Принцип Дерипаски: железное дело ОЛЕГарха

В декабре 2006 года произошло своего рода знаменательное событие, «Русал» запустил Хакасский завод (ХАЗ) мощностью 300 тысяч тонн алюминия. Знаменательное оно потому, что этот завод стал первым после распада СССР алюминиевым производством, запущенным в новой России. До этого лишь делили и перекраивали советское наследие.

Затем «Русал» приступил к строительству Тайшетского алюминиевого завода в Иркутской области мощностью 600–750 тысяч тонн. Предполагается, что предприятие даст рабочие места 3000 человек, для которых построят 150 тысяч квадратных метров жилья, но произойдет это не раньше 2012 года.

Примерно в то же время возобновились работы по богучанскому проекту – гидроэлектростанции и алюминиевому заводу, однако впоследствии Богучанская ГЭС стала яблоком раздора между Дерипаской и Анатолием Чубайсом. Даже после разрушения РАО «ЕЭС России», чему, надо отдать должное, Дерипаска активно сопротивлялся, судьба проекта остается туманной. Правда, стоит отметить, что авария на Саяно-Шушенской ГЭС, произошедшая в августе 2009 года, из-за которой алюминиевые предприятия Дерипаски стали испытывать нехватку энергии, послужила своеобразным, хотя и весьма мрачным, катализатором богучанского проекта.

Как стратегическая задача перед «Русалом» стояло доведение доли алюминиевых сплавов до 50 % от общего объема производства. Запущенная модернизация литейных производств была задумана именно для выполнения этой задачи. Параллельно не прекращалась работа по разработке новых спецификаций сплавов. Однако не стоит заблуждаться насчет того, что компания производит высокотехнологичную продукцию. Выпуском собственно изделий из алюминия занимаются другие организации, а Дерипаска в основном производит алюминиевые чушки и торгует, по сути, сырьем для разнообразных современных производств на базе алюминия. Ведь даже заводы по выпуску алюминиевого проката в Самаре и Белой Калитве, как мы помним, были проданы «Русалом» Alcoa. Видимо, так поделен мировой рынок, и друг к другу в огород они не лезут.

В 2006 году «Русал», претендуя на большой кредит зарубежных банков, сделал небольшой шаг к прозрачности. Первой из раскрытых сведений стала информация о владельцах: конечным бенефициаром 100 % акций компании был тогда назван Олег Дерипаска.

Вообще недостатка в желающих дать кредит «Русалу» не было, рентабельность этой компании всегда была рекордной: 22–30 % в разные года.

Конкурентные преимущества «Русала» также неоспоримы: это и доступ к богатым гидроресурсам Сибири, и режим внешнего толлинга, дающий таможенные и налоговые льготы.

Именно этот уникальный набор конкурентных преимуществ позволил совершить следующий шаг, завершивший процесс консолидации российской алюминиевой отрасли.

UC Rusal: как это встало

Слухи о возможном объединении активов «Русала» и СУАЛа ходили по рынку почти два года до официальной декларации о создании UC Rusal, и была тому своя подоплека. СУАЛу и «Русалу» принадлежали почти все добывающие и производственные мощности алюминиевой промышленности России. Сильной стороной компании Виктора Вексельберга были сырьевые активы, а компании Дерипаски – производственные мощности, обеспеченные собственным сырьем лишь на 60 %.

В результате объединения бизнесмены действительно получили бы полный контроль над российским алюминиевым рынком. Однако до начала процесса слияния их сотрудничество ограничивалось проектом «Коми Алюминий» по разработке боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.

На самом деле попытки сближения были, но они оставались на кулуарном и переговорном уровне, поскольку определить и зафиксировать принципы и условия, устраивающие обе стороны, было сложно. Толчком к объединению послужило появление в сделке третьей стороны, крупнейшего в мире трейдера алюминия и глинозема, компании Glencore, с которой «Русал» регулярно и раньше сталкивался при ведении своего бизнеса. Например, в 2004 году «Русал» проиграл Glencore в борьбе за глиноземные активы в Ирландии, а затем и за контроль над глиноземным заводом Alpart.

