HR как он есть

Вложения в построение HR-процессов и систем похожи на инвестиции в воспитание детей. Когда вы отправляете пятилетнего ребенка в музыкальную школу, трудно оценить вероятность того, что через 20 лет он станет известным пианистом. Возможно, она составляет сотые доли процента. Но, если вы не отправите его в школу сегодня и сегодня не вложите много времени и сил в занятия музыкой, пианистом он не станет никогда. Приучая ребенка читать книги и делать уроки, вы не можете быть точно уверенными, что он или она окончит престижный университет и получит высокооплачиваемую работу. Иногда бывает так, что двоечники и лентяи тоже становятся очень успешными людьми. Но стоит ли в таком важном деле полагаться на случай?

Так и в бизнесе. Роль любого генерального директора и акционера заключается в том, чтобы обеспечить устойчивость и преемственность бизнеса при переходе управления к другому руководителю или владельцу. Даже если на сегодняшний день никто не собирается продавать компанию, эта ситуация может возникнуть через десять лет. Если основатели бизнеса хотят, чтобы он просуществовал 100 лет, как многие международные компании, надо внимательно изучить их опыт и понять, почему, например, качество «Coca-Cola» и вкус батончика «Mars» никак не зависят от смены руководства в головном офисе и от того, кто осуществляет финансовый контроль над компанией. Стали бы эти успешные и давно существующие на рынке компании инвестировать свои средства в процессы и системы, которые за прошедшие 100 лет никак себя не оправдали? Международные компании, несмотря на высокие прибыли, очень любят экономить деньги и стремятся к максимальной эффективности.

Их многолетняя практика доказала, что профессиональная HR-команда с большими полномочиями помогает бизнесу сформировать высокоэффективную организацию, построить успешную систему вознаграждения, обеспечить преемственность и развитие руководителей. Сами линейные руководители не в состоянии построить эти сложные HR-системы, как в силу отсутствия нужной квалификации, так и в связи с нехваткой времени и фокуса. Стоит упомянуть и аспект независимости. Если функциональные руководители сами разрабатывают свою систему премирования или сами принимают решение об увольнении неугодного работника, возможны злоупотребления. HR в подобных ситуациях может выступать независимым экспертом, который предоставит генеральному директору или собственнику объективную точку зрения. Безусловно, для этого HR-директору необходимы статус, аналогичный остальным топ-менеджерам, и прямой доступ ко всей информации и к первому лицу.

Ещё один важный момент для тех, кто планирует работать в сфере управления персоналом, – HR-директор очень редко становится генеральным директором. Для любой другой топ-позиции (финансовый директор, операционный и т. п.) возможен карьерный рост, а для HR его должность – зачастую предел. То есть HR-директора сознательно выбирают направление работы, которое не позволит им достичь абсолютной вершины карьеры в бизнесе.

Таким образом, выходит, что HR-директор (менеджер) – достаточно непростая специальность, а выбирающие ее люди проявляют определенный героизм. Они приносят своего рода жертву в пользу любимой профессии. Как же специалисту по HR сделать хорошую карьеру и при этом не тратить все силы на ежедневное убеждение бизнеса в собственной необходимости и целесообразности?

На мой взгляд, самый эффективный способ – предложить бизнесу решения и ответы на вопросы, которые «традиционный» HR не всегда относит к зоне своей компетенции и ответственности.

Возьмем, например, задачу повышения производительности труда. В этом вопросе возможны самые разнообразные направления деятельности для HR. Мы можем взять на себя руководство проектом по использованию принципов непрерывных улучшений и бережливого производства в операционных подразделениях.

Другое направление улучшения производительности труда – это формирование «дерева KPI». Речь идет о финансово-экономических показателях, которые определяются в качестве целей на год для каждого руководителя компании. Начинается процесс сверху, с показателей для генерального директора. Далее они декомпозируются на уровни ниже. В итоге показатели доходят до каждого подразделения компании в виде части от корпоративной цели. Если каждое подразделение выполнит свою цель, то и генеральный директор выполнит свою.

