Последний отзыв
По всем вопросам обращайтесь на: info@litportal.ru
(©) 2003-2024.
✖
Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми
Настройки чтения
Размер шрифта
Высота строк
Поля
Если вам вдруг покажется, что вы – и это весьма неприятно – скорее злодей, чем жертва, то это тоже нормально. Такое откровение – один из неожиданных результатов чтения этой книги. В каждом из нас где-то глубоко припрятано немного яда. Такова человеческая природа. На самом деле я решила написать эту книгу в тот самый день, когда поняла, что стала одной из героинь моих историй про токсичных сотрудников.
Случилось так, что после нескольких неприятных событий я оказалась в вагоне метро, следующем в Квинс, – я направлялась на вечеринку в честь детского дня рождения. Еду я себе, попиваю из банки розовое игристое (на самом деле я купила не одну банку, а четыре, в надежде, что они сойдут за какой-нибудь невинный лимонад розового цвета).
Неделя была ужасная.
На работе мне пришлось произвести большую перестановку. Впервые за несколько десятилетий в нашей конторе затеяли ремонт – перекрашивали в другой цвет стены, устанавливали новое освещение, и кому-то пришлось перебраться в холл, а кому-то этажом выше.
Мы с коллегой Джоном несколько месяцев прорабатывали план и наконец были готовы представить его нашей группе. Половина коллег лично присутствовала на собрании, оставшиеся восемь человек участвовали в видеоконференции, и мы видели их на большом экране (дело происходило еще до пандемии, но у нас в офисе уже был такой экран).
Мы понимали, что у сотрудников будут дурные предчувствия по поводу переезда, и составили длинный список причин, из которых следовало, что в конечном счете им станет лучше, а не хуже. Больше пространства. Лучше освещение. Вы же сами жалуетесь на пыль, которая летит с потолка и ровным слоем покрывает все, что лежит на столах! Так вот, ее больше не будет. Однако на список всем было наплевать.
Большинство явно недоумевало, чего ради мы вообще должны трогаться с места, – кто-то потому, что с самого начала почти не участвовал в обсуждении планов, кто-то потому, что планы часто менялись и никто не помнил, что нам с самого начала запретили кардинальные решения (например, передвигать стены). Недоумение быстро сменилось страхом, а в некоторых случаях и гневом. «И вообще, зачем нам это? Мне нравится наш старый офис!» – вскричал один из участников видеоконференции, и это прозвучало как глас вопиющего в пустыне, потому что по какой-то причине звук у остальных участников отключился.
Я сразу же насторожилась и ушла в оборону: это же план, которому мы все собрались следовать, и совершенно не важно, кто и что теперь по этому поводу думает. Я была оскорблена в лучших чувствах – еще бы, такую работу проделала, а никто не оценил!
Потребовались некоторое время и еще пара банок rosе, чтобы я поняла, что все эти месяцы, пока шли планирование и подготовка, я вела себя как бульдозер. Я, конечно же, не имела намерения затыкать людям рты или заявлять, что их чувства ничего не значат, но поступала именно так.
Стремление к цели привело меня к туннельному видению. Я позабыла собственные советы и не смотрела на историю с переездом с точки зрения коллег, не обращала внимания на то, что чувствуют люди, вынужденные сниматься с места, на котором они проработали по десять, а то и по двадцать лет.
Помимо всего прочего, я вселила в сотрудников чувство неуверенности в будущем – неуверенности в том, как станут теперь выглядеть их рабочие будни и не начнут ли они сталкиваться с заклятыми врагами в туалете. Для людей, имеющих дело с токсичными коллегами, чувство неуверенности и потери контроля – типичное психологическое состояние.
Но есть и хорошая новость: человек может измениться, и я, используя тактики, описанные в этой книге, смогла восстановить отношения. Бульдозеры стремятся заглушить чужие голоса, поэтому я дала людям возможность быть услышанными, спрашивая о том, что они думают, и старалась добраться до истоков их самых сильных страхов. Мы придумали правила, позволяющие каждому вносить свою лепту в принятие важных решений, чтобы никто (то есть я) не мог решать за всех. В результате сотрудники почувствовали себя настоящими хозяевами своих рабочих мест. В процессе принятия важных решений мы несколько раз проводили голосование, чтобы добиться максимальной справедливости. Для этого потребовались и время, и терпение, зато переезд прошел гладко, и большинству новое офисное пространство понравилось.
