Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень

Данные о доходах американцев показывают, что талант все больше становится ограничением. Если посмотреть на цифры за 1980–2000 гг., то главным драйвером разницы в доходах – примерно в 75 % случаев – было наличие или отсутствие высшего образования либо ученой степени. Но вот когда мы смотрим на рост разницы в доходах в 2000–2017 гг., то на долю образования приходится уже всего 38 % разницы. (На данном этапе достаточно знать, что если каким-то фактором объясняется 100 % разницы, то он объясняет ее полностью, меньшие цифры означают более слабую связь, 0 % – полное отсутствие связи. Падение с 75 до 38 % – весьма значительное снижение объяснительной силы.) В этот последний период неравенство доходов по большей части наблюдается внутри одних и тех же образовательных групп. Иными словами, само по себе образование может довести вас лишь до определенного уровня; реальную разницу даст ваш талант, выходящий за рамки образования[10 - Autor D., Goldin C., Katz L. F. Extending the Race Between Education and Technology. National Bureau of Economic Research working paper 26705, January 2020.].

Глобализация тоже заметно повысила важность таланта: сейчас возможности его обнаружить беспрецедентны. Возьмем для примера Нигерию: 30–40 лет назад недоедание в этой стране было настолько распространено, а система образования была такой плохой, что у большинства талантов, как реальных, так и потенциальных, в принципе не имелось шансов. Сейчас условия жизни в стране очень неровные и часто ужасные, однако появилась довольно значительная прослойка среднего (и высшего) класса. Множество нигерийских предпринимателей открывают новые компании – и в Африке, и в мире, – и их число будет только расти. В Англии многие школьники с лучшими оценками по математике – нигерийского происхождения, а в США американцы с нигерийскими корнями медленно, но верно поднимаются в иерархии доходов. Но это вовсе не значит, что все нигерийцы нашли себе подходящее место в жизни, – это опять же говорит о том, что поиск и оценка талантов далеко не на самом высоком уровне, а у вас как искателя талантов есть вполне реальные возможности.

Креденциализм, одно из худших проявлений бюрократического подхода к найму, представляет проблему и при поиске талантов. Многие должности, для которых несколько десятков лет назад было вполне достаточно школьного аттестата, сейчас требуют как минимум диплома бакалавра, а то и ученой степени. В газете New York Times писали, что туда, куда раньше брали бакалавров, сейчас могут попасть только магистры. Неужели офицеру сил правопорядка или менеджеру по строительству обязательно нужен модный ныне магистерский диплом? Этот же вопрос можно задать и иначе: если мы требуем магистерскую степень, не упускаем ли мы из виду людей с более релевантными навыками и талантами, которые лучше подошли бы для этой работы? Креденциализм важен: он помогает сузить диапазон потенциальных соискателей. Но когда из-за него принимают ошибочное решение, от этого страдают и кандидат, и работодатель; оно ограничивает экономическую и социальную мобильность тех, кто не может получить ученую степень, и стимулирует инвестиции в формальное образование. Если мы хотим избавиться от избыточного креденциализма и стать миром возможностей, нам нужно учиться лучше искать таланты[11 - Pappano L. The Master’s as the New Bachelor’s // The New York Times, July 22, 2011; 37 Percent of May 2016 Employment in Occupations Typically Requiring Postsecondary Education. Bureau of Labor Statistics, June 28, 2017 // bls.gov/opub/ted/2017/37-percent-of-may-2016-employment-in-occupations-typically-requiring-postsecondary-education.htm (http://bls.gov/opub/ted/2017/37-percent-of-may-2016-employment-in-occupations-typically-requiring-postsecondary-education.htm).].