Система формирования и управления этими показателями эффективности также входит в сферу интересов и ответственности продвинутых HR-профессионалов во многих компаниях. Это намного интереснее, чем заполнение трудовых книжек и подготовка приказов. Это важная стратегическая функция, на которую есть спрос со стороны бизнеса. Это реальный вклад в повышение производительности компании, который HR-директор делает наравне с другими участниками топ-команды.

Помимо того существует немало проектов в сфере повышения индивидуальной эффективности работников, за которые может отвечать HR. Это, в частности, оптимизация планирования рабочего времени, нормирование и автоматизация труда. Подобные задачи решаются в тесном сотрудничестве с IT и операционными подразделениями компании.

Обобщая вышесказанное, я вижу главный запрос бизнеса к HR в повышении эффективности использования человеческого капитала. За каждый вид капитала в компании отвечает определенное направление. Например, бизнес хочет брать кредит в банке под наименьший процент и эффективно его использовать, так, чтобы возврат на вложенный капитал был максимальным. За это отвечают финансисты. В таком же контексте следует воспринимать и человеческий капитал. Интерес бизнеса в том, чтобы тратить на персонал меньше, а получать от него больше. Причем под «тратить меньше» подразумевается не меньшая зарплата для конкретного сотрудника. Суть в том, чтобы в компании работало относительно небольшое число сотрудников, при этом их количество, квалификация и эффективность позволяли бы работодателю платить им высокие зарплаты и получать бо?льший возврат на вложенный капитал.

Другая важная область, где бизнес ждет от HR-директора существенного вклада, это корпоративная культура и имидж компании как привлекательного работодателя. О том, что может сделать HR в этой области, я подробно расскажу в главе 5.

Еще один запрос бизнеса к HR – это реализация программ корпоративной социальной ответственности. В некоторых компаниях вопросы благотворительности, волонтёрства, социального развития территорий присутствия также находятся в зоне ответственности HR. Подобные вещи уже выходят за рамки работы со своим собственным персоналом. Порой речь идет о взаимодействии с населением целых городов и регионов, где расположены офисы или производственные площадки компании. Также это может быть работа с определенными группами населения: учащимися школ, студентами.

В некоторых высокотехнологичных компаниях цикл работы с будущими сотрудниками достигает 10–12 лет. Для таких работодателей важно, чтобы уже в школе дети выбирали определенные специальности, например, технические или инженерные. Для этого в 10-х и 11-х классах школы учащиеся должны специализироваться по техническим предметам и в итоге сдавать ЕГЭ по физике и математике.

По статистике не более 20 % школьников выбирают выпускной экзамен по физике, потому что он сложный, и велик риск его провалить. Это значит, что на физические специальности в вузах могут поступить не более 20 % выпускников школ. Вот почему некоторые компании начинают работать с семиклассниками, проводя среди них олимпиады, открытые уроки, приглашая на экскурсии на свое производство или в лаборатории, общаясь с родителями учеников. Все делается для того, чтобы заинтересовать их в технических специальностях, подвигнуть на сдачу ЕГЭ по физике и математике, затем на поступление в технический вуз и в итоге, может быть, привлечь на работу в качестве своих сотрудников.

Такого рода программами в компании может заниматься только HR. Бизнес ожидает, что HR-служба, понимая, какие люди понадобятся компании через 10 лет, на текущем этапе наладит работу с учебными заведениями, с обществом и будет тем самым способствовать изменению отношения людей к той или иной профессии. Процесс этот достаточно сложный и в какой-то степени макроэкономический. Чтобы успешно его реализовывать, HR-профессионалам надо разбираться в экономике и финансах, интересоваться изменениями в законодательстве, смотреть на 5–10 лет вперед и понимать, куда движется мир вообще и страна в частности.

Какие же действия HR-директору надо предпринять на пути к роли полноправного партнера?

– Обеспечить себе поддержку генерального директора. Первое, что должен сделать HR еще на этапе трудоустройства в компанию, узнать у первого лица, нужен ли ему HR в качестве бизнес-партнера и готов ли гендиректор поддерживать его в этой роли. Если ответ «нет», то, на мой взгляд, ничего не получится. Бывает так, что оргструктура компании не включает HR-директора в топ-команду. Без изменения такой оргструктуры шансы на партнерский статус также очень малы.

