уделить ей внимание уже на следующей фазе.

В большинстве проектов время изначального планирования используется, чтобы получить необходимую информацию от клиентов и бизнес-аналитиков и определить, сколько этапов будет в проекте и чему их посвятить (рис. 2.2): выделить больше времени на проектирование или тестирование, разбить каждый на две небольшие фазы (в соответствии с Agile) или же объединить (монолитный подход). Однако во всех случаях следует предусмотреть время на анализ изменений. Сюда входит решение проблем, которые возникли на предыдущем этапе и им не смогли уделить должного внимания.

Рис. 2.2. Масштабный проект представляет собой последовательность небольших проектов

Вот и все по поводу методологии планирования. В главе 14 (#litres_trial_promo) и главе 15 (#litres_trial_promo) мы поговорим о том, как управлять проектом, однако сделаем акцент на функциях менеджера и лидера, а не на подробном применении конкретной методологии. Если вы прочитали последние два параграфа (даже если вы не согласны с моим мнением), то советы из главы 14 (#litres_trial_promo) и главы 15 (#litres_trial_promo) будут актуальны и полезны для вас независимо от того, как вы организуете или планируете свой проект.

В любом случае я извиняюсь перед всеми ветеранами разработки, которые потеряли сознание или почувствовали приступ тошноты во время чтения этого раздела. Он закончился, и я обещаю, что этот облегченный и упрощенный подход к графикам – практически все, что нужно для понимания изложенных ниже концепций.

Почему графики срываются