Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста

* Переложить эту задачу на кого-то другого.

* Объяснить, почему у него такой печальный результат.

* Понять, как же все-таки его продавать, и научиться это делать.

Последняя цель весьма любопытна 3 тонкими и важными нюансами:

1. Большинство сотрудников так реально не думает!

2. Оставшаяся часть сотрудников не может ее выразить в правильной форме, например: «Я не могу продать этот товар, так как не знаю… Но я очень хотел бы узнать и научиться!»

3. Это самая выгодная цель для руководителя.

Именно в такой очередности я и буду писать цели сотрудников далее. Самые выгодные для руководителя – в конце, самые невыгодные – в начале.

Теперь, когда у нас есть ответы на 3 вопроса, возникает 4: «Что же делать руководителю?»

Примеры:

1. «Василий, ты понимаешь, что только что признался в том, что:

не умеешь продавать?

не умеешь продавать этот товар?»

Если сотрудник отвечает Вам: «Умею». В этом случае Вы смело говорите ему следующее: «Тогда продавай!»

Если сотрудник отвечает Вам: «Не умею». Хороший сотрудник, потому что честный и видит зону своей некомпетентности. А это первый шаг на пути повышения своей эффективности! В ответ Вы ему задаете вопрос: «Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать и научиться продавать этот товар?» Вопрос прост и гениален в своей простоте. Почему? Потому что Вы только что вернули сотруднику ответственность за наличие у него необходимых знаний, умений, навыков. Только что Вы его развернули с детской позиции во взрослую! Обязательно зафиксируйте письменно его идеи – ответы на Ваш вопрос. Может ли быть так, что сотрудник Вам скажет: «Не знаю, что бы мог сделать». Конечно, может. В этом случае Вы можете пойти тем же путем: «Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать ответ на предыдущий вопрос?» Другой путь: «Как ты думаешь, к кому бы ты мог обратиться с этим вопросом и получить ответ?» Важно, чтобы Вы сейчас поняли следующую вещь: если Ваш диалог с сотрудником пошел по этому пути, то, скорей всего, сотрудник не умеет задавать вопросы и искать на них ответы, что говорит о его весьма низких интеллектуальных способностях и умении мыслить (для продажника это весьма чревато низкими показателями, ведь чем лучше он думает, ставит вопросы и находит на них ответы, тем лучше продает) либо о его низкой мотивации к работе, или все сразу. Такая Ваша реакция на манипуляцию или отговорку сотрудника не избавит Вас от них с первого раза, но существенно уменьшит. А вот уже через 2—4 раза таких Ваших реакций избавит от этой и похожих манипуляций. Сотрудники начнут весьма серьезно думать, прежде чем Вам их сказать. У них должен быть весомый повод или решение, план действий! И если Вы получите именно такой результат, то смело радуйтесь – мысли Вашего сотрудника наконец-то становятся мыслями взрослого человека, конструктивными, и инициатива направлена в мирное русло!

2. «Елена, скажи, что из перечисленного ты не знаешь: …,…» (перечисляем все, что было написано в ответах на наш второй вопрос самим себе). После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.

Другая формулировка, которая также может сослужить Вам хорошую службу: «Елена, скажи, какие знания из перечисленных могли бы тебе помочь продавать этот товар: как продавать данный товар? чего хотят клиенты? каковы преимущества товара/услуги? как донести конкурентные преимущества товара/услуги до клиента? как связать потребности клиента с нашими возможностями? как сформировать потребность у клиента именно в этом товаре/услуге?» После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.

Помните, когда сотрудник рассказал, что он будет делать, Вы совместно с ним это зафиксируете, обозначите сроки контроля. Дополнительно Вы можете озадачить сотрудника необходимостью провести презентацию, мастер-класс по этой теме для коллег. От этой, как и от первой технологии, Вы можете отказаться тогда, когда у сотрудников не возникает больше манипуляций и отговорок, или они их проговаривают вместе с идеями, планом действий и решениями.

3. «Дмитрий, а ты хотел бы научиться продавать этот товар?»