Не забывайте, что подход венчурных капиталистов или Кремниевой долины к поиску талантов таков: самый большой грех – это упущение. Проще говоря, если вы венчурный капиталист и в этом году упустили основателя по-настоящему успешной компании, то вы потеряли кучу денег, а то и работу. На вершину каждый год пытаются забраться тысячи основателей стартапов, но лишь семь-восемь из них добьются успеха и только одна или две компании по-настоящему смогут преобразить рынок. Так что упустить новую сенсацию – отличный способ потерять деньги. Венчурные капиталисты и технологические компании, конечно, не доминируют в нашей экономике, но мы можем позаимствовать у них некоторые полезные методы: как заглянуть за рамки послужного списка и найти тайные источники преображающих талантов.

Поиск талантов – это по определению оптимистическое предприятие, основанное на предпосылке, что в нашем мире всегда можно обнаружить новую ценность. Но вдобавок это творческий навык вроде музыкального или художественного вкуса. Его нельзя отточить с помощью шаблонных собеседований, группового мышления, алгоритмов, изучения презентаций в PowerPoint или простых формул.

Все говорят о впечатлении, которое производит кандидат. Но в венчурных компаниях Дэниел придает значение нестандартной эмоции – страху, особенно когда основатель стартапа начинает свой питч, а он чувствует непонятный страх, вызванный беззастенчивой амбициозностью и драйвом собеседника, его готовностью сделать что угодно ради успеха. Дело не в том, что основатель пытается запугать его: он просто сочится амбициями, и Дэниел это чувствует. Если Дэниел слегка побаивается собеседника, то обращает на него особое внимание. Основатель компании в XXI в. чем-то походит на пирата XVI в.: это чужак, который переполнен энергией и дерзкой харизмой. Иногда Дэниел основывает свои инвестиционные решения на рыночных соображениях: было очевидно, что Opendoor может стать крупной компанией. Но иногда его решения базируются на общении с основателем: Instacart, Cruise и Embark – вот лишь несколько примеров невероятно выгодных инвестиций, где путь к прибыльности был неочевидным, зато основатели – грозными.

Талант невероятно важен, и мы были поражены, узнав, что никто еще не написал универсальной книги советов по поиску талантов, похожей на «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги для продажников, «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува для исполнительных директоров или «Психологию влияния» Роберта Чалдини для маркетинга и личных отношений. Вместе с тем существует обширная литература о таланте и их поиске в разных отраслях, например психометрии, менеджменте, экономике, социологии, образовании, истории живописи и музыки и спорте. Мы поделимся с вами лучшими из этих идей, профильтрованными через наши воззрения и практический опыт и поданными в удобоваримой, легко воспринимаемой форме.

В любой книге о поиске талантов обязательно должны рассматриваться фундаментальные вопросы о человечестве и человеческом поведении – в частности, какие черты характера коррелируют с креативностью и предсказывают, насколько хорошо человек сможет воспользоваться своими творческими способностями, чтобы по-настоящему что-то изменить в своей сфере. Какие черты помогают (или мешают) людям эффективно работать с другими или выдумывать новые идеи? Можно ли оценить креативность человека по его личным качествам или коэффициенту интеллекта? Или ее нельзя ни к чему свести – мы интуитивно ее замечаем, но в каждом случае она уникальна? Какие типы людей способны довести дело до конца? Искусство и наука поиска талантов отвечают на все эти вопросы и дают нам новый способ восприятия окружающего мира.

В наших многочисленных разговорах мы пришли к выводу, что неспособность мира найти и мобилизовать достаточно талантливых людей – один из самых позорных провалов нашего времени, так что это еще и книга о борьбе за социальную справедливость. Мир необузданного неравенства и недостаточных возможностей – это, помимо прочего, еще и мир, который не умеет находить и мобилизовать таланты. Слишком многие потенциально высокопродуктивные люди не задействуются в полной мере, и это вредит и им, и обществу. Идея, что «поиск талантов – одна из тех отраслей, в которых мы реально очень плохи», представляет собой радикальную реконцептуализацию причин, по которым многие аспекты нашего мира свернули не туда. Традиционный бюрократический подход к поиску талантов не ставит перед собой цели быть дискриминационным, но сосредоточение на послужных списках, иерархиях и консенсусах не идеальные условия для того, чтобы дать шанс чужакам и аутсайдерам. Соответственно, мы сосредоточимся на таком вопросе: как вам, действуя в рамках нынешних структур, сделать мир лучше, давая другим людям, которых в обычных условиях вы и не заметили бы, заслуженные возможности. Сейчас часто говорят о том, что усилия по обеспечению разнообразия и инклюзивности основаны на структурных недостатках наших общественных институтов. Улучшив навык поиска талантов, вы получите в свое распоряжение еще один способ оказать непосредственное положительное влияние на общество.

