Курс Коммерческий инженер \ Проектный менеджер Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов

Хотя представители внешних и внутренних ЗС разнятся, однако, можно сказать, что и в том и в другом случае схожие службы и представители по функциям или иерархии будут иметь схожие интересы.

Владелец или руководство (внутренние ЗС), как правило, большее внимание уделяет бюджету и выполнению финансовых показателей. Какую отдачу они получают в итоге? Каковы финансовые риски и будут ли эти вложения оправданны с точки зрения создаваемой ценности и прибыльности. После получения результатов акцент владельца может измениться, и он будет озабочен качеством и тем, будут ли результаты достигнуты. Возможно, владелец будет меньше интересоваться графиком реализации проекта до тех пор, пока работа идет по согласованному плану.

Функциональные отделения, вероятно, сосредоточатся на качестве работы, как связанной с проектом, так и контролируемой ими, и на которую они смогут оказать влияние. Таким образом, главной задачей функциональных подразделений будет сбалансированность качества результатов с графиком работы, и они захотят иметь достаточно времени для достижения высококачественных результатов.

Руководитель проекта, возможно, не будет непосредственно участвовать в проекте, но он будет ответственным за работников, водящих в команду проекта. Этот менеджер будет обеспокоен тем, чтобы работа в проекте не была в ущерб другой работе. Использование человеческих ресурсов должно быть, как правило, согласовано с линейными менеджерами тех отделов, которые будут включены в команду проекта.

Поставщики, подрядчики и субподрядчики должны работать в соответствии с графиком проекта для выполнения условий контрактов. Обычно они хотят быть уверены в том, что бюджет позволяет им иметь прибыть, и что они способны обеспечить необходимое качество товаров или услуг в рамках проекта. Таким образом, поставщики и подрядчики должны сохранять баланс этих трех измерений, а также быть уверены, что заключенное соглашение представляет ценность для их бизнеса.

Конечные пользователи довольно часто хотят получить результаты очень быстро и могут оказывать давление с целью ускорения намеченных графиком работ. Однако, как только результаты получены, они сразу переключаются на качество, если график проекта был тесно связан с удовлетворением ожиданий потребителей, то для успеха проекта существенно, чтобы он также отвечал их требованиям по качеству.

Менеджер проекта должен умело балансировать между этими тремя измерениями и учитывать различные приоритеты, выдвигаемые каждой заинтересованной стороной в разное время.

Требуется осуществлять проверку осуществимости проекта. Цель – определение того, будут ли требуемые выходы или результаты достигнуты при использовании имеющихся ресурсов. В процессе проверки рассматриваются следующие аспекты:

– финансовые

– технические

– влияние внешнего окружения

– управленческие

– ценностные.

Чаще всего на подготовительной стадии проекта необходимо проработать возможную отдачу от проекта, его финансовые аспекты. Сделать это лучше всего, как для заказчика, определив его наиболее выгодные стороны и, возможно, подготовить ТЭО, так и провести внутренний финансовый аудит проекта, в частности, осуществить проведение сравнительного анализа ресурсных затрат проекта вместе с предполагаемой прибылью и затрат, которые могут появиться, если проект не будет реализован.

Важным является и технический аспект, под которым можно понимать определение того, каким образом новая система будет связана с существующими системами, будут ли организация и работники подготовлены к работе с новой технологией и как управлять процессом перехода.

Аспект влияния внешнего окружения определит беспокойство ЗС по поводу влияния внешнего окружения, воздействия проекта на внутреннее окружение и местные социальные условия.

Управленческий аспект проекта для заказчика должен быть основан на проведении исследования ресурсов для новой практической деятельности, включая потребность в новых работниках или обучении имеющегося персонала, изменении сроков и условий работы.

Если не учтен ценностный аспект изменений, который привнесет проект у заказчика, то проект может не состояться, поскольку вызовет сопротивление при его проведении. Необходимо уже на подготовительной стадии провести изучение мотивационных вопросов и вопросов организационной и социальной культуры на предприятии – заказчике проекта с целью убедиться в том, что проект будет поддержан как в смысле используемых процессов, так и в смысле предполагаемых результатов.

Заказчику можно предложить рассмотреть затраты и выгоды при проведении проекта. Для составления такой оценки и для составления бюджета проекта финансовые затраты делят на две главные категории:

– Стоимость разработки – затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на производство оборудования, административные затраты и пр.

– Операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта.

Выгоды в управлении проектами делятся также, как в финансовом учете на:

– Осязаемые выгоды – прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации.

– Неосязаемые выгоды – косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент).

Оценка проекта включит в себя:

– затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен;

– альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход;

– потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом;

– экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом.

Бухгалтеры и экономисты используют название "оценка инвестиций", "бюджет капиталовложений", а в некоммерческих ситуациях, "анализ затрат и выгод", что означает процесс сравнения различных вариантов проекта с экономической, политической, социальных точек зрения для определения того, какой из них принесет наибольшую выгоду при наименьших затратах.

Значительной проблемой различных проектов, проводимых предприятиями-потребителями, является то, что стоимость разработки должна быть оплачена до получения выручки. Интервал между этими двумя периодами означает, что для осуществления платежей необходим временный источник денег. В краткосрочных проектах вопрос затрат и выгод решается довольно просто. В случаях более сложных проектов, особенно при наличии неосязаемых выгод, необходимо выносить суждения, основанные на сопоставлении ценностей. У многих проектов существует или большой интервал между платежами и поступлениями, или необходимость в крупном авансе, или и то и другое. С финансовой точки зрения деньги, более точно капитал, который нужно вложить в проект для оплаты стоимости разработки, может быть установлен, поскольку обычно привлекается из внешних или внутренних источников. Его стоимость включается в оценки осуществимости проекта, а также в бюджеты и отчеты по проекту. Для оценки финансовой стоимости проекта нет необходимости проводить различие между прибылью и денежными потоками, можно сконцентрироваться только на анализе денежных потоков.

Основными методами оценки денежных потоков по проекту являются

Чистая текущая стоимость (NPV)

Внутренняя норма отдачи (IRR)

Срок окупаемости

Анализ эффективности затрат

Основные характеристики методов приведены в табл. 1.1.

Каждый проект имеет свои риски, как для компании-заказчика проекта, так и ваши собственные, где риски напрямую или косвенно будут задевать и ваши интересы. Под риском мы будем понимать событие или ситуацию, которые могут повергнуть опасности весь проект или его часть. Риски могут быть внутренними, т. е. возникающими в рамках проекта, так и внешними, появляющимися из самого контекста или окружения проекта. Риск – это возможность неблагоприятного влияния чего-либо на проект.

При проведении проекта необходимо внимательно отслеживать риски, возникающие как у Вас, так и на предприятии-заказчике проекта.

Существуют четыре стадии раннего предупреждения рисков и их управления:

1. Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них.

2. Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них.

3. Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков.

4. Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения.

Риски необходимо оценивать. К ним относятся:

– Материальные риски;

– Технические риски;

– Кадровые риски;

– Социально-политические риски;

– Правовые риски