Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

1) управленческой отчетности на «Кактусе» как таковой нет;

2) что такое «общая стоимость продаж» – производственная себестоимость по двадцатому счету или уже с включенными общепроизводственными расходами?

3) как выделить затраты на закрытие периода?

Но консультантов эти сложности не смущали. Они настолько глубоко, на уровне спинного мозга, разбирались в управленческой отчетности, что даже затруднялись объяснить словами, что означают эти термины. Поэтому приходилось догадываться самим, придумывать цифры и отвечать на вопросы, опираясь на собственный двадцатилетний опыт работы и знания, вынесенные с недавних курсов по бухгалтерскому учету в Новогубернском институте экономики и права.

В конце пятой недели работы была назначена большая презентация, или – как называли ее консультанты – стратегическая сессия, на которой Олаф Польсен представлял владельцу и руководству «Уникака» результаты первого этапа проекта.

После двух слайдов благодарностей «за честь представить результаты работы руководству компании» презентация ярко живописала успехи «Уникака» за последние пять лет и четко указала на конкурентные преимущества компании (рыночное лидерство, управление инновациями и низкая стоимость рабочей силы). При взгляде на эти слайды на душе у владельца бизнеса потеплело и в памяти туманно замаячила строка «такая корова нужна самому».

Однако следующие слайды описывали ужасные последствия потери стратегического курса: стратегическая дезориентация, снижение управляемости и потеря маржи на высококонкурентных рынках. Трудно даже решить, что было страшнее. Владелец бизнеса вспомнил, как буквально прошлой зимой на МКАД с ним приключилось «снижение управляемости» на скорости прилично за двести. Тогда чудом удалось избежать слияния с

«КамАЗом». Нет, чутье не подвело – с бизнесом точно нужно что-то делать, и делать сейчас. Но что именно?

Выход из сложившейся ситуации только один: конкурентное смещение стратегического фокуса. Для «Уникака» это означало переход от низкорентабельного производства кактусового окатыша к выпуску высокодоходных экстрактов и масел из цветков кактуса. Далее приводилась аналитика роста объемов и прибыльности на рынке цветковых экстрактов.

Рынки и в самом деле выглядели весьма аппетитными: 40% ебитды[1 - От англ. EBITDA (earnings before income tax, deprecation and amortization) – прибыль до вычета амортизации, уплаты процентов и налогов. Прим. ред.] против уникаковских 13% (снижение на 1, 5% по отношению к прошлому году). Высокий передел, что и говорить…

За образец следует взять модель производства розового масла (во внутренней базе «Консультанта» есть информация об организации ведущих мировых производителей розового масла) и заменить в ней розы на кактусы. Розы – потому что и у роз, и у кактусов есть шипы, так что бизнес-модель роз после небольшой адаптации к условиям «Уникака» неизбежно сработает и на кактусах.

Вообще-то кактусы на новогубернской вечной теплоте цвели не очень часто, и оборудование для выделения масла из цветков – недешевая игрушка, но за консультантами стоял мировой опыт и международная практика, а за «Уникаком» – только десять лет эксплуатации не совсем честно нажитого советского наследия.

Однако врожденное чутье не позволило согласиться на реализацию амбициозных планов консультантов в полном объеме (сколько раз владелец ругал себя за эту излишнюю осторожность!), и решено было остановиться на схеме с неполной переработкой лепестков – до уровня лепестковых плит. Так получалось значительно дешевле по оборудованию.

Владелец бизнеса решил дать проекту зеленый свет.

«…вы рисовать умеете?..»

Младший менеджер Аня в делах производства масел и лепестковых плит разбиралась плохо. Нет, на уровне обыденного понимания она вполне себе этот процесс представляла, однако ни с технологией, ни с учетом на производстве не сталкивалась. Тем не менее, раз Олаф попросил составить план проекта и обозначить схему операционной модели производства лепестковых плит, нужно это сделать (и как эти иностранцы всегда просят так, что получается жестче любого приказа?).