– Стараться говорить с топ-менеджерами на языке цифр там, где это возможно. Практически для любого HR-проекта можно посчитать возврат на инвестиции в человеческий капитал (ROI on Human Capital). Внедрение информационных технологий ведет к уменьшению численности HR-администраторов, то есть экономит фонд оплаты труда. Технические тренинги и система управления эффективностью повышают производительность труда. Программы в области повышения мотивации снижают текучку персонала и абсентеизм и повышают индекс вовлеченности. Во всех этих случаях возможно сформировать бизнес-кейс, то есть посчитать, какую сумму необходимо вложить в проект и какую выгоду он принесет для бизнеса. Главное не переусердствовать в стремлении все оцифровать.

Например, программы по развитию лидерства, коммуникации, ассертивному поведению трудно поддаются количественной оценке. Косвенным образом их влияние можно оценить по индексу вовлеченности сотрудников, который замеряется до и после тренинга по лидерству для их руководителей. Рост индекса можно частично объяснить эффектом успешно проведенного обучения.

Мероприятия, связанные с продвижением корпоративной культуры, информированием сотрудников, по моему мнению, измерения не требуют. Их просто надо делать в гигиенических целях. Необходимо информировать сотрудников об успехах и новых назначениях, надо иметь корпоративную газету или сайт. Насколько газета повысит производительность труда и чем доказать ее необходимость – ни один HR не сможет ответить на эти вопросы.

– Постоянно повышать уровень своей компетентности в области финансов, экономики, лидерства и специфики той отрасли, в которой вы работаете. Лично я всегда пытаюсь узнать, какую профессиональную книгу мой непосредственный руководитель читает в настоящий момент, и делаю все возможное, чтобы достать эту книгу, прочитать ее самой и сделать так, чтобы другие руководители компании с ней также познакомились. Это позволяет управленческой команде сформировать единое интеллектуальное пространство, использовать общий профессиональный сленг, а иногда даже изменить что-то в своей стратегии.

В одной из компаний, где я работала, подобной книгой стала работа Эла Райса (Al Ries) «Нацельтесь на успех», которая в оригинале называется более точно “Focus. The Future of Your Company Depends on It”. При переводе названия на русский язык, к сожалению, пропало самое главное слово «фокус». Именно ради этого слова генеральный директор нашей компании заказал 10 экземпляров книги и вручил их своим непосредственным подчиненным.

В то время в компании шла дискуссия о том, не стоит ли расширить нашу клиентскую базу и предлагать наши услуги не только профессиональным бизнес-клиентам (B2B), но и физическим лицам (B2C). После прочтения этой книги, в которой речь идет о том, насколько важно фокусироваться на главном и отметать второстепенное, наша дискуссия стала более структурированной, поднялась на концептуальный уровень, мы все стали говорить на одном языке и, кстати, пришли к выводу, что останемся игроками в B2B сегменте!

В другой компании мне удалось методами интеллектуальной разведки узнать, что мой руководитель глубоко изучает британскую книгу “Smart Retail”. В России эта книга не издавалась, поэтому я попросила одного из своих знакомых, который собирался в Великобританию, привезти несколько экземпляров книги. Мы прочитали её всей HR-командой, использовали многие концепты автора при подготовке презентаций и выступлений на конференциях, а название книги даже стало брендом нашей программы развития топ-менеджеров.

На текущем месте работы мне также пришлось приобрести новые знания в такой области, как футбол. Для этого я прочитала несколько книг по истории футбола, в частности прекрасное произведение «Чаша Мараканы» Игоря Фесуненко; стала каждый день изучать материалы на сайтах «Спорт-Экспресс» и «Российский спорт» и, конечно, посмотрела все матчи чемпионата Европы, запоминая имена игроков каждой сборной. Это позволяет мне поддерживать дискуссию на совещаниях у руководства на профессиональном уровне, а дополнительным бонусом стал рост популярности во всех мужских компаниях.