И вот сижу я себе в вагоне метро, потягиваю розовое игристое и вспоминаю это ужасное собрание. И прихожу к решению перестать себя жалеть, а вместо этого начать что-то делать. Я достаю из сумки листок бумаги и приступаю к работе. Первую классификацию токсичных сотрудников я составила на сиденье метро, зажатая между парнем, одетым под Элвиса Пресли и слушавшим в наушниках группу Queen, и дамой, которая держала на коленях живую курицу.
1. Карьеристы
Впервые я встретила Дэйва во время неформального собеседования с моей начальницей Мари – собеседование проходило за ланчем. Я тогда работала в престижном универмаге, а Дэйва переводили к нам из другого подразделения. Он был высокий, модно одетый, с густыми волосами и щетиной, вылезающей к пяти пополудни. Легенда гласила, что на прежнем месте он продал столько пар обуви, что его наградили автомобилем.
Мари была очарована. Обычно во время собеседований претендент пытается впечатлить будущего босса. На этот раз все было иначе. Мари вопросов не задавала. Вместо этого она буквально осыпала Дэйва комплиментами.
«В Хьюстоне о вас такого высокого мнения!» – мурлыкала она. «В этом определенно не только моя заслуга, – возражал Дэйв. – Для успеха главное – хорошая командная культура».
Потом Мари попросила меня и еще двух сотрудников из отдела продаж пригласить Дэйва на ужин. Мы отправились в восхитительный, но крошечный итальянский ресторанчик, в котором одновременно могли обслуживать лишь шестерых посетителей. Столик был, наверное, изначально предназначен для двоих, но его накрыли на четверых. Дэйв уселся первым и сразу же передвинул соседний прибор на противоположную сторону. Так что мы трое сидели напротив него, словно судейская коллегия. «Хочу во время разговора смотреть вам всем в лицо», – с улыбкой объявил он, широко расставив локти и колени. Я сидела, поджав ноги, стиснутая между двумя мужчинами, а поскольку я левша, то есть нормально не могла.
Поначалу все шло замечательно – всем хотелось подробностей о том, как Дэйв выиграл автомобиль. Но когда мы начали говорить с ним как друзья, а не как поклонники, он погрустнел. Оказалось, он прошел трехнедельные курсы сомелье в долине Напа и потому несколько раз оскорблял настоящего сомелье («Ох, но ведь совершенно очевидно, что это купаж каберне!»). Требовал заменить десертную ложку – дважды, – потому что она была не того размера.
На следующий день Дэйв впервые вышел работать в торговый зал. Когда поблизости находился руководитель отдела, Дэйв был сама любезность. Он мило наставлял молодых продавцов, учил их обслуживать покупателей уверенно, но без навязчивости. А стоило менеджеру отлучиться, как начиналась совсем другая история.
Я услышала, как он кому-то говорит: «Меня беспокоит Тесса. Она что, не знает, как пользоваться обувным рожком?»
Я почувствовала себя весьма неловко.
Дальше – хуже. Оставленный без присмотра, Дэйв мог уводить покупателей у других продавцов. Он переставил коробки с обувью в подсобке так, что найти нужную пару было совершенно невозможно (естественно, заявив при этом, что в Хьюстоне все было организовано именно так). Мы были убеждены, что он намеренно припрятывал от нас обувь сорок четвертого размера. Сорок четвертый – самый ходовой мужской размер, и отдел не сможет заработать, если в наличии не будет достаточно ботинок этого размера.
Слухи среди продавцов-консультантов распространяются быстро, поэтому я была очень удивлена, когда зашла к Мари с ежемесячным отчетом, а она встретила меня радостным: «Ну разве Дэйв не молодчина?! Продаж у него выше крыши. И он просто в восторге от работы с тобой и всей командой!» Мари прекрасно разбиралась в людях и понимала, когда кто-то вел себя как «обувной вор» (уводил клиентов у других продавцов). Значит, Дэйв преподнес себя как универсального сотрудника: идеал для покупателей, идеал для продавцов.
Со временем стало понятно, что Дэйв – типичный карьерист. Менеджеры были просто очарованы его манерами и сообразительностью, а цифры его продаж свидетельствовали о настоящем таланте. Но он с макиавеллевской хитростью лез вперед, расталкивая всех локтями. Из-за него у меня портилось настроение и падали цифры продаж, но никто из начальства ничего не замечал.
С этим надо было что-то делать.
Победитель получает все
У карьеристов одна-единственная цель – любыми способами пролезть наверх. И поэтому они относятся к сотрудникам своего или более низкого уровня как к соперникам. А хорошие манеры приберегают для тех, кто повыше.