В офисе обсуждать не хочется. Лучше взять консультантов Алексея и Дениса (похоже, оба большие умницы) и стажера Машу для разбавления мужской компании и отправиться вечером в летнее кафе около гостиницы – в непринужденной атмосфере ребятам легче будет креативить.

В кафе выяснилось, что Денис, консультант по IT в банках, закончил Тимирязевскую академию. Правда, учился он на ветеринара крупного рогатого скота, но про растения им тоже рассказывали, и потому технологию выращивания роз он себе представляет. Для этого нужно их посадить в чернозем и поливать утром и вечером.

Что касается Алексея, специалиста по бюджетированию, то на курсах по управлению временем ему рассказывали про технику планирования rolling-wave planning, когда сначала намечаются большие блоки работы, а потом детально планируются действия по реализации ближайшего по времени блока.

У Маши нашлись знакомые из «Розэкспорта», у которых она пообещала что-нибудь на этот счет узнать.

По результатам обсуждения в кафе Аня набросала план проекта следующего состава:

1) выбор способа организации производства;

2) формирование оргструктуры и бизнес-процессов;

3) подготовка посевных площадей;

4) выращивание пилотного урожая;

5) закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит;

6) коммерческая эксплуатация.

Пункты 2—4 и 5 можно будет написать последовательно, а потом, на презентации, позволить клиенту предложить выполнять их параллельно. Клиенту ведь тоже хочется почувствовать себя умным…

Следующим утром она показала результаты Олафу. Менеджеру проекта план очень понравился, он попросил Аню сделать из него диаграмму Ганта и включить в презентацию о подходе к организации работ на проекте. В качестве источника информации он переслал ей несколько презентаций, «которые мы делали для нескольких восточноевропейских клиентов класса B2B», и с крайне сосредоточенным видом углубился в изучение экрана своего ноутбука, где был открыт сайт с предложениями о продаже бизнес-седанов.

Аня переслала эти материалы Алексею и предложила немедленно «пробрейнстормить состав презентации на флипчарте».

Завидев оживление у флипчарта, на брейнсторминг подтянулись почти все наличные консультанты, кроме двух бедолаг, которые переводили описания бизнес-процессов из модели IBL, и новоиспеченного синиора Глеба, который не мог отвлечься от напряженной дискуссии о судьбах «Линукса» на форуме Авто.ру.

Брейнстормили почти шесть часов подряд, изведя при этом двадцать листов формата А1, шесть маркеров и около восьмидесяти чашек кофе, который варили в кафетерии «Кактуса» и по указанию владельца бизнеса приносили консультантам бесплатно. В конце концов, сильно устав и почти охрипнув от жарких споров, утвердили следующую схему презентации:

1) вступление;

2) операционные модели;

3) заключение.

Глубина смысла, закладываемого каждым участником в пункты схемы, не поддавалась измерению.

Растерзанный лист с планом (последний из уцелевших) и тучей диаграмм, списков и стрелок передали Алексею, которого Аня попросила собрать презентацию в ближайшие два дня, чтобы можно было обсудить ее с Олафом к концу недели. Если ему понадобится помощь, он может поручить часть работы любому, кто будет не слишком занят. Но все разошлись по своим делам, сославшись на то, что как раз сейчас они слишком заняты.

Лучшие мировые практики

Консультант Алексей находился в том нежном возрасте офисного работника, когда задание начальства еще имеет приоритет не только над новой статьей на E-xecutive, но и над утренней подборкой анекдотов с anekdot.ru, поэтому, получив от Ани материалы, он со вздохом закрыл браузер и погрузился в изучение материалов.

Просмотреть предстояло шесть презентаций по 80—140 слайдов каждая. Названия клиентов создавали в душе Алексея приятное чувство приобщения к мировому тайному знанию – «Британский бензин» (польское отделение), ГородБанк (из Бухареста), «Гнездле»… Что значит B2B, Алексей еще не знал, поэтому присутствие в списке ГородБанка и «Гнездле» его не смутило.