Хитрый вопрос…

Может быть так, что сотрудник скажет «нет»? Конечно. Шансов мало, но может. Если Ваш товар, действительно не тот или плох, то сотрудник молодец – с принципами, что очень ценно для создания долгосрочных отношений с клиентами. Если с товаром/услугой все замечательно, но сотрудник все же так сказал, то вопрос: «Что же он тогда здесь делает?» Либо у Вас с ним явный/неявный конфликт, либо у него нет мотивации на работу у Вас или в принципе. Если сотрудник стоит того, чтобы решать с ним конфликтную ситуацию – решайте. Если нет – прощайтесь, как и в случае отсутствия мотивации на работу!

Сотрудник, который пока не готов к смене работы или замотивированный на работу, скажет Вам: «Да, хотел бы!» И Вы снова возвращаетесь к первому сценарию, задавая вопрос: «Тогда как, где, у кого, каким образом ты бы мог этому научиться?»

Еще одна любопытная версия беседы с сотрудником: «Ты предлагаешь больше этот товар не продавать?» Если сотрудник соглашается, задайте ему вопрос: «А продавая какой товар, ты можешь мне гарантировать отличный результат?» Мы прижали этим вопросом сотрудника к стенке – он понимает, дело не в товаре, дело в нем, потому что гарантий он дать не может. Если до сотрудника не доходит истинная причина, которую я только что назвала, то прямо скажите человеку: «Дело ведь не в товаре. Дело – в необходимости повысить свой профессиональный уровень! Как ты можешь это сделать?» Если же он все же дает гарантии, уточните: «Чем можешь поручиться?» Поручается? Серьезным для себя? Заключайте с ним сделку! Возможно, у Вас появится перспективный партнер! В любом случае Вы ничего не потеряете, или в минимальном количестве. И, конечно, помните о том, что, возможно, сотрудник вам сообщил правду – товар/услуга не те, не соответствуют ожиданиям клиентов. В этом случае поблагодарите сотрудника и займитесь поиском средств и инструментов улучшить товар/услугу.

2. Это никому не нужно

3. Им ничего не надо (клиентам, сотрудникам)

В чем сейчас признается сотрудник?

* Что он не может продать товар/услугу, убедить в важности идеи, предложения, замотивировать людей, отработать возражение коллег, сотрудников или клиентов и пр.

* В том, что он не верит в этот продукт/идею.

* Возможно, человек сам в этом разочарован.

* Пытается это предложить тем, кому не нужно.

* Не знает, что им нужно/надо.

Чего, кого не знает сотрудник?

* Как убедить в нужности продукта, товара, идеи, предложения, решения? Замотивировать?

* Как сформировать чувство нужности в этом продукте, товаре, идее, предложении и пр.?

* Ценности, значимости, преимущества продукта, товара, идеи, предложения, решения.

* Тех, кому это будет нужно, и как их находить или выявлять?

Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?

* Объяснить, оправдать свой плохой результат.

* Переложить ответственность на другой отдел, службу: «Они такое произвели, закупили, такую придумали идею, что это никому не нужно» (одна из манипуляций, которую здесь разберем, но позже).

* Понять, что можно сделать, как выйти из такой ситуации и научиться этому.

* ВНИМАНИЕ!!! Одной из целей сотрудника может быть сообщить Вам правду! Насколько Вы готовы ее услышать?

Самые выгодные для руководителя цели – последние 2.

Что же делать руководителю?

Читая книгу, вы заметите, что многие техники повторяются, хотя содержание в зависимости от отговорки будет разное, как и важные тонкости. Это сделано намеренно, чтобы повысить эффективность прочтения книги.

1. «Василий, поправь меня, если я ошибаюсь, но верно ли я понял, что ты:

не можешь продать данный товар/услугу, убедить коллег/руководство в целесообразности реализации этой идеи?

ты не уверен в качестве/ характеристиках/ценности этого предложения?

сам в этом разочарован?

пытаешься предложить тем, кому это не нужно?»

Если сотрудник не соглашается с одной из Ваших версий, переходите последовательно к другой. Если сотрудник не соглашается ни с одной из Ваших версий, то спросите у него: «Тогда назови, пожалуйста, причину твоего утверждения и обоснуй ее». Только при наличии обоснования (цифры, факты, статистика, отзывы коллег или клиентов, результаты исследований, анализ трендов), можно отнестись к данному утверждению серьезно и перевести его из манипуляции в задачу компании, отдела, требующей решения.