Есть такая личностная черта, которая называется ориентацией на социальное сравнение, – степень нашего естественного сравнения себя с другими людьми[2 - Cynthia Kay Stevens and Amy L. Kristof, “Making the right impression: A field study of applicant impression management during job interviews”, Journal of Applied Psychology 80, no. 5 (1995), https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.5.587 (https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.5.587).]. Она имеется у всех, но у некоторых развита сильнее. Когда я работала в розничной торговле, то сравнивала свои показатели с показателями Дэйва. Я сопоставляла почерпнутые в социальных сетях рассказы о жизни бывших одноклассников, чтобы понять, насколько лучше моего они устроились. Но я всегда знала, когда остановиться: беспокоиться из-за того, что кто-то богаче, популярнее, счастливее тебя, – опасная игра с собой.
Карьеристы не умеют отключаться от этого – они, словно одержимые, сравнивают себя со всеми, а особенно – с подобными себе. Если у вас такие же должность, послужной список или, в конце концов, офисный кабинет такого же размера, берегитесь: вполне вероятно, что карьерист взял вас на прицел. Опасайтесь того, кто о вас почему-то слишком хорошо осведомлен – например, до последнего цента знает, на сколько вам в последний раз повысили зарплату или на сколько дней (или месяцев) вы меньше него проработали в компании. Зацикленные на социальном сравнении используют свои знания для разработки умных и изматывающих ваши нервы способов конкуренции. Некоторые, подобно Дэйву, чихвостят вас в присутствии коллег или сеют сомнения в вашей компетенции у начальства.
Однако такая стратегия не лишена риска. Представляю, что было бы, если бы Дэйв выбрал мишенью кого-то вроде моего коллеги Дж. У. – продавца экстра-класса, который терпеть не может подковерные игры и к тому же славится взрывным характером. Кончилось бы тем, что Дэйв, вместо того чтобы продавать обувь в самые урожайные часы, чистил бы ее да полировал, а по вечерам, идя к машине, постоянно оглядывался.
Но таких людей Дэйв не трогал: карьеристы понимают, с кем не стоит связываться.
У Дэйва, как и у многих других из его породы, имелось еще одно важное умение – он мгновенно считывал настроение людей, взаимоотношения между ними и т. п. Он приходил на собрание руководителей отделов и сразу же подмечал массу важных деталей: кто где сидит, кто слишком много болтает, кто кому улыбается и кто на самом деле задает направление разговору. Это умение мы с моими коллегами Сью Ю и Гэвином Килдаффом называем статусной проницательностью. Оно заключается в мастерстве вычислять не только тех, с кем хочется соревноваться, но и тех, кого можно безбоязненно подставлять.
Оказалось, что статусная проницательность поддается количественной оценке. Сью, Гэвин и я провели исследование: собрали группу совершенно незнакомых друг с другом людей и попросили их в течение полутора минут работать вместе. А потом опросили, кто, по их мнению, оказался в группе самым уважаемым, а кто заслужил наименьшее уважение[3 - Siyu Yu, Gavin J. Kilduff and Tessa V. West, “Status Acuity: How the Ability to Accurately Perceive Status Hierarchies Reduces Status Conflict and Benefits Team Performance” (Unpublished manuscript, 2021).]. Потом этот рейтинг сравнили с реальным рейтингом членов группы, и обнаружилась удивительная вещь. Некоторые не только хорошо выполнили поставленную задачу, но и смогли повторить свой успех спустя год или чуть более, когда мы снова протестировали этих людей. Их показатели практически не изменились. Другими словами, статусная проницательность – это неизменное умение, оно при нас всегда.
Дэйв быстро определял рабочий статус людей и вычислял, кто может стать безопасной для него жертвой. Он мгновенно понял, что Дж. У. представляет угрозу, и сообразил, что лучше его не трогать.
ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ
Вас унижают в присутствии тех, на кого вы хотели бы произвести хорошее впечатление. Карьеристы начинают с малого, часто с мелких вопросов, ставящих под сомнение вашу компетентность. («Ты действительно знаешь, как работать с таким клиентом? А я-то думал, что ты только пару месяцев на этой работе».)
Самым мерзким образом они ведут себя, когда остаются с вами наедине. Ждите мелких пакостей вроде перепрятанных коробок с ботинками – обвинения в таких трюках карьеристы могут опровергать вполне убедительно. В их репертуаре также высокомерные комментарии, просьбы об унизительных для вас услугах, стремление запутать, указать неверное направление – в общем, все, что отравляет ваше пребывание на работе.