Прежде чем продолжить, изложим для вас четыре главных принципа, на которых основаны наши подходы. Эти темы будут регулярно подниматься на страницах книги; это обобщенные уроки, которые полезны для любых проблем с поиском талантов, да и многих других жизненных дилемм.

Поиск талантов – это искусство и наука

Улучшить навыки поиска талантов возможно, если вы будете достаточно учиться и практиковаться: опытный поклонник баскетбола понимает игру лучше, чем новичок, а чтобы стать ценителем музыки, живописи или кинематографа, нужно изучать эти отрасли искусства, даже если в них не всегда есть четкие критерии качества. Вы вкладываетесь в навыки распознавания закономерностей, которые полезны в вашей отрасли, хотя большинство ваших решений нельзя будет свести к некоему простому принципу. «Красные картины всегда хорошие» – это дурацкое правило, но, если вы изучите применение красного цвета Тицианом или Мондрианом, это поможет вам распознавать другие таланты и другие эффективные способы рисования красным. То же верно и для поиска талантов в целом. Нужно разбираться и в науке, и в искусстве поиска талантов; искусство – поиск общих тенденций, которые не назовешь правилами, и их проявлений у конкретных талантливых людей. Это поможет вам развить интуицию и позже найти кого-то еще с хорошим потенциалом.

Самые знаменитые и успешные искатели талантов перерабатывают феноменальные объемы данных, но задействуют и интуицию. Питер Тиль открыл и помог мобилизовать таланты Илона Маска, Рида Хоффмана, Макса Левчина, Марка Цукерберга и других, в том числе Стива Чена, Чада Хёрли и Джаведа Карима (создателей YouTube), Джереми Стопплмена и Рассела Симмонса (создателей Yelp). Его подход трудно описать механической формулой, а сам Питер занимался гуманитарными науками – философией и юриспруденцией, – но не точными науками или технологиями. Многие его текущие интересы связаны с религией: он изучал Библию под руководством французского антрополога и философа Рене Жирара, который был его профессором в Стэнфорде. Подход Питера таков: он устраивает очень серьезные философские и даже моральные проверки собеседникам. Дело тут даже не в том, согласны ли вы с взглядами Питера на политику или даже с его моралью. В контексте венчурного капитала, по мнению Питера, моральные суждения – едва ли не самые проницательные и мотивированные источники идей. Это помогает ему оценивать таланты с разных сторон. Нам кажется, что Питер на самом деле задает вам вопрос, заслуживаете ли вы успеха в том виде, в каком он его понимает, и получает дополнительную информацию из этой личной, глубоко эмоциональной «линии допроса». Именно моральные суждения нередко пробуждают нашу самую глубокую и энергичную интуицию.

Майкл Мориц – еще один великолепный оценщик таланта. Он сотрудничал со Stripe, Google и PayPal и обладает выдающимся чутьем на таланты, многие в отрасли называют его лучшим. До прихода в Sequoia Capital он работал журналистом, и мы считаем, что это помогает ему лучше определить, кто талантлив, а кто нет. Подход Тиля более философский, а Мориц ищет в человеке историю об искренней энергии, и его искусство – находить такие истории. Рассказ об исключительной выносливости, особенно в детстве, привлечет внимание Морица. Люди, пережившие трудности, становятся воинственными, им хочется «всем показать», и Мориц обнаружил, что это коррелирует с успехом. Мориц не случайно работал со знаменитым футбольным тренером Алексом Фергюсоном над его автобиографией; в книге Фергюсон рассказывает, что величайшие футболисты, например Криштиану Роналду и Лионель Месси, одержимы самосовершенствованием, и это ставит их выше всех. Мориц понимает, что самые перспективные соискатели не всегда приходят с багажом успехов за плечами – скорее это те, кто готов работать прилежнее всех, чтобы добраться до вершины.