Тогда руководство «Русала» начало переговоры о возможном присоединении глиноземных активов Glencore. После достижения договоренности в 2006 году СУАЛ воспринял это как аргумент в пользу объединения. Помогло Дерипаске и то, что уже много лет Вексельберг не мог найти покупателя для своего актива, хотя попыток было множество. Кому только не предлагали СУАЛ: и британскому инвестфонду Fleming Family & Partners, и норвежской Hydro Aluminium, и сырьевой корпорации Anglo American.

Вопрос согласования сделки Федеральной антимонопольной службой был решен на удивление быстро. Возможно, потому, что незадолго до подачи заявки в ФАС о рассмотрении сделки на работу к Дерипаске осенью 2006 года перешел Валерий Драганов, бывший до того председателем комитета Государственной думы РФ по экономической политике, предпринимательству и туризму, а прежде руководителем Государственного таможенного комитета. В «Русале» он был назначен на должность заместителя гендиректора компании по связям с госорганами. Впрочем, представители ФАС потом подчеркнули, что закон «О конкуренции» одобряет сделки, способствующие укреплению позиций российских производителей на мировом рынке.

Председателем совета директоров объединенной компании был объявлен президент СУАЛа Брайан Гилбертсон; кроме него, СУАЛ представлен еще одним участником, шесть мест из двенадцати заняли представители Олега Дерипаски, еще три – независимые директора, и лишь одно место было зарезервировано для Glencore. Генеральным директором самой крупной в мире алюминиевой компании стал глава «Русала» Александр Булыгин. Кстати, именно ему приписывают решающую роль в переговорах о сделке.

Об образовании новой компании заявил Виктор Вексельберг. Как потом объясняли, психологически важно было дать первое слово главе СУАЛа, ведь из владельца компании он превратился в миноритария. Но все же доля Вексельберга в компании была выше, чем предполагалось: она составила 22 %, а у Glencore, напротив, всего 12 %. По мнению экспертов, Glencore тогда понизила долю в обмен на гарантии продаж через свои трейдерские структуры огромных объемов производимого объединенной компанией алюминия.

По договору на выплаты акционерам в качестве дивидендов предполагалось направлять не менее 50 % чистой прибыли. На вопрос о возможном изменении долей акционеров в будущем, заданный журналистами на пресс-конференции, Дерипаска ответил, что в течение пяти лет изменение в акционерном капитале компании без согласия всех акционеров невозможно, но опцион на выкуп долей друг у друга между ними существует. По тону, которым Дерипаска это сказал, все присутствующие поняли, что Вексельберг и Glencore в качестве собственников «Российского алюминия» просуществуют недолго. (Не исключено, что такие планы у Дерипаски имелись уже на момент слияния, скорее всего, он не откажется от них даже после вынужденной продажи в будущем части своих акций Михаилу Прохорову.) В результате доли в UC Rusal распределились следующим образом: 66 % – En+ Олега Дерипаски, около 22 % – за акционерами бывшего СУАЛа, 12 % принадлежит акционерам швейцарской Glencore.

Ежегодная выручка укрупненной алюминиевой компании составляла около $12 млрд. На ее предприятиях в 17 странах мира на пяти континентах работали свыше 100 тысяч человек. Капитализацию компании на тот момент эксперты оценивали в $25–30 млрд.

В объединенную компанию «Российский алюминий» перешли бокситовые, глиноземные и алюминиевые предприятия «Русала» (в том числе в Австралии, Гайане, Гвинее, Нигерии и др.), СУАЛа и глиноземные активы Glencore. Также туда вошли 50 % акций «Русала» в Богучанском энергометаллургическом объединении и принадлежащее на паритетных началах «Русалу» и СУАЛу ЗАО «Коми Алюминий».

«На определенном этапе для посещения всех заводов за границей "Русал" был вынужден зафрахтовать большой Boeing, поместить туда свою команду экспертов и облететь полсвета за короткий срок. К счастью, все прошло нормально, вот только на Ямайке коллеги поймали вирус тропического гриппа, от которого избавились лишь в Москве», – вспоминал о трудностях исторического этапа юрист, участвовавший в процессе слияния.