В ближайшие годы среди продвинутых генеральных директоров и акционеров особо популярными станут книги по «технологической сингулярности» и «экспоненциальным технологиям» такого автора, как Рэй Курцвейл («Эволюция разума», «Девять шагов на пути к вечной жизни» или «Сингулярность уже близка»). Сингулярность – это состояние технологий и науки в будущем, когда искусственный интеллект превзойдет человеческий, а наука и технологии будут расти в экспоненциальной прогрессии и даже быстрее – настолько быстро, что станут недоступны для восприятия и понимания человека. Ожидается, что всё это наступит в 2045 году. Помимо того, что вы узнаете, к чему готовиться, вы ещё и получите большое удовольствие от чтения этих книг (как в детстве от научной фантастики).

Подведем основные итоги главы 1

Профессии HR в ближайшие годы не угрожают никакие внешние факторы в виде развития информационных технологий и аутсорсинга. Но в то же время не стоит ждать, что каким-то волшебным образом HR-директор сам собой превратится в полноправного бизнес-партнера. Судьба HR в его собственных руках. Нам самим надо упорно трудиться в этом направлении, причем намного больше, чем представителям других департаментов. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Глава 2

HR и три «точки перегиба»

Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, каковы факторы успешности директора по персоналу, почему одним удаётся подняться на самый верх, а другим – нет. Я много размышляла на эту тему и пришла к следующим выводам.

В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты (или, говоря математическим языком, точки перегиба функции), после которых уровень компетенций растёт экспоненциально, специалист переходит на новый карьерный уровень и развивается далее на «плато», пока не наступит очередная «точка перегиба» (рисунок 1). Не всем специалистам удаётся дождаться этих «точек» (например, в силу небольшого размера компании и невозможности перехода на другое место работы), другие специалисты пытаются «взять планку», но она оказывается им не под силу. Только успешное прохождение всех трёх «точек» может привести специалиста в области HR на самый верх профессиональной карьеры. В этой главе речь пойдёт о том, какие сложности возникают на каждом из этапов и как их успешно преодолеть.

Рисунок 1

Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовую позицию с узким функционалом. Безусловно, бывают случаи, когда выпускника вуза сразу принимают на должность руководителя отдела персонала в небольшую компанию. Ровно как некоторые специалисты попадают в HR сразу на руководящую должность в результате кросс-функционального перехода из другого подразделения (например, с производства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочет целенаправленно построить карьеру в HR, оптимальным стартом является работа в крупной географически распределённой компании (желательно международной) в одном из функциональных подразделений департамента HR. Лучше учиться у профессионалов, чем самостоятельно изобретать велосипед.

Моя карьера в HR началась в 1992 году, когда я училась в аспирантуре экономического факультета МГУ и за несколько месяцев до защиты кандидатской диссертации попала на собеседование в HR-департамент компании The Coca-Cola Export Corporation. Благодаря опыту в проведении семинаров студентам и поверхностным знаниям психологии и педагогики мне предложили работать тренером в центре обучения, который потом превратился в Coca-Cola University. Я обучала сотрудников навыкам продаж, коммуникации, обслуживанию клиентов и мерчендайзингу. После трех лет работы в этой области я перешла в компанию MARS, где отвечала за подбор персонала, проведение ассессмент-центров и обучение. Также я участвовала в оценке должностей по методике Hay Group, а в 1998 году мне пришлось близко познакомиться с трудовым законодательством в части массового сокращения персонала. Когда в конце 1999 года меня назначили руководителем по управлению персоналом двух фабрик компании MARS в Ступино, в моей профессиональной карьере произошла первая «точка перегиба», выражающаяся в том, что HR-специалист переходит от узкой специализации к функционалу HR generalist, который отвечает за все или многие направления работы с персоналом, но при этом подчиняется HR-директору.

Несмотря на то что я сама начала работать в функции T&D (Обучение и развитие персонала), я считаю, что C&B (Управление вознаграждением) или организационное планирование более перспективны. Специализация по этим направлениям позволяет глубоко погрузиться в производственную специфику и бизнес-процессы, освоить Excel и научиться считать деньги. Конечно, этот функционал выглядит для выпускников факультетов и кафедр управления персоналом не так привлекательно, как подбор сотрудников, обучение, брендинг работодателя или формирование корпоративной культуры. Но для будущей карьеры он намного полезнее, так как с самого первого дня HR-специалисту надо готовиться к первой «точке перегиба».