Карьеристы часто предлагают помощь и всячески стараются услужить замученным работой боссам. Если руководителю нужно, чтобы кто-то поработал дополнительно, допустим в свободное от основных обязанностей время провел интервью с претендентом в стажеры или поучаствовал в заседании скучнейшего комитета, карьерист тут же вызывается добровольцем.
Они стараются попадаться на глаза начальству в свободное от работы время. Годится все: корпоративы, занятия в спортзале, футбольные матчи, даже «случайные» столкновения в бакалейном магазине! Карьеристы – нестандартно мыслящие оппортунисты. Если подворачивается шанс пожать ручку начальству, они немедленно им пользуются.
Почему они топчут сослуживцев?
Стратегия карьеристов довольно рискованна, и возникает вопрос: а почему вообще они к ней прибегают?
Начнем с того, что конкуренция за места на верхах любой компании очень сильна и становится все острее. В недавнем исследовании Mercer[4 - Mercer – международная консалтинговая HR-компания, штаб-квартира которой расположена в Нью-Йорке. Здесь и далее прим. пер.] говорится, что 90 % топ-менеджеров уверены: в ближайшие годы конкуренция станет еще напряженнее[5 - Mercer, “Connectivity in the human age: Global Talent Trends 2019”, www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends-infographics.html (https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends-infographics.html).]. Те, кто рвется наверх, считают, что привилегии стоят борьбы. Согласно мнению экономиста Роберта Фрэнка, награда за высокие должности в компаниях типа Netflix и Goldman Sachs не просто огромна – она намного превосходит все, что можно иметь в этих же компаниях всего одной ступенькой ниже. А компании, которые искусственно создают дефицит руководящих кадров, – как будто наверх пробиться могут только самые-самые – часто поощряют такой соревновательный дух, когда все средства хороши. Эту мантру – «все средства хороши» – боссы напрямую доносят до сотрудников и хвалят тех, кто добился продвижения за счет наивных и «слабаков». Но мало того, подобная философия имеет для карьеристов еще один удивительный плюс – она помогает людям вроде Дэйва справляться со стрессом на работе.
Как так получается?
Дэйва и ему подобных привлекают конкурентные джунгли, им нравится работать там, где CEO получают в пятьсот раз больше, чем начинающие сотрудники. У них высокий уровень того, что ученые называют ориентацией на социальное доминирование. Хотите верьте, хотите нет, но люди вроде карьеристов любят иерархию, даже если при этом находятся на низшей ее ступени[6 - Felicia Pratto et al., “Social dominance orientation: A personality variable predicting social and political attitudes”, Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 4 (1994), https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.4.741 (https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.4.741).]. Их трудно встретить в компаниях с плоской структурой, где все зарабатывают приблизительно одинаково и обладают примерно равными полномочиями. Карьеристам нравится вызов конкурентных джунглей – им хочется быть CEO, получающими в пятьсот раз больше.
К сожалению, многих из нас – в том числе и всех Дэйвов этого мира – влечет власть. Во многих областях (таких как розничная торговля) перевод с места на место – дело обычное и нередко находится вне нашего контроля. Во время пандемии закрылось множество офисов. Даже если вы остались в прежней компании, велик шанс, что вас перебросят в другое место. Дэйв был рад переводу из Хьюстона, где он уже пользовался дурной славой, но ему пришлось начинать все сначала, заново самоутверждаться и изучать новую статусную иерархию.
Однако карьеристы быстро понимают, что для уменьшения стресса им следует как можно скорее укрепиться во власти и удерживать эту позицию любыми доступными средствами, даже за счет окружающих[7 - Sanne Feenstra et al., “The Hazard of Teetering at the Top and Being Tied to the Bottom: The Interactive Relationship of Power, Stability, and Social Dominance Orientation with Work Stress”, Applied Psychology 66, no. 4 (2017), https://doi.org/10.1111/apps.12104 (https://doi.org/10.1111/apps.12104).]. Для них обхаживание начальства – стратегия, позволяющая в условиях неопределенности обеспечить власть и снизить стресс, вызванный утратой прежней власти. Это один из примеров того, как тактика, которую некоторые используют для сокращения рабочего стресса, ведет к побочному ущербу.