Научная сторона поиска талантов важнее всего, когда у вас есть большой массив данных об уже существующих возможностях. В спорте удалось добиться серьезного прогресса при отборе и найме талантливых игроков в основном благодаря измерениям. Вы хотите оценить молодого бейсбольного питчера? Начать, конечно, можно со скорости, которую он придает мячу при броске, но в наши дни вам еще нужно измерить скорость и тип вращения.

Революция, которую Билли Бин устроил в бейсболе (Майкл Льюис написал о ней книгу Moneyball[12 - Издана на русском языке: Льюис М. Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6149359) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.], а затем по ней сняли хитовый фильм «Человек, который изменил все» с Брэдом Питтом), стартовала с команды Oakland Athletics в начале этого тысячелетия; средненькая и ничем не примечательная команда сумела в 2002 и 2003 гг. выйти в плей-офф. Философия Moneyball, если упростить ее, – это использование статистики для поиска игроков и стратегий, которые оставались недооцененными бейсбольным истеблишментом. Какое-то время Oakland Athletics удавалось находить и развивать таких игроков, которых не могли отыскать другие команды. Схожий акцент на большие данные стали делать и в большинстве других популярных видов спорта: например, в НБА теперь забрасывают больше трехочковых, и команды начали выбирать на драфте и выставлять на площадку игроков, которые лучше с этим справляются. Цифры хороши, когда ими можно воспользоваться, но нужно понимать, что часто они неважны[13 - Мы не будем писать о новых программах поиска талантов, основанных на искусственном интеллекте, – их используют, например, HireVue и Pymetrics. Пока не наступило время, когда можно загрузить послужной список, демографические данные и запись интервью в черный ящик ИИ и получить полезные ответы. Поговаривают об измерении мозговых волн и других биометрических данных в реальном времени, а также исследовании профилей в соцсетях, но и к этому мы относимся скептически, по крайней мере пока. Сейчас подобные программы не избавляют нас от потребности в человеческих оценках, и именно им посвящена книга. Об измерении мозговых волн и других, еще более умозрительных методах см. Schellmann H. How Job Interviews Will Transform in the Next Decade // The Wall Street Journal, January 7, 2020.].

Развитие настроя на поиск талантов

Мы надеемся, что подогреем ваш интерес к талантам во всех аспектах вашей жизни и вы будете думать и говорить о таланте так много, как это возможно, не только на работе. Попробуйте разбираться в людях, с которыми встречаетесь, и анализировать ситуации, в которых оказываетесь, даже если явной практической пользы в этом не видите. Обращайте внимание на таланты, не связанные с вашей работой (например, в спорте, индустрии развлечений, политике или даже сплетнях о знаменитостях), и попробуйте разобраться, кто из них действительно талантлив, а кто нет. Если вы встретитесь с другими оценщиками талантов, обязательно воспользуйтесь возможностью и заведите разговор о таланте. Чтобы лучше оценивать его, вам необходимо постоянно проверять и оттачивать навыки, наблюдая за естественным экспериментом, который представляет собой повседневная жизнь. Сделайте оценку таланта одним из ваших хобби.

Научные исследования важны, но внимательно читайте источники

Мы немало узнали из научных исследований о поиске талантов, но вдобавок обнаружили, что некоторые авторы делают слишком смелые заявления. Многие результаты невозможно повторить, или они изначально неубедительны, или применимы только в очень узком контексте. Например, мы увидим, что качество, которое называют стойкостью, действительно важно, но если посмотреть на цифры, то упорство – черта, которая гораздо важнее, чем одна только страсть. Мы договорились, что не будем основывать наши выводы только на названиях научных статей: мы тщательно проверяли методы, глубину окружающей литературы, качество и специфичность данных, а также соответствие выводов свидетельствам практиков. Иногда мы полагаемся в первую очередь на интуицию и опыт, а не на результаты исследований, и это мы тоже ясно даем понять.