В результате родилась самая крупная алюминиевая компания в мире – Объединенная Компания «Российский алюминий», или UC Rusal. Правда, в СМИ ее зачастую называют, как и раньше, просто «Русал», хотя после 2007 года это уже несколько иная компания. На полную консолидацию ушло двенадцать лет кропотливой работы.

СУАЛ оставил за собой Демидовский завод и Каменск-Уральский метзавод, а «Русал» – производство алюминиевых конструкций и тары и черногорский Kombinat Alumina Podgorice (КАР).

При создании объединенной компании Glencore получила около $1 млрд на рефинансирование долга своих предприятий, совладельцы СУАЛа – $100 млн, а сам Олег Дерипаска продал новому алюминиевому гиганту фольгопрокатные заводы за $210 млн.

Головной компанией стала United ^тра^ Rusal Limited, зарегистрированная на острове Джерси. Тут стоит упомянуть, что офшоры используются не только для того, чтобы выводить прибыль, но и для защиты бизнеса от несовершенства российского финансового законодательства. Например, в офшорах очень четкое холдинговое законодательство, в соответствии с которым легко построить отношения между акционерами объединяющихся фирм. Но не стоит забывать и о том, что офшорные зоны обладают сравнительно мягким налоговым режимом.

Генеральный директор «Русала» Александр Булыгин, который был, по сути, мотором проекта, так объяснял тогда свое видение перспектив: «Во-первых, мы достигаем полной самообеспеченности по сырью и решаем одну из ключевых задач как для "Русала", так и для всей российской алюминиевой отрасли. Во-вторых, мы усиливаем свое международное присутствие на ключевых рынках, что позволит существенно расширить нашу клиентскую базу и создать платформу для последующего активного развития. В-третьих, доступ к энергоресурсам и интеграция лучших производственных и управленческих практик трех компаний открывают новые возможности для дальнейшей экспансии. Мы создаем компанию – мирового лидера, вносим значительный вклад в укрепление авторитета нашей страны как мощной индустриальной державы. Эта интеграция станет базой для нового старта и предоставит дополнительные возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников компании. Мы намерены создать международную диверсифицированную энергометаллургическую корпорацию, которая используя доступ к энергоресурсам, мощную научно-исследовательскую базу и профессионализм сотрудников, сможет обеспечить лидерство созданной компании по целому ряду новых направлений по добыче сырья и производству металлов».

Там же на Джерси будет зарегистрирован основной трейдер группы – компания RTI Limited (по сути являющаяся собственником отправляемого в Россию глинозема и затем выплавленного там алюминия), по соглашению с которой толлинговая компания RS International (зарегистрированная в Швейцарии) займется физическими поставками глинозема на российские заводы и вывозом обратно небесного металла. За границей российский алюминий будет продавать Rusal Marketing (также со швейцарской регистрацией), а в России «ОК Русал – торговый дом», затем у UC Rusal появятся торговые подразделения в США и Японии.

Можно долго спорить о том, нужен ли России такой гигант, однако неоспоримо, что так, как было в 1990-е – начале 2000-х годов, дальше продолжаться не могло, иначе страна реально осталась бы без алюминиевой промышленности.

Разумеется, стоит еще множество нерешенных задач, которыми попрекают Дерипаску, – это и вялотекущая модернизация, и отсутствие предприятий, выпускающих высокотехнологичную продукцию, и вывод большой части прибылей из оборота и т. д. Но, как говорится, кто везет, на том и едут, других «локомотивов экономики» у нас пока нет.

Итак, созданная в марте 2007 года ОК «Российский алюминий» стала, хотя и ненадолго, крупнейшим в мире производителем алюминия с мировой долей около 12 % рынка.

Главной проблемы – недостатка собственного сырья и сильной зависимости от колебаний мировых цен на глинозем и бокситы – отныне для «Русала» не будет, запасов хватит минимум на сто лет. Можно забыть об этой проблеме и развиваться дальше. Новая наднациональная компания позволила укрепить сырьевую независимость за счет обладания зарубежными производствами. Наконец, это реальная возможность для обмена и привлечения в Россию передовых технологий.