Сила и слабость
Высококонкурентная рабочая среда напоминает Тропическую Африку, где за высший статус сражаются множество животных: все они, преследуя жертву, пользуются разными тактиками. Одни подкрадываются тихонечко, на мягких лапах, и нападают в самый неожиданный момент. Другие в открытую преследуют жертву. Карьеристы мало чем отличаются от зверей.
Поэтому вам необходимо знать их сильные и слабые стороны.
Случилось так, что после нескольких неприятных событий я оказалась в вагоне метро, следующем в Квинс, – я направлялась на вечеринку в честь детского дня рождения. Еду я себе, попиваю из банки розовое игристое (на самом деле я купила не одну банку, а четыре, в надежде, что они сойдут за какой-нибудь невинный лимонад розового цвета).
Неделя была ужасная.
На работе мне пришлось произвести большую перестановку. Впервые за несколько десятилетий в нашей конторе затеяли ремонт – перекрашивали в другой цвет стены, устанавливали новое освещение, и кому-то пришлось перебраться в холл, а кому-то этажом выше.
Мы с коллегой Джоном несколько месяцев прорабатывали план и наконец были готовы представить его нашей группе. Половина коллег лично присутствовала на собрании, оставшиеся восемь человек участвовали в видеоконференции, и мы видели их на большом экране (дело происходило еще до пандемии, но у нас в офисе уже был такой экран).
Мы понимали, что у сотрудников будут дурные предчувствия по поводу переезда, и составили длинный список причин, из которых следовало, что в конечном счете им станет лучше, а не хуже. Больше пространства. Лучше освещение. Вы же сами жалуетесь на пыль, которая летит с потолка и ровным слоем покрывает все, что лежит на столах! Так вот, ее больше не будет. Однако на список всем было наплевать.
Большинство явно недоумевало, чего ради мы вообще должны трогаться с места, – кто-то потому, что с самого начала почти не участвовал в обсуждении планов, кто-то потому, что планы часто менялись и никто не помнил, что нам с самого начала запретили кардинальные решения (например, передвигать стены). Недоумение быстро сменилось страхом, а в некоторых случаях и гневом. «И вообще, зачем нам это? Мне нравится наш старый офис!» – вскричал один из участников видеоконференции, и это прозвучало как глас вопиющего в пустыне, потому что по какой-то причине звук у остальных участников отключился.
Я сразу же насторожилась и ушла в оборону: это же план, которому мы все собрались следовать, и совершенно не важно, кто и что теперь по этому поводу думает. Я была оскорблена в лучших чувствах – еще бы, такую работу проделала, а никто не оценил!
Потребовались некоторое время и еще пара банок rosе, чтобы я поняла, что все эти месяцы, пока шли планирование и подготовка, я вела себя как бульдозер. Я, конечно же, не имела намерения затыкать людям рты или заявлять, что их чувства ничего не значат, но поступала именно так.
Стремление к цели привело меня к туннельному видению. Я позабыла собственные советы и не смотрела на историю с переездом с точки зрения коллег, не обращала внимания на то, что чувствуют люди, вынужденные сниматься с места, на котором они проработали по десять, а то и по двадцать лет.
Помимо всего прочего, я вселила в сотрудников чувство неуверенности в будущем – неуверенности в том, как станут теперь выглядеть их рабочие будни и не начнут ли они сталкиваться с заклятыми врагами в туалете. Для людей, имеющих дело с токсичными коллегами, чувство неуверенности и потери контроля – типичное психологическое состояние.
Но есть и хорошая новость: человек может измениться, и я, используя тактики, описанные в этой книге, смогла восстановить отношения. Бульдозеры стремятся заглушить чужие голоса, поэтому я дала людям возможность быть услышанными, спрашивая о том, что они думают, и старалась добраться до истоков их самых сильных страхов. Мы придумали правила, позволяющие каждому вносить свою лепту в принятие важных решений, чтобы никто (то есть я) не мог решать за всех. В результате сотрудники почувствовали себя настоящими хозяевами своих рабочих мест. В процессе принятия важных решений мы несколько раз проводили голосование, чтобы добиться максимальной справедливости. Для этого потребовались и время, и терпение, зато переезд прошел гладко, и большинству новое офисное пространство понравилось.
И вот сижу я себе в вагоне метро, потягиваю розовое игристое и вспоминаю это ужасное собрание. И прихожу к решению перестать себя жалеть, а вместо этого начать что-то делать. Я достаю из сумки листок бумаги и приступаю к работе. Первую классификацию токсичных сотрудников я составила на сиденье метро, зажатая между парнем, одетым под Элвиса Пресли и слушавшим в наушниках группу Queen, и дамой, которая держала на коленях живую курицу.