Кроме того, мы призываем вас относиться с долей скепсиса к гиперболам, часто звучащим на страницах книг о менеджменте и технологиях, особенно таким, которые утверждают, что нашли «ту самую вещь (или три вещи), которая сделает вас лучше». Всегда спрашивайте: в каких отраслях это может сработать? Может ли это не сработать? Когда это работает, а когда нет? Последний вопрос мы называем «поиск вариаций поперечного сечения». Если вы не понимаете, когда то или иное утверждение может быть неверным, то, скорее всего, в целом не понимаете утверждения, так что вам не нужно слишком на него полагаться. Именно понимание контекста помогает распознавать таланты.

Мы оба фаллибилисты[14 - Фаллибилизм (от лат. fallibilis – подверженный ошибкам) – одно из направлений постпозитивизма, разработанное Чарльзом Сандерсом Пирсом. Суть его в том, что научное знание никогда не бывает окончательным, существует только промежуточная интерпретация истины, которая впоследствии будет заменена лучшей. Прим. пер.] – этот термин в последнее время популяризировал ирландский технологический предприниматель, исполнительный директор Stripe Патрик Коллисон. Мы расскажем вам еще и о том, что вы считаете верным, хотя на деле это не так. Например, для многих должностей интеллект и показатель IQ в реальности далеко не так важны, как кажется умным людям. Отказаться от ложных знаний и быть открытыми сюрпризам – очень важные навыки, которые помогут вам найти ранее неизвестный талант.

В оценке таланта есть своя этика

Наконец, мы понимаем, что поиск талантов – нелегкое предприятие с моральной точки зрения. Для большинства должностей соискателей намного больше, чем победителей, и часто результатам собеседования рад только один человек. Большинству кандидатов приходится отказывать. Более того, если вы действительно хорошо умеете оценивать талант, то, по сути, говорите людям: «Нет, мы отказали вам не потому, что у вас некрасивые ботинки или вы ходили не в ту школу. Проблема в вас самих». Высказывать такую оценку не совсем комфортно – даже если это ваша обязанность, даже если это в долгосрочной перспективе будет полезно для тех, кто получил отказ.

Если ваша цель – основать или возглавить компанию, нужно избавиться от «бабочек в животе» и рассуждать здраво. Какая практическая альтернатива существует? Не каждый может стать исполнительным директором; и с практической, и с моральной точки зрения лучше оценивать людей индивидуально, а не полагаться на групповые стереотипы, даже если вам для этого придется жестоко, нелицеприятно описать недостатки собеседника. Вы можете принести миру огромную пользу, если станете хорошим оценщиком таланта. Однако мы не утверждаем, что эта книга вас только порадует. Если вы будете более искушенным ценителем талантов и добродетелей других, у вас улучшится и навык безжалостного выявления причин человеческой неудачи. Таково оно, бремя знания.

Чтобы правильно использовать эту книгу, вам понадобится своеобразный диалектический взгляд. Вы должны одновременно держать в голове и чудеса человеческих достижений, и причины неудач, не боясь противоречий. Чудеса, конечно, должны выглядеть ярче (в целом мир все-таки прекрасен), но благодаря этому балансу вы сможете смотреть на талант с нескольких сторон, чтобы добиться максимального положительного эффекта. Тогда вы найдете людей, которые поспособствуют вам в достижении миссии, поможете им сделать следующие шаги к их целям и избежать вреда, который могли бы нанести, направив их по неверному пути: тогда им пришлось бы разворачиваться и возвращаться к отправной точке.

Глава 2. Как проводить собеседования и задавать вопросы

В настоящее время наш самый любимый вопрос на собеседовании звучит так: «Какие вкладки в браузере у вас открыты прямо сейчас?» По сути, он одновременно об интеллектуальных привычках, любопытстве и о том, что человек делает в свободное время. Вместо разговоров вокруг да около вы сразу пробуете узнать о предпочтениях собеседника.