По итогам объединения Олег Дерипаска высказывался в своем духе, то есть весьма лаконично: мол, интеграция «Русала» и СУАЛа завершает процесс консолидации в российской алюминиевой отрасли, а добавление активов Glencore трансформирует объединенный бизнес в действительно глобальную компанию, основными конкурентными преимуществами которой станут финансовая мощь, присутствие на ключевых рынках, доступ к энергоресурсам, уникальная производственная и технологическая база.

Чушки в строю

После такого крупного слияния на рынке появились предположения о том, как будет дальше развиваться российский алюминиевый гигант. На вопросы о возможности интеграции новой компании с лидером мировой алюминиевой отрасли Alcoa, что многие давно предполагали, Дерипаска отвечал категорично: «Никогда в жизни». Но вообще-то, как он однажды заметил, между глобальными горно-металлургическими компаниями в лице высших менеджеров и акционеров зачастую бывают вполне дружелюбные отношения, даже близкие.

Однако больших иллюзий по поводу того, какое место отведено России на мировом алюминиевом рынке, никто и не питает, и свое место осознают все: «Предстоят годы кропотливой работы, прежде чем мы сможем изменить это положение вещей, – признавался в интервью "Профилю" заместитель гендиректора "Русала" Александр Лившиц. – На рынке высокого передела свои мощные игроки. Зарубежные партнеры традиционно предпочитают покупать в России алюминиевые чушки и затем на своих заводах производить из них более дорогую продукцию».

Никто не сомневается, что чушка русская, которую производит UC Rusal – это и есть прочное и незыблемое место России в лице Дерипаски на мировом алюминиевом рынке. А из-за ограниченности предложения электроэнергии в мире новых игроков на рынке алюминия пока не предвидится.

Благодаря богатой на энергию Сибири себестоимость алюминия на «Русале» ниже, чем на Западе или даже в Китае. Во всем мире дорогая энергия просто истребляет алюминиевую отрасль. В 2005 году в Западной Европе прекратили работу четыре алюминиевых завода общей мощностью 400 тысяч тонн. Таким образом, российский «Русал» наиболее приспособлен к колебаниям рыночных цен на алюминий.

2007 год был знаменателен тем, что «Русал» принял свою энергетическую стратегию, в которой заявил о намерении сделать упор на создании собственной генерации и покупке угольных разрезов. Еще бы, вопросы стоимости энергии крайне важны для «Русала», ведь от этого зависит уровень рентабельности его предприятий и, соответственно, уровень конкурентоспособности на мировых рынках.

Вот главная причина интереса Дерипаски к Богучанской ГЭС, и это несмотря на то, что по рентабельности «Русал» всегда значительно превосходил конкурентов, в среднем она составляла 25 %. Для сравнения: Alcoa довольствовалась 5,3 %, а Alcan – 0,6 %.

Именно на тучные 2006–2007 годы пришлись самые щедрые дивиденды, выросшие из головокружительных цен на алюминий: $2500–3200 за тонну. Рост рынка и успешное создание объединенной компании позволили Дерипаске вплотную приступить к реализации своих давних планов: он собирался войти в пул акционеров «Норильского никеля».

В декабре 2007 года было объявлено, что UC Rusal приобретает блокирующий пакет акций компании «Норильский никель». То приобретение далось «Русалу» нелегко, потребовались и беспрецедентные меры по снижению издержек, в их числе отмена многих социальных программ, и отмена повышения зарплат. Многие менеджеры тогда покинули «Русал» ради более денежных мест работы. Помимо этого были взяты кредиты в иностранных банках, около $4,5 млрд, под личные гарантии основных акционеров – Дерипаски и Вексельберга. Кредит был синдицированным, в нем принимали участие ABN Amro, BNP Paribas, Credit Suisse, Merrill Lynch, ING, Barclays, HVB, Natixis и Calyon.

Группа ОНЭКСИМ, принадлежащая Михаилу Прохорову, продала 25 % плюс одну акцию «Норникеля» UC Rusal. Это стало возможным сразу после того, как Владимир Потанин отказался принять оферту своего бывшего партнера Прохорова на выкуп принадлежащего ему блокирующего пакета.

