Стратегии успеха для высокоэффективных людей. 7 главных принципов. Уникальные советы, захватывающие кейсы, новые идеи!

– Эмма Брэндон

Когда старшую медсестру Эмму Брэндон назначили заведующей отделения длительного лечения в психиатрической больнице городка Хеллесдон на востоке Англии, у нее появились 16 подчиненных и 20 пациентов. И все они – и медработники, и больные – несли свой груз боли и переутомления. С этим нужно было что-то делать.

Многие пациенты вели себя агрессивно и оскорбительно, постоянно кричали друг на друга и на персонал. Сотрудники больницы, проводившие в ней сутки напролет семь дней в неделю, были измучены и то и дело брали отгулы, чтобы хоть как-то уменьшить стресс. Обстановка в отделении была невыносимо напряженной.

Не зная, что предпринять, Эмма решила просто слушать. Она встретилась с каждым из коллег, чтобы выслушать все, что их тревожит.

Эмма обнаружила, что отсутствие гибкости в рабочем графике мешает личной жизни ее подчиненных и подрывает их моральный дух. Тогда она составила такое расписание, которое учитывало потребности каждого члена коллектива. «Я дала коллегам то, что им было нужно, – говорит Эмма. – Система должна быть справедливой, иначе мы потеряем хороших людей».

Очень важно, что каждый медработник почувствовал: начальник прислушивается к его мнению. Сотрудники больницы тоже начали больше слушать пациентов, стали более отзывчивыми к их нуждам. В отделении перестали повышать голос, стало меньше оскорблений и агрессии. Вскоре количество отгулов, которые брали медработники, сократилось вдвое. «Когда мы обращаемся с людьми так, как хотели бы, чтобы обращались с нами, это не может не подействовать», – считает Эмма.

В 2003 г. Эмма Брэндон была удостоена звания «Лучший начальник Британии».

Навык 5: сначала стремитесь понять, а потом быть понятым

Обратная связь должна быть искренней и достоверной

Успешные руководители регулярно общаются с сотрудниками по служебным делам, сочетая обдуманность и смелость. Чтобы обратная связь была честной и достоверной, они следуют правилам, приведенным ниже.

Обратная связь от менеджера изменила ее жизнь

– Энн Фадж

Одной из самых успешных женщин американского бизнеса является Энн Фадж, в недалеком прошлом возглавлявшая деятельность компании Kraft Foods. Первой ступенькой на карьерной лестнице Фадж в компании была должность менеджера проектов.

Не все шло гладко. Проблема была в том, что Энн работала бок о бок с другими «новобранцами», такими же молодыми, целеустремленными и амбициозными специалистами, как она сама. Девушка нервничала из-за того, как коллеги непрерывно обсуждали свои успехи, отмечали продвижение и относились к каждому проекту как к очередной ступени вверх по карьерной лестнице.

Все это настолько мешало Энн сосредоточиться, что страдало качество ее работы. Она решила спросить совета у своего руководителя. И услышала вот что: «Просто делай то, что нужно. Сосредоточься на работе и делай ее на все сто. Не жалей на это времени и сил, а карьера сама о себе позаботится». Как вспоминает Энн Фадж, эта фраза стала для нее переломным моментом и ключом к успеху.

Мораль вот в чем: правильно построенная обратная связь – одна из самых полезных вещей, которые руководитель может предложить подчиненным. Она способна в буквальном смысле изменить жизнь.

Навык 6: добивайтесь синергии

Успешное решение задач, возникающих в процессе деятельности, опирается на два принципа.

Не просто принимайте различия, но намеренно ищите их!

Эффективные менеджеры специально интересуются мнениями, отличными от их собственного. Они знают, что источником хороших идей являются активные, здоровые дискуссии, а не «групповое мышление».

В процессе поиска новых, лучших решений используйте синергию

Преуспевающие компании находятся в непрерывном поиске новых, более удачных способов достижения своих целей. Сначала они определяют критерии успеха. Затем формулируют «прототипы» – быстрые гипотетические решения. Далее команда ищет «варианты» – противоположные предложения, которые переворачивают все с ног на голову. Наконец, в идеале находится «третья альтернатива», объединяющая лучшее из двух предыдущих вариантов действий (см. главу 5).

