Ключевые идеи книги: Лидерство: пособие по выживанию. Рональд Хейфец, Марти Лински

Вам придется превышать свои полномочия, чтобы добиться существенных изменений. Вы рискуете быть наказанным, потерять работу или нажить врагов.

В 1994 году IBM был известной и успешной компанией, производившей компьютеры. Но руководство компании не сразу оценило потенциальное значение интернета, который тогда только начинал проникать в разные сферы жизни и бизнеса. Первым, кто понял, что интернет очень важен для будущего IBM, был молодой инженер Дэвид Гроссман. Он не занимал руководящую должность.

IBM был очень бюрократизированной компанией, в которой осторожно относились к переменам. Гроссман сначала убедил в своей правоте нескольких сотрудников, которые стали его союзниками. Рискуя потерять хорошие отношения и даже работу из-за своей настойчивости, они вместе старались донести значение интернета до начальства и всех сотрудников. Они вышли за пределы своих полномочий, но смогли убедить людей в необходимости масштабных изменений.

В новое тысячелетие IBM входил уже совсем другой компанией – с более гибкой корпоративной культурой, новыми приоритетами и ценностями. Он активно использовал интернет, все дальше уходя от производства «железа» в сторону разработки ПО и консалтинга.

Гроссман стал руководителем исследовательской группы IBM по передовым интернет-технологиям и получил награду компании за выдающиеся технические достижения.

Вы можете потерпеть неудачу. Даже если вы тщательно все продумали, вы никогда не знаете наверняка, будет ли дело успешным.

Как проявляется опасность?

Когда люди сопротивляются переменам, они сознательно или неосознанно пытаются заставить инициатора замолчать.

Четыре способа заставить лидера отказаться от изменений, которые он внедряет:

1. Маргинализировать (оттеснить в сторону).

• Ограничить ваши полномочия, чтобы вы не смогли влиять на проблему.

• Сделать вид, что вам идут навстречу