Вопрос о свободном времени особенно важен для должностей высокого уровня. Лучшие исполнители не отказываются от практики надолго, и если вы услышите или почувствуете, что кандидат не слишком активно оттачивает навыки в свободное время, то, скорее всего, он плохо подходит для высокой должности или очень высоких требований. Вопрос о вкладках в браузере помогает получить определенное представление о человеке, при этом он еще и не такой неловкий и не заставляет так преувеличивать, как прямолинейное «Насколько прилежно вы вообще работаете?» или «Пытаетесь ли вы улучшать свои навыки в свободное время?».

(Если интересно, у Тайлера на момент написания этих строк в браузере открыты такие вкладки: его программа для ведения блога, две почтовые системы, Twitter, Google Doc, в котором пишется книга, еще один Google Doc для другого писательского проекта, WhatsApp, календарь, блог одного из друзей, статья о квантовом компьютере, RSS-лента, подкаст о шахматах, статья о прогрессе в науках о жизни, статья об онлайн-собеседованиях, французская радиостанция [Fip], на которой играют ямайский даб, и статья об иммиграции в Польшу. Среди открытых вкладок Дэниела – его электронная почта, календарь, WhatsApp, Slack, два исследования по психологии, Spotify [рок], сабреддит Advanced Running, новая статья Pioneer и статья на Stack Overflow об исправлении неуловимого бага в программе. Теперь можете нанимать или увольнять нас, руководствуясь этой информацией!)

Нам обоим кажется, что «предпочтения в свободное время» – более интересная тема на собеседованиях, чем «рассказы о вашей прежней работе». Так что, например, вопрос «Какие сайты или блоги вы читаете?» обычно лучше, чем «Что вы делали на предыдущей работе?». Нам очень нравится заголовок научной статьи Мохаммеда Кваджи и Александра Матича: «Характер проявляется на выходных»; авторы попытались измерить, как именно люди пользуются смартфонами в нерабочее время. Если вы по-настоящему творческий и вдохновляющий человек, это будет заметно по тому, как вы распределяете свободное время[15 - Khwaja M., Matic A. Personality Is Revealed During Weekends: Towards Data Minimisation for Smartphone Based Personality Classification. Working paper, July 29, 2019 // arxiv.org/abs/1907.11498 (http://arxiv.org/abs/1907.11498).].

Еще раз повторим это прекрасное название: «Характер проявляется на выходных».

Есть одно поразительное исследование, посвященное скрипачам и тому, как они добираются до вершин творчества, – с помощью занятий, естественно. Но знаете ли вы, какая именно практика эффективнее обеспечивает успех? Нет, это не план занятий, составленный учителем, а одиночная практика, которой музыкант управляет самостоятельно. Привычка к практике – один из путей, позволяющих всегда объединять учебу и работу. Постарайтесь узнать связанные с практикой привычки кандидата, с которым вы проводите собеседование, – это раскроет один из аспектов его подхода к работе. Еще нужно попробовать узнать, насколько осознанно ваш собеседник относится к самосовершенствованию. Если он начнет рассказывать о своей практике сбивчиво и путано, как мы слышали уже не раз, вы сможете помочь ему, предложив использовать чуть более системный подход к занятиям[16 - Macnamara B. N., Maitra M. The Role of Deliberate Practice in Expert Performance: Revisiting Ericsson, Krampe & Tesch-R?mer // Royal Society Open Science. 2019. August. Vol. 6. № 8. P. 190327 // dx.doi.org/10.1098/rsos.190327 (http://dx.doi.org/10.1098/rsos.190327).].