Третья альтернатива, спасшая Avon

– Андреа Юнг

Некоторое время назад Avon, одна из крупнейших косметических компаний в мире, переживала период упадка. Покупатели воспринимали ее бренд как устаревший.

В 1999 г. компанию возглавила Андреа Юнг, которой удалось «кардинально изменить имидж Avon». Объем продаж, составлявший 5,3 млрд долларов США взлетел до 8 млрд долларов.

Руководству Avon удалось найти решение задачи, казавшейся неразрешимой.

Компания традиционно придерживалась модели прямых продаж косметики, а значит, не имела доступа к значительному количеству потенциальных покупателей, которые предпочитали магазины. В свою очередь торговые представители компании, в большинстве своем женщины, работавшие из дома, не хотели превращаться в конкурентов розничных магазинов, если продукция Avon появится на их полках. Какой из двух вариантов действий следовало выбрать компании: развивать прямые продажи и отказаться от розничной торговли или уволить проверенных распространителей ради сотрудничества с магазинами?

Компания нашла третью альтернативу, куда лучшую, чем казалось возможным. Почему не поставить в крупных супермаркетах небольшие киоски, в которых будут работать те же представители?

Такое решение оказалось выигрышным для всех. Компания Avon вышла на совершенно новую аудиторию – 92 % посетителей гипермаркетов никогда раньше не покупали товары из каталогов. А распространителям продукции фирма предоставила около 150 торговых точек. Довольны даже те торговые представители, кто работает по старой схеме, поскольку могут предложить своим клиентам попробовать продукцию в этих киосках.

Успешная синергия на рынке косметики позволила Avon возродиться.

Навык 7: «затачивайте пилу»

Чтобы раскрыть потенциал ваших подчиненных, необходимо следующее.

Каждый сотрудник как цельная личность

Успешные руководители в общении с подчиненными всегда учитывают разные стороны их личности.

Они следят за тем, чтобы:

• каждый человек относился к делу с душой (в противном случае они обращаются к естественной мотивации и стараются пробудить энтузиазм);

• у каждого члена команды была пища для ума – пространство, где могут использоваться и развиваться его навыки и сильные стороны;

• не оставались без внимания потребности тела – у всех ли коллег хорошо оборудовано рабочее место, все ли получают вознаграждение, соответствующее результатам труда;

• каждый сотрудник был предан делу, то есть видел свою деятельность исполненной смысла.

Для того чтобы раскрыть потенциал своей команды, воспользуйтесь техникой «Затачивания пилы» (см. главу 5).

Авиакомпания Southwest Airlines: инвестиции в цельную личность

Американская авиакомпания Southwest Airlines была основана в 1973 г. и с тех пор остается прибыльной, несмотря на то что ей не раз приходилось сталкиваться с трудностями на рынке авиаперевозок. Одна из причин успеха в том, что компания по-настоящему ценит своих сотрудников. Каждый год в Southwest Airlines обращаются 100 000 соискателей, а ее показатели текучести кадров меньше, чем в любой другой авиакомпании. Почему? Потому что в компании уверены в важности вложений в своих людей, в разные стороны их жизни:

– Все 32 000 сотрудников каждый год получают в день рождения поздравительную открытку от гендиректора.

– В 1996 г. на одном из авиалайнеров компании были написаны имена всех сотрудников – так Southwest Airlines отметила 23 года успешной деятельности.

– Каждый год генеральный директор компании лично отвечает на сотни писем, в которых сотрудники вносят свои предложения по улучшению работы.

– Компания направляет 15 % дохода на участие в прибылях.

– Стены главного офиса компании украшают фотографии тысяч сотрудников. «Мы ценим их больше, чем живые растения или китайскую живопись», – говорят в фирме.

«На подобных вещах можно было бы сэкономить, – объясняет председатель совета директоров Герб Келлехер. – Если бы я вдруг взял и убрал все это из бюджета, цифры стали бы значительно меньше. Но это все равно что выбросить часть своего сердца!»

Глава 2. Некоторые решения ключевых проблем менеджмента