1. Карьеристы
Впервые я встретила Дэйва во время неформального собеседования с моей начальницей Мари – собеседование проходило за ланчем. Я тогда работала в престижном универмаге, а Дэйва переводили к нам из другого подразделения. Он был высокий, модно одетый, с густыми волосами и щетиной, вылезающей к пяти пополудни. Легенда гласила, что на прежнем месте он продал столько пар обуви, что его наградили автомобилем.
Мари была очарована. Обычно во время собеседований претендент пытается впечатлить будущего босса. На этот раз все было иначе. Мари вопросов не задавала. Вместо этого она буквально осыпала Дэйва комплиментами.
«В Хьюстоне о вас такого высокого мнения!» – мурлыкала она. «В этом определенно не только моя заслуга, – возражал Дэйв. – Для успеха главное – хорошая командная культура».
Потом Мари попросила меня и еще двух сотрудников из отдела продаж пригласить Дэйва на ужин. Мы отправились в восхитительный, но крошечный итальянский ресторанчик, в котором одновременно могли обслуживать лишь шестерых посетителей. Столик был, наверное, изначально предназначен для двоих, но его накрыли на четверых. Дэйв уселся первым и сразу же передвинул соседний прибор на противоположную сторону. Так что мы трое сидели напротив него, словно судейская коллегия. «Хочу во время разговора смотреть вам всем в лицо», – с улыбкой объявил он, широко расставив локти и колени. Я сидела, поджав ноги, стиснутая между двумя мужчинами, а поскольку я левша, то есть нормально не могла.
Поначалу все шло замечательно – всем хотелось подробностей о том, как Дэйв выиграл автомобиль. Но когда мы начали говорить с ним как друзья, а не как поклонники, он погрустнел. Оказалось, он прошел трехнедельные курсы сомелье в долине Напа и потому несколько раз оскорблял настоящего сомелье («Ох, но ведь совершенно очевидно, что это купаж каберне!»). Требовал заменить десертную ложку – дважды, – потому что она была не того размера.
На следующий день Дэйв впервые вышел работать в торговый зал. Когда поблизости находился руководитель отдела, Дэйв был сама любезность. Он мило наставлял молодых продавцов, учил их обслуживать покупателей уверенно, но без навязчивости. А стоило менеджеру отлучиться, как начиналась совсем другая история.
Я услышала, как он кому-то говорит: «Меня беспокоит Тесса. Она что, не знает, как пользоваться обувным рожком?»
Я почувствовала себя весьма неловко.
Дальше – хуже. Оставленный без присмотра, Дэйв мог уводить покупателей у других продавцов. Он переставил коробки с обувью в подсобке так, что найти нужную пару было совершенно невозможно (естественно, заявив при этом, что в Хьюстоне все было организовано именно так). Мы были убеждены, что он намеренно припрятывал от нас обувь сорок четвертого размера. Сорок четвертый – самый ходовой мужской размер, и отдел не сможет заработать, если в наличии не будет достаточно ботинок этого размера.
Слухи среди продавцов-консультантов распространяются быстро, поэтому я была очень удивлена, когда зашла к Мари с ежемесячным отчетом, а она встретила меня радостным: «Ну разве Дэйв не молодчина?! Продаж у него выше крыши. И он просто в восторге от работы с тобой и всей командой!» Мари прекрасно разбиралась в людях и понимала, когда кто-то вел себя как «обувной вор» (уводил клиентов у других продавцов). Значит, Дэйв преподнес себя как универсального сотрудника: идеал для покупателей, идеал для продавцов.
Со временем стало понятно, что Дэйв – типичный карьерист. Менеджеры были просто очарованы его манерами и сообразительностью, а цифры его продаж свидетельствовали о настоящем таланте. Но он с макиавеллевской хитростью лез вперед, расталкивая всех локтями. Из-за него у меня портилось настроение и падали цифры продаж, но никто из начальства ничего не замечал.
С этим надо было что-то делать.
Победитель получает все
У карьеристов одна-единственная цель – любыми способами пролезть наверх. И поэтому они относятся к сотрудникам своего или более низкого уровня как к соперникам. А хорошие манеры приберегают для тех, кто повыше.