Презентацию по «Британскому бензину» Алексей честно прочитал от заглавия до слайда «Спасибо за внимание». Каково же было его удивление, когда в презентации для «Гнездле» он обнаружил точно такое же вступительное слово, причем в середине этого вступления вместо «Гнездле» руководство варшавского офиса обращалось к компании Krys– checka. Дальнейшее изучение еще более озадачило Алексея, потому что диаграммы тоже были подозрительно похожи, а слайды с Key success factors вообще отличались только логотипами клиентов.

Пробежавшись по остальным материалам, Алексей с ужасом обнаружил, что они на 80% с точностью до названия клиента повторяют друг друга. Еще хуже было то, что Алексей из этих 80% понимал около 15. После двух часов чтения мозг медленно плавился от сбалансированных подходов к решению управленческих задач, которые непрерывно создавали устойчивые конкурентные преимущества.

Алексей закрыл ноутбук и вышел на улицу перед офисом «Уникака». В обед нужно будет представить Ане скелет презентации, но пока ничего не сделано. И он, Алексей, не понимает, что и как нужно сделать. После двух месяцев работы в консалтинге Алексей наконец оказался перед выбором, который проходит каждый консультант большой западной компании: признать, что ты ничего не понимаешь в стратегических парадигмах операционной эффективности (и покинуть мягкое кресло хотеллинг деска навсегда), или сделать вид, что новое платье короля ты, хоть и смутно, но видишь, а со временем будешь видеть все лучше и лучше, пока не поверишь, что оно на самом деле существует.

Алексей напряженно думал. Путь чести был экономически невыгоден, путь достатка был похож на продажу души дьяволу. «Иди с этим в банк, папа[2 - цитата из фильма «Трасса 60».], – сказал про себя Алексей. – Есть третий путь[3 - там же.]». Он цинично нарезал скелет презентации из результатов работы восточноевропейской практики, обсудил его с Аней и после небольших доработок принялся переводить наполнение.

Продажи душ в этот день выросли на единицу.

Shared Service Cactus

Около экрана стоял Олаф Польсен и что-то журчал с мягким шведским акцентом. Владелец бизнеса его почти не слушал. По правую руку от него, через директора Торгового дома «Кактус-Трейд» Юрия Аникеева и заместителя генерального директора ЗАО «Кактус-Инвест» по организационной структуре и управлению проектами Елены Салтановой, сидел директор «КактусТранса» Евгений Мегасов и рисовал на бумажке закорючки. Владелец бизнеса смотрел на Мегасова и всеми клетками обоих полушарий мозга ненавидел и его самого, и его закорючки.

«КактусТранс» был убыточным подразделением уже 17 месяцев. Причина была банальна – Мегасов воровал. По всему городу, как прыщи, возникали и исчезали транспортные компании, у которых «КактусТранс» покупал услуги и арендовал технику по чудовищным ценам.

По-хорошему, его нужно было выгнать, но такие вещи легко делать в столице, а здесь, в Районске, это не пройдет. Все более или менее значительные собственники в городе и заметные люди в городской администрации знали, что Мегасов ворует, а многие даже в этом участвовали. Так что выгнать его по этой причине – значит, показать всем, что справиться с ним ты не смог. Потерять уважение здесь смерти подобно.

Ну хорошо, предположим, Мегасов с позором изгнан. Руководители других подразделений довольно быстро придут к выводу, что лучше наворовать за три-четыре месяца свой двадцатилетний доход и спокойно свалить, чем горбатиться на «Уникаке» до пенсии без ясных перспектив. В конце концов, в 94-м украсть Районский кактусокомбинат мог каждый, и сейчас воровство у владельца можно оправдать лозунгом «Грабь награбленное».