К 2008 году акции «Русала» были распределены следующим образом: Олег Дерипаска – 56,7 %, акционеры СУАЛа – 18,92 %, Михаил Прохоров – 14 %, Glencore – 10,32 %. Акционеров много, а ответственный за все один! Всегда один. Вообще Дерипаска известен своей бескомпромиссностью, и лучше всего у него что-то получается там и тогда, где нет партнеров или где он – хозяин.

В 2008 году (соответственно, по итогам 2007-го) Олег Дерипаска был признан агентством Bloomberg крупнейшим алюминиевым магнатом в мире. «Русал» тогда занял первое место в мире по объему производственных мощностей для выпуска алюминия. Однако всего через полгода первенство перешло к объединенной компании Rio Tinto Alcan.

В последние годы Дерипаска активно расширялся: покупал новые производства и компании, проводил модернизацию. На приобретение новых активов брались не только кредиты, но и выводились деньги в качестве дивидендов. Хотя обычно их размер – тайна за семью печатями, известно, что на выплаты уходит, как правило, не менее 90 % от чистой прибыли компаний. По неофициальной информации, в 2006 году эта цифра составляла около $4,6 млрд. Это был рекорд: за 2005 год владельцы компании получили $1,48 млрд, за 2004 год – $978 млн. При том, что менеджмент UC Rusal всегда настаивал на том, чтобы акционеры реинвестировали средства в бизнес.

Разумеется, это классическое противоречие между трудом и капиталом во время кризиса обострилось. По сути, на падающем рынке подобное требование менеджмента воспринимается акционерами как попытка залезть в их карман. Думается, в этом конфликте, неизбежном для любого рабочего процесса, заключается еще одна причина расхождения на пике кризиса между Дерипаской и гендиректором UC Rusal, его давним товарищем Александром Булыгиным.

В первой половине 2008 года «Русал» все еще наращивал объемы производства, особенно выпуск литейной продукции с высокой добавленной стоимостью. Прирост шел за счет модернизации, за счет Хакасского алюминиевого завода, который вышел на полную проектную мощность в 300 тысяч тонн металла в год, завода Alscon в Нигерии и пуска пятой серии электролиза на Иркутском алюминиевом заводе.

Кстати, для своего бизнеса более перспективными Дерипаска считает такие рынки, как Япония, Китай и Индия. Россия от соседства с Китаем только выиграет: «У нас рынок прямо на границе, куда у нас железные дороги были проложены еще царем. Их экономика – огромный поезд, и мы этим поездом хотим воспользоваться». «США – последнее место на земле, куда я буду теперь инвестировать», – заметил он. Однако к этому моменту Дерипаска уже успел вложить около $200 млн в неудачный проект Volga Siber, реализованный на базе завода Sterling Heights Automotive Plant, купленного в 2006 году у Chrysler.

Впрочем, уже тогда проявились первые признаки надвигающегося системного кризиса.

В марте 2008 года UC Rusal отложила реализацию одного из самых масштабных проектов – строительство бокситоглиноземного комплекса «Коми Алюминий». Причина – энергетические ограничения. Впервые, пожалуй, на тот момент в истории алюминиевого бизнеса. До Саяно-Шушенской катастрофы, когда в полном энергетическом локауте оказались крупнейшие предприятии UC Rusal – СаАЗ и КраАЗ, оставалось еще почти полтора года.

А тогда исходная компания Дерипаски «Русал» не смогла договориться с Газпромом о поставках топлива на местную ТЭЦ. СУАЛ и «Русал» с 2006 года вместе занимались сооружением в Коми бокситового рудника, глиноземного и алюминиевого заводов, что позволило бы осуществлять полный цикл производства – от добычи исходного сырья до выпуска металла. Ориентировочная стоимость проекта превышала $2 млрд. Иностранных инвесторов на этот проект не нашлось, их смущало то, что они не получили от правительства четкого ответа на вопрос, сколько будет стоить электроэнергия через пять лет.