Есть такая личностная черта, которая называется ориентацией на социальное сравнение, – степень нашего естественного сравнения себя с другими людьми[2 - Cynthia Kay Stevens and Amy L. Kristof, “Making the right impression: A field study of applicant impression management during job interviews”, Journal of Applied Psychology 80, no. 5 (1995), https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.5.587 (https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.5.587).]. Она имеется у всех, но у некоторых развита сильнее. Когда я работала в розничной торговле, то сравнивала свои показатели с показателями Дэйва. Я сопоставляла почерпнутые в социальных сетях рассказы о жизни бывших одноклассников, чтобы понять, насколько лучше моего они устроились. Но я всегда знала, когда остановиться: беспокоиться из-за того, что кто-то богаче, популярнее, счастливее тебя, – опасная игра с собой.
Карьеристы не умеют отключаться от этого – они, словно одержимые, сравнивают себя со всеми, а особенно – с подобными себе. Если у вас такие же должность, послужной список или, в конце концов, офисный кабинет такого же размера, берегитесь: вполне вероятно, что карьерист взял вас на прицел. Опасайтесь того, кто о вас почему-то слишком хорошо осведомлен – например, до последнего цента знает, на сколько вам в последний раз повысили зарплату или на сколько дней (или месяцев) вы меньше него проработали в компании. Зацикленные на социальном сравнении используют свои знания для разработки умных и изматывающих ваши нервы способов конкуренции. Некоторые, подобно Дэйву, чихвостят вас в присутствии коллег или сеют сомнения в вашей компетенции у начальства.
Однако такая стратегия не лишена риска. Представляю, что было бы, если бы Дэйв выбрал мишенью кого-то вроде моего коллеги Дж. У. – продавца экстра-класса, который терпеть не может подковерные игры и к тому же славится взрывным характером. Кончилось бы тем, что Дэйв, вместо того чтобы продавать обувь в самые урожайные часы, чистил бы ее да полировал, а по вечерам, идя к машине, постоянно оглядывался.
Но таких людей Дэйв не трогал: карьеристы понимают, с кем не стоит связываться.
У Дэйва, как и у многих других из его породы, имелось еще одно важное умение – он мгновенно считывал настроение людей, взаимоотношения между ними и т. п. Он приходил на собрание руководителей отделов и сразу же подмечал массу важных деталей: кто где сидит, кто слишком много болтает, кто кому улыбается и кто на самом деле задает направление разговору. Это умение мы с моими коллегами Сью Ю и Гэвином Килдаффом называем статусной проницательностью. Оно заключается в мастерстве вычислять не только тех, с кем хочется соревноваться, но и тех, кого можно безбоязненно подставлять.
Оказалось, что статусная проницательность поддается количественной оценке. Сью, Гэвин и я провели исследование: собрали группу совершенно незнакомых друг с другом людей и попросили их в течение полутора минут работать вместе. А потом опросили, кто, по их мнению, оказался в группе самым уважаемым, а кто заслужил наименьшее уважение[3 - Siyu Yu, Gavin J. Kilduff and Tessa V. West, “Status Acuity: How the Ability to Accurately Perceive Status Hierarchies Reduces Status Conflict and Benefits Team Performance” (Unpublished manuscript, 2021).]. Потом этот рейтинг сравнили с реальным рейтингом членов группы, и обнаружилась удивительная вещь. Некоторые не только хорошо выполнили поставленную задачу, но и смогли повторить свой успех спустя год или чуть более, когда мы снова протестировали этих людей. Их показатели практически не изменились. Другими словами, статусная проницательность – это неизменное умение, оно при нас всегда.
Дэйв быстро определял рабочий статус людей и вычислял, кто может стать безопасной для него жертвой. Он мгновенно понял, что Дж. У. представляет угрозу, и сообразил, что лучше его не трогать.
ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ
Вас унижают в присутствии тех, на кого вы хотели бы произвести хорошее впечатление. Карьеристы начинают с малого, часто с мелких вопросов, ставящих под сомнение вашу компетентность. («Ты действительно знаешь, как работать с таким клиентом? А я-то думал, что ты только пару месяцев на этой работе».)
Самым мерзким образом они ведут себя, когда остаются с вами наедине. Ждите мелких пакостей вроде перепрятанных коробок с ботинками – обвинения в таких трюках карьеристы могут опровергать вполне убедительно. В их репертуаре также высокомерные комментарии, просьбы об унизительных для вас услугах, стремление запутать, указать неверное направление – в общем, все, что отравляет ваше пребывание на работе.
