Непредсказуемая наука совещаний. Как вывести команду на пик производительности

• Поощряйте конфликты идей (например, побуждайте людей высказываться о том, что их беспокоит в связи с той или иной идеей), а затем активно управляйте возникающими конфликтами, так чтобы это было на пользу делу и способствовало принятию оптимального решения.

• Поддерживайте такую атмосферу, где люди не боятся выражать несогласие (например, благодарите тех, кто делится точками зрения, отличающимися от доминирующих). Поощряйте дебаты.

• Быстро пресекайте любые формы неуважительного поведения, напоминая участникам о фундаментальных правилах проведения совещаний и необходимости оставаться на конструктивной волне.

Обеспечение активного участия

• Активно привлекайте других участников высказывать свои точки зрения (например, просите поделиться своими мыслями тех, кто еще не высказался). Замечайте, кто хочет высказаться, и предоставляйте им слово.

• Чтобы не допустить чьего-либо доминирования в дискуссии, используйте язык тела (например, мелким движением руки укажите на то, что пора этому человеку закругляться) и замечания, помогающие вежливо передать слово дальше (например, «спасибо вам за это»).

• Пресекайте разговоры на отвлеченные темы, напоминая участникам о целях совещания.

Стремление к консенсусу

• Проверяйте степень достижения согласия и консенсуса, чтобы понять текущее положение вещей, но без нужды не давите на других участников, заставляя их прийти к согласию тогда, когда они еще не готовы к этому (если только не поджимает время).

• Знайте, когда следует вмешиваться в процесс и применять власть (например, когда участники совершенно расслабляются и начинают разговаривать о посторонних вещах) и когда следует предоставлять процессу идти своим чередом.

• Будьте честным и объективным посредником, не отдавая никакой из точек зрения предпочтения. Старайтесь быть беспристрастным. Дайте понять участникам, что ваше мнение – лишь одно из многих.

Хотя перечисленные методы фасилитации вполне согласуются с концепцией лидерства как служения и определенно могут способствовать успеху совещания, ничто из этого не запрещает лидеру проявлять себя прямолинейным и решительным начальником и активно направлять дискуссию в нужную сторону, если это необходимо. Больше того, непосредственным образом включиться в разговор и взять инициативу в свои руки – это может быть как раз то, что требуется от руководителя совещания. Или бывает так, что руководитель сам является экспертом в обсуждаемых вопросах, и, когда он твердо придерживается своей точки зрения, это может быть критически важным фактором успеха. Однако, когда такие решительные административные действия сочетаются с концепцией лидера как служителя и помощника, остальные участники относятся к такому поведению с гораздо большим пониманием, потому что знают своего лидера с самой лучшей стороны.

В общем и целом руководители, придерживающиеся принципов служения, лидеры «дающие» гордятся своей ролью посредников, проводников и понимают, что это путь к собственному успеху, а также успеху других людей и всей организации. Вот это и есть умонастроение «дающего». Это и есть умонастроение лидера-служителя. Это тот образ, который вам нужно увидеть в зеркале. И в конечном счете это ведет к личному счастью. Исследования подобного поведения указывают на то, что это является одним из самых надежных факторов, предсказывающих удовлетворенность жизнью, это готовность помогать другим людям.

По этой теме очень хорошо высказался писатель Уильям Артур Уод:

Приключения жизни – учиться. Предназначение жизни – расти. Природа жизни – меняться. Испытание жизни – преодолевать. Сущность жизни – заботиться. Возможность жизни – служить. Секрет жизни – отваживаться. Соль жизни – дружить. Красота жизни – дарить.

Резюме

В этой главе мы попытались выяснить, почему руководство совещаниями бывает неоптимальным, а также как отражается восприятие лидерами своих качеств и навыков на подготовке и проведении совещаний. Зачастую лидеры оказываются на самом деле совсем не такими умелыми, какими они себя считают. Эта проблема не до конца исследована из-за неадекватной оценки самих совещаний и работы тех, кто их проводит.

Исследователи из компании Green Peak Partners и Школы трудовых отношений Корнеллского университета изучали факторы успеха среди 72 директоров общественных и частных компаний. Согласно их выводам, высокий уровень самосознания является исключительно важным фактором, предсказывающим общий успех. Руководители с более высоким уровнем самосознания гораздо эффективнее нанимают работников и – может быть, это самое главное – гораздо эффективнее используют таланты окружающих их людей. Инструменты из этой главы помогут вам достичь более высокого уровня самосознания, которое, в свою очередь, в сочетании с опытом и тренировками, правильным менталитетом и надлежащей обратной связью поможет вам усовершенствовать работу с командой и улучшить руководство совещаниями.

Выводы

1. Поймите – и примите – тот факт, что вы, вероятнее всего, не так хорошо проводите совещания, как вам кажется. Факты свидетельствуют о том, что мы с большой вероятностью переоцениваем свои способности, и принятие этой реальности является ключом к самосознанию и самосовершенствованию.

2. Учитывая, что мы наверняка переоцениваем свои способности, разберитесь в том, насколько хорошо на самом деле вы руководите совещаниями. Как другие участники ведут себя на совещании? Имеют ли место посторонние разговоры? Может быть, люди больше смотрят в смартфоны, чем на выступающих? Вы пробовали проводить быстрое анкетирование? Такая информация наверняка повысит ваш уровень самосознания и позволит иметь более точную картину, чем картина, создаваемая вашим восприятием.

3. Сделайте эффективное руководство совещаниями приоритетом в своей организации: начните с включения вопроса о совещаниях в опросные листы при всесторонней аттестации менеджеров; обязательно включите вопрос о проведении совещаний в ежегодные отчеты служащих. Не пытайтесь делать все своими силами – пусть каждый работник постарается внести свой вклад в позитивные перемены.