Другой способ оценить распределение времени и реальное поведение – посмотреть на параметр, который Сэм Альтман, бывший глава венчурной компании Y Combinator (YC), называет скоростью реакции. Вот цитата из диалога Тайлера с Сэмом во время подкаста в 2019 г.[17 - Cowen T. Sam Altman on Loving Community, Hating Coworking, and the Hunt for Talent // Conversations with Tyler (podcast), February 27, 2019 // medium.com/conversations-with-tyler/tyler-cowen-sam-altman-ai-tech-business-58f530417522 (http://medium.com/conversations-with-tyler/tyler-cowen-sam-altman-ai-tech-business-58f530417522).]

Коуэн. Почему быстрота и решительность – такие важные черты характера для основателей компаний?

Альтман. Это замечательный вопрос. Я много об этом думал, ведь корреляция очевидна. Едва ли не самое классное в YC – то, что у нас в распоряжении больше данных о том, как ведут себя успешные и плохие основатели, чем у любой другой организации в истории. Мы все это держим в голове, и это здорово. Поэтому я могу уверенно сказать, что корреляция истинна.

Быстрота и решительность. Очень трудно стать успешным основателем компании, не обладая этими чертами. Почему это так, я не до конца понимаю, но мне кажется, это как-то связано… Едва ли не единственное преимущество, которое есть у стартапов (или, по крайней мере, одно из главных преимуществ стартапов перед крупными компаниями), – это подвижность, скорость, готовность поставить все ресурсы на что-то необычное, невероятная сосредоточенность. Именно так можно победить крупную компанию.

Коуэн. Насколько быстро человек должен ответить на ваше электронное письмо, чтобы вы сочли его быстрым и решительным?

Альтман. Знаете, несколько лет назад я написал небольшую программу, чтобы изучить именно этот вопрос: насколько быстро наши лучшие основатели – те, что сейчас управляют компаниями, стоящими миллиарды долларов, – отвечают на электронные письма по сравнению с плохими основателями. Я не помню точных цифр, но разница поразительная. Среднее время ответа для первых составляло несколько минут, для вторых – несколько дней.

Скорость ответа помогает вам понять, насколько человек сосредоточен на своей связи с миром и вопросах, которые кажутся ему важными. Если ваши вопросы для него не в приоритете, возможно, вам не стоит с ним работать. И неважно, на каком уровне вы находитесь: подумайте, не стоит ли быстрее отвечать хотя бы некоторым из ваших собеседников, особенно если вы хотите продолжать с ними диалог.

Почему нас интригуют вопросы на собеседованиях?

Эксперты по подбору персонала часто различают структурированные и неструктурированные собеседования. Под структурированным собеседованием понимается ситуация, когда набор вопросов определен заранее, часто на уровне организации, а ответы оцениваются по общим стандартам, применяемым ко многим соискателям. Это важный метод для крупных компаний, он лежит в основе бюрократического способа подбора персонала, но в этой книге мы учим не ему. В некоторых областях тестирование и изучение послужного списка очень важны, например проверка зрения и времени реакции для военных пилотов. Но опять же, наша потенциальная добавленная ценность и экспертиза лежат в области индивидуальных оценок, так что в этой и следующей главах мы сосредоточимся на общении с отдельными людьми и вопросах к ним (а далее обсудим, как эту стратегию модифицировать для общения с кандидатами, представляющими другую культуру, расу или имеющими инвалидность)[18 - Хорошая современная книга о вопросах макроэкономического и организационного уровня – Bryar C., Carr B. Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon. New York: St. Martin’s Press, 2021.].

Неструктурированные собеседования проходят более естественно, они скорее похожи на обычные разговоры, имеющие, впрочем, конкретную цель. На практике почти в каждом собеседовании, как его ни классифицируй, есть моменты неструктурированности, и наши советы относятся именно к ним. Чем выше или креативнее должность, на которую вы ищете сотрудника, тем менее структурированным, скорее всего, выйдет собеседование. Если вы ищете кассира, необходимые навыки стандартны, но вот если исполнительный директор нанимает руководителя администрации, уже важен и характер; кандидат должен обладать нестандартными талантами и видеть полную картину бизнеса, а чтобы убедиться в этом, вам придется вести собеседование в более глубоком и импровизированном стиле.