Карьеристы часто предлагают помощь и всячески стараются услужить замученным работой боссам. Если руководителю нужно, чтобы кто-то поработал дополнительно, допустим в свободное от основных обязанностей время провел интервью с претендентом в стажеры или поучаствовал в заседании скучнейшего комитета, карьерист тут же вызывается добровольцем.
Они стараются попадаться на глаза начальству в свободное от работы время. Годится все: корпоративы, занятия в спортзале, футбольные матчи, даже «случайные» столкновения в бакалейном магазине! Карьеристы – нестандартно мыслящие оппортунисты. Если подворачивается шанс пожать ручку начальству, они немедленно им пользуются.
Почему они топчут сослуживцев?
Стратегия карьеристов довольно рискованна, и возникает вопрос: а почему вообще они к ней прибегают?
Начнем с того, что конкуренция за места на верхах любой компании очень сильна и становится все острее. В недавнем исследовании Mercer[4 - Mercer – международная консалтинговая HR-компания, штаб-квартира которой расположена в Нью-Йорке. Здесь и далее прим. пер.] говорится, что 90 % топ-менеджеров уверены: в ближайшие годы конкуренция станет еще напряженнее[5 - Mercer, “Connectivity in the human age: Global Talent Trends 2019”, www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends-infographics.html (https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends-infographics.html).]. Те, кто рвется наверх, считают, что привилегии стоят борьбы. Согласно мнению экономиста Роберта Фрэнка, награда за высокие должности в компаниях типа Netflix и Goldman Sachs не просто огромна – она намного превосходит все, что можно иметь в этих же компаниях всего одной ступенькой ниже. А компании, которые искусственно создают дефицит руководящих кадров, – как будто наверх пробиться могут только самые-самые – часто поощряют такой соревновательный дух, когда все средства хороши. Эту мантру – «все средства хороши» – боссы напрямую доносят до сотрудников и хвалят тех, кто добился продвижения за счет наивных и «слабаков». Но мало того, подобная философия имеет для карьеристов еще один удивительный плюс – она помогает людям вроде Дэйва справляться со стрессом на работе.
Как так получается?
Дэйва и ему подобных привлекают конкурентные джунгли, им нравится работать там, где CEO получают в пятьсот раз больше, чем начинающие сотрудники. У них высокий уровень того, что ученые называют ориентацией на социальное доминирование. Хотите верьте, хотите нет, но люди вроде карьеристов любят иерархию, даже если при этом находятся на низшей ее ступени[6 - Felicia Pratto et al., “Social dominance orientation: A personality variable predicting social and political attitudes”, Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 4 (1994), https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.4.741 (https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.4.741).]. Их трудно встретить в компаниях с плоской структурой, где все зарабатывают приблизительно одинаково и обладают примерно равными полномочиями. Карьеристам нравится вызов конкурентных джунглей – им хочется быть CEO, получающими в пятьсот раз больше.
К сожалению, многих из нас – в том числе и всех Дэйвов этого мира – влечет власть. Во многих областях (таких как розничная торговля) перевод с места на место – дело обычное и нередко находится вне нашего контроля. Во время пандемии закрылось множество офисов. Даже если вы остались в прежней компании, велик шанс, что вас перебросят в другое место. Дэйв был рад переводу из Хьюстона, где он уже пользовался дурной славой, но ему пришлось начинать все сначала, заново самоутверждаться и изучать новую статусную иерархию.
Однако карьеристы быстро понимают, что для уменьшения стресса им следует как можно скорее укрепиться во власти и удерживать эту позицию любыми доступными средствами, даже за счет окружающих[7 - Sanne Feenstra et al., “The Hazard of Teetering at the Top and Being Tied to the Bottom: The Interactive Relationship of Power, Stability, and Social Dominance Orientation with Work Stress”, Applied Psychology 66, no. 4 (2017), https://doi.org/10.1111/apps.12104 (https://doi.org/10.1111/apps.12104).]. Для них обхаживание начальства – стратегия, позволяющая в условиях неопределенности обеспечить власть и снизить стресс, вызванный утратой прежней власти. Это один из примеров того, как тактика, которую некоторые используют для сокращения рабочего стресса, ведет к побочному ущербу.
Сила и слабость
Высококонкурентная рабочая среда напоминает Тропическую Африку, где за высший статус сражаются множество животных: все они, преследуя жертву, пользуются разными тактиками. Одни подкрадываются тихонечко, на мягких лапах, и нападают в самый неожиданный момент. Другие в открытую преследуют жертву. Карьеристы мало чем отличаются от зверей.
Поэтому вам необходимо знать их сильные и слабые стороны.