Проводить интервью с кандидатами или ассессмент-центр достаточно просто, если у вас есть определенные компетенции и навыки, легко приобретаемые в процессе обучения. Если же перед вами стоит задача сократить персонал сталеплавильного цеха (или даже продуктового магазина!) на 20 %, ни в одном учебнике вы не найдёте правильных ответов. В книгах по бережливому производству, безусловно, будет написано, что надо исключать дублирование функций, сокращать точки контроля, делегировать принятие решений сотрудникам, выполнять операции параллельно и много других умных советов, но, если сотрудник департамента HR имеет лингвистическое или юридическое образование, он ни при каких условиях самостоятельно не сможет придумать, как эти советы реализовать на практике. Однако, если несколько лет поработать с оргструктурами и бизнес-процессами, формируется представление о том, какие вопросы необходимо задавать линейным руководителям и где обычно скрываются резервы оптимизации.

В дальнейшем при переходе на должность HR generalist будет намного легче освоить такие смежные области, как трудовое право, кадровое делопроизводство, подбор, обучение и развитие, не говоря уже о корпоративной культуре.

Вторая «точка перегиба» намного сложнее и драматичнее, чем первая. Если в предыдущем случае практически всё зависит от самого человека, то на втором этапе многие вещи находятся вне зоны его влияния. HR-менеджер становится HR-директором (или HR-бизнес-партнёром) и начинает репортировать генеральному директору или руководителю предприятия/дивизиона/региона. Вместо руководителя, который давал тебе обратную связь, развивал, делился опытом, защищал от нападок со стороны других подразделений, в общем, делал всё то, что проповедует теория управления персоналом, вы начинаете подчиняться человеку, который требует от вас невыполнимого, критикует за то, чего вы не делали, постоянно меняет свое мнение, даёт противоречивые задания, при этом ничего не объясняя и не оказывая никакой моральной поддержки. «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что». Причем, если вы работаете в международной компании, есть вероятность, что где-то в европейской или американской штаб-квартире есть глобальный HR VP, к которому можно обратиться в крайнем случае, когда необходим профессиональный совет или защита от произвола и некомпетентности непосредственного руководителя в вопросах управления персоналом. Если же вы работаете в крупной российской компании, то обращаться за помощью некуда.

Моя вторая «точка перегиба» произошла через десять лет после начала карьеры, когда я стала директором по персоналу в METRO Cash&Carry. Именно в METRO сбылась моя мечта – я попала в boardroom и стала на равных заседать в правлении компании в России. Я была единственной женщиной и единственной русской среди семи немолодых иностранных мужчин. Они снисходительно называли меня “our girl” и пытались игнорировать мои идеи и предложения. Когда я поехала на стажировку в штаб-квартиру компании в Дюссельдорф, один из немецких сотрудников спросил меня во время ланча, как мне работается с METRO-рептилиями (имея в виду консерватизм и возраст моих коллег по правлению).

Самого одиозного звали Вильгельм Адольф, и он приходился племянником основателю и мажоритарному акционеру компании. Именно с ним были основные позиционные бои, так как он отвечал за все операционные вопросы в торговых центрах, и ему административно подчинялись мои менеджеры по персоналу на местах. В этих боях и прошел мой «обряд инициации» в бизнесе: я поняла, что коллеги не обязаны тебя любить, что тебе необходимо всегда, как в шахматах, просчитывать их на несколько ходов вперёд, что мнение генерального директора формируется в зависимости от того, кто первый к нему зайдёт и расскажет свою версию, что при матричном подчинении надо всегда добиваться того, чтобы сотрудник подчинялся только тебе (идёт ли к нему пунктирная линия или основная), и что женщине никогда не простят того, что прощается мужчине. Кстати, моей настольной библией на этом этапе стала книга 1978 (!) года «Games Mother Never Taught You: Corporate Gamesmanship for Women» («Игры, которым тебя не учила твоя мама: искусство корпоративной игры для женщин»), написанная Betty Lehan Harrigan.