Итак, представим, что вы сидите в комнате с соискателем и у вас есть полчаса для разговора. Как вам понять, стоит ли его нанимать, хорошим ли бизнес-партнером он станет, достоин ли он получить стипендию? Собеседование – в первую очередь доверительное общение с человеком, а если у вас не получается так общаться, то вы не способны пробиться сквозь стену бравады, нервозности и, возможно, даже обмана, за которой люди прячутся на собеседовании. На встрече вы можете задать абсолютно любой вопрос, не запрещенный законом, и пойти в любом направлении. Вы находитесь в потрясающем – пусть и озадачивающем – положении.

Прежде чем продолжить, рассмотрим некоторые аргументы против собеседований, чтобы увидеть и их достоинства, и ограничения.

Важны ли собеседования?

Да, очень важны. Возможно, вы читали статьи вроде «Хотите найти лучшего кандидата на должность? Не проводите собеседований» (Сара Ласкоу, Boston Globe) или «Полнейшая бесполезность собеседований» (Джейсон Дэйна, New York Times). В таких публикациях звучит до боли знакомый аргумент: собеседования не помогают найти более подходящих кандидатов. После этого нельзя не задуматься: стоят ли собеседования – и совершенствование навыка их проведения – потраченного на них времени?

Распространенный миф о бесполезности собеседований упускает их суть. Собеседования как минимум позволяют быстро отсеять некоторых соискателей. Но главная причина, по которой почти все топовые компании по-прежнему проводят их, состоит в том, что они дают полезную информацию[19 - Типичная статья против собеседований: Laskow S. Want the Best Person for the Job? Don’t Interview // The Boston Globe, November 24, 2013. Или еще одна: Dana J. The Utter Uselessness of Job Interviews // The New York Times, April 8, 2017, с очень неудачным названием и ссылающаяся всего на одно специфическое исследование. Метаанализ, посвященный ценности структурированных интервью: Huffcutt A. I., Arthur W. Jr. Hunter and Hunter (1984) Revisited: Interview Validity for Entry-Level Jobs // Journal of Applied Psychology. 1994. Vol. 79. № 2. Pp. 184–190. См. также более современную статью на ту же тему: Macan T. The Employment Interview: A Review of Current Studies and Directions for Future Research // Human Resource Management Review. 2009. Vol. 19. Pp. 201–218.].

Многие научные статьи, авторы которых с пессимизмом отзываются о собеседованиях, основаны на неструктурированных встречах, которые проводили сравнительно неумелые интервьюеры с кандидатами на неинтересные должности начального уровня. Вы можете лучше. Даже если бы утверждение о том, что в среднем собеседования не улучшают качества подбора кандидатов, было верно, это так или иначе утверждение о среднем, а не о том, что возможно. Вы по-прежнему могли бы – если бы обладали достаточным талантом и интеллектом – добиваться результатов лучше, чем в среднем по рынку. Собственно говоря, чем хуже средний рекрутер проводит собеседования, тем больше причин считать, что где-то сейчас есть талантливые кандидаты, которые только и ждут, чтобы их нашли вы.

В большинстве исследований, посвященных этой теме, собеседования оказывались более эффективными для отбора кандидатов на высокие должности. Так что, по мнению Тайлера, если вы хотите нанять экономиста, задавайте ему на собеседовании предметные вопросы по экономике – это неплохой способ сразу оценить его компетентность. Впрочем, насколько нам известно, эффективность такого подхода не удалось пока ни подтвердить, ни опровергнуть. Дэниел считает, что, если вы хотите финансировать соискателя венчурного капитала, стоит спросить его о бизнес-плане, – тогда вы увидите, насколько хорошо он умеет представлять и отстаивать свою основную идею. Если он не сможет грамотно изложить свои доводы вам, то, скорее всего, у него будут проблемы и с привлечением талантливых сотрудников. Противники собеседований, многие из которых сосредоточены в ученой среде, не замечают этих очевидных истин.