Если психологическую борьбу мне приходилось вести самой, то с профессиональной точки зрения я получала огромную поддержку от HR VP в Дюссельдорфе, которая брала на себя разработку глобальных проектов для всех стран присутствия компании (например, опционной программы долгосрочного вознаграждения, внедрения SAP, программы обучения топ-менеджеров в London Business School, проведения дней карьеры в бизнес-школе INSEAD и так далее). Когда через семь лет я перешла в глобальную российскую корпорацию на должность заместителя генерального директора по персоналу, то поняла, что осталась в полном одиночестве. Надо мной больше не было никого, только мой шеф и Президент России. Я чувствовала себя, как героиня Сандры Буллок в фильме «Гравитация» – на мне был только тонкий скафандр опыта в западных компаниях, а за ним – открытый космос с жесткой космической радиацией и температурой –273 градуса по Цельсию. За помощью обращаться было не к кому. Тренировки и разминки закончились – началось показательное выступление.

На успешное преодоление HR-специалистом второй «точки» больше всего влияет наличие и степень развития его эмоционального интеллекта (EQ), то есть способность распознавать эмоции, намерения и мотивацию (как свои, так и других людей – подчинённых, коллег и руководителя), а также управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач. Как мы знаем из научной литературы, «IQ – это то, за что тебя нанимают на работу, а EQ – это то, за что продвигают», и чем выше по карьерной лестнице, тем большую роль играет EQ (рисунок 2). Но «матчасть» тоже необходимо знать – к каким коллегам или консультантам обратиться, когда придётся самостоятельно разрабатывать программу долгосрочного вознаграждения или налаживать сотрудничество с европейскими бизнес-школами.

Рисунок 2

Одним из элементов эмоционального интеллекта является навык правильного подбора команды и управление своими сотрудниками таким образом, чтобы они были не фактором риска и непредсказуемости, а фундаментом, на который вы можете опереться. Для устойчивости человеку нужны как минимум две ноги. Можно стоять и на одной, но без опоры долго не продержишься. Если ты стоишь на двух ногах и в руках ещё есть трость – совсем хорошо.

В нашем случае три точки опоры – это руководитель, коллеги и подчинённые. В идеале вас должны поддерживать все, но в жизни так не бывает. Чаще всего складываются комбинации 2:1 («хорошие отношения с боссом и подчинёнными, но проблемы с коллегами» или «всё хорошо с коллегами и подчинёнными, но начальник – самодур»). С подобными ситуациями ещё можно жить, но если у вас осталась только одна «группа поддержки» (и это не босс), то, видимо, скоро вам придётся искать другую работу. Так вот, по собственному опыту могу сказать, что «перевести» подчинённых на свою сторону проще всего: вы можете их либо «коррумпировать» в хорошем смысле этого слова (уважение, позитивная обратная связь, помощь в профессиональном развитии, книги по бизнесу в подарок, участие в конференциях, внеклассные корпоративные мероприятия) или поменять. Коллег поменять сложнее, хотя и такое мне приходилось делать (но для этого вам потребуется незыблемый альянс с генеральным директором).

Недавно в моей практике сложилась ситуация, когда одну из сотрудниц компании не поддерживала ни одна из сторон. Интуитивно это понимали все, но тем не менее, нам были необходимы фактические подтверждения. Мы провели опрос «360 градусов» и увидели, что упомянутая выше сотрудница заняла последнее место в рейтингах всех трёх групп. Когда я обсуждала с этой девушкой условия её увольнения из компании, она сказала мне: «Только такие циничные люди, как вы, могут успешно работать в HR». Я мысленно призвала на помощь весь свой эмоциональный интеллект и решила трактовать эти слова как комплимент.

Правильное управление командой и умение «руководить руководителями» остается ключевым фактором преодоления третьей «точки перегиба», которая заключается в том, что HR-профессионал начинает работать в штаб-квартире (корпоративном центре) компании и руководит директорами по персоналу дочерних организаций напрямую или через комитеты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров.

Браться за подобную работу возможно, если человек на сто процентов уверен в своём профессионализме и обладает достаточной мудростью и жизненным опытом для того, чтобы «справиться» с самодостаточными HR-директорами, скорее всего, лучше его разбирающимися в отраслевой или региональной специфике и имеющими более плотный контакт с генеральным директором дочерней организации или дивизиона.