Разумный рост. Система обучения и развития своей команды

Как известно, основополагающее значение для развития в любой компании имеет личность, поэтому отправная точка для нашего разговора о росте – это вы.

Вот некоторые из вопросов, на которые вы найдете ответы в этой книге:

• Почему, несмотря на желание учиться, бывает так сложно решиться на перемены и осуществить их?

• Как достигнуть результатов и сохранить импульс?

• Почему мы устаем от того, что делаем, и даже теряем мотивацию, стоит нам достигнуть значительного прогресса? Почему мы так быстро теряем ко всему интерес?

Чем глубже ваше собственное понимание мотивов личного роста и самореализации, тем вероятнее, что вы станете хорошим учителем для сотрудников вашей компании. Это и есть разумный рост.

S-образная кривая обучения: модель разумного роста

В начале нулевых я познакомилась с добродушным великаном ростом чуть больше двух метров, профессором Гарварда Клейтоном Кристенсеном, от которого узнала о подрывных инновациях. Эта теория о том, что маленький глупый Давид может захватить многолетний налаженный бизнес, подобный Голиафу, изменила мое мышление как аналитика с Уолл-стрит и полностью трансформировала мои представления о росте. К 2004 году я была аналитиком уже почти восемь лет и получила широкое признание.

Мне это нравилось, но я чувствовала, что могу больше. После одного особенно удручающего разговора с руководителем, который хотел, чтобы я сидела на месте, на меня снизошло озарение. Тогда я была обычным аналитиком-Голиафом, но собиралась стать настоящим Давидом. Чтобы разбудить великана, мне нужно было совершить прорыв. Это стало откровением: не только экономике, но и людям порой нужны прорывы. Если мы готовы отступить от того, кто мы есть, мы можем стать теми, кем хотим быть – теми, кто нужен людям.

В 2012 году я написала статью в Harvard Business Review, в которой сформулировала теорию личного прорыва из семи пунктов, а в 2015 году перенесла эту идею в свою книгу «Как совершить личный прорыв»[3 - Whitney Johnson. Disrupt Yourself // Harvard Business Review, July – August 2012. Точный адрес статьи: https://hbr.org/2012/07/disrupt-yourself-3.]. Суть такова: прорывы совершают не компании, а люди. Осознанное развитие собственного инновационного потенциала позволяет нам ускорить рост внутри компании. Моя книга 2018 года «Команда А» учит использовать силу личного прорыва для формирования первоклассной команды[4 - В книгах «Как совершить личный прорыв» и «Команда А» сформулирована концепция личного прорыва и приведены семь ускорителей процесса перевоплощения личности. Эти ускорители – снаряжение в вашем рюкзаке, которое поможет вам преуспеть в путешествии по S-образной кривой. Подробнее о концепции личного прорыва можно узнать из подкаста (Disrupt Yourself podcast, episode 80, Disrupt Yourself Today).].

Я занимаюсь изучением и описанием человеческого потенциала, консультирую и обучаю людей в этой области уже почти двадцать лет. В вопросах личностного роста некоторые люди действуют на уровне интуиции, но даже им пойдет на пользу понять саму суть этого процесса. Быстро стартовать в этом процессе поможет специальная карта – S-образная кривая обучения.

S-ОБРАЗНАЯ КРИВАЯ ОБУЧЕНИЯ

Немного об S-образных кривых: в 1950-х уроженец Айовы и исследователь в области социальных наук Э. М. Роджерс в своей докторской диссертации задался вопросом: «Почему фермеры в его родной общине на несколько лет задержались с принятием новых идей, которые могли бы принести им пользу?»

Он обнаружил, что кривая принятия любой новой идеи имеет S-образную форму. Начальное развертывание происходит медленно, что отражает основание S. Считается, что, когда уровень принятия инновации достигает 10–15 процентов, такая инновация становится достойной подражания. Этот переломный момент называется точкой перегиба кривой; преодолев ее, мы не сможем остановить распространение идеи. В зоне наилучшего восприятия на S-образной кривой принятие происходит быстро и длится до момента достижения примерно 90 процентов. При практически полном отсутствии возможностей для влияния на изменения темпы принятия существенно замедляются.

Прекрасным примером служит теория диффузии инноваций Роджерса, основанная на идее принятия гибридного семени[5 - Everett M. Rogers, ed. Diffusion of Innovations // 5th ed. New York: Free Press, 2003, 13.]. В 1928 году в Айове был выведен тип гибридной кукурузы, который увеличил урожай на 20 процентов, был устойчив к засухе и лучше подходил для механического сбора урожая. Потребовалось пять лет, чтобы первые 10 процентов фермеров приняли это нововведение. В течение следующих трех лет уровень принятия резко вырос и составил 40 процентов. Фермеров, которые не приняли эту инновацию, оставалось все меньше, и уровень принятия постепенно выровнился. Сначала медленно, а затем быстро это новое семя «положило начало сельскохозяйственным инновациям в начале 1930-х годов, что привело к революционному сдвигу в фермерском хозяйстве».

Новаторская идея Эверетта Роджерса заключалась в том, что такое принятие было связано не с типом инноваций, а с тем, что «распространение новых идей было своего рода универсальным процессом социальных изменений».

А это, в свою очередь, наводит на следующую мысль: S-образная кривая также может помочь нам понять основы личностного роста[6 - Whitney Johnson. Throw Your Life a Curve // hbr.org, September 3, 2012. Точный адрес статьи: https://hbr.org/2012/09/throw-your-life-a-curve.]. Модель, которая раскрывает процесс изменений в группах людей, неразрывно связана с развитием отдельных людей. Предстоит провести еще немало исследований, но результаты в области биологии, психологии и неврологии, наряду с нашими качественными данными, подкрепляют мою гипотезу: S-образная кривая обучения представляет собой микромир кривой диффузии инноваций.

Каждый освоенный навык, каждый новый вызов принимает форму определенной кривой обучения. Мы можем точно определить, на каком этапе личностного роста мы находимся; мы можем решить, каким будет наш следующий шаг. Мы можем использовать эту модель для управления собственным ростом или чтобы помогать расти другим.

Когда вы дочитаете эту книгу, вы будете иметь четкое представление о том, как выполняется такая трансформация. Это знание позволит вам развить способность к личностному росту, а также вовлечь людей в обучение.

Шесть стадий роста

Эта книга построена по модели S-образной кривой и предлагает проследовать из точки старта (первая и вторая главы) через зону наилучшего восприятия (третья и четвертая главы) в точку овладения мастерством (пятая и шестая главы). Стадии роста включают исследователя, собирателя, акселератора, метаморфа, якорь, восходителя. Концепция S-образной кривой поможет вам сознательно и самостоятельно выйти на верный курс роста. Седьмая глава книги под названием «Экосистема» определяет условия, необходимые для ускорения этого процесса.

В конце каждого крупного раздела приводятся подробные рекомендации для руководителей компаний, в которых вы найдете информацию о конкретных способах применения описываемой модели, в том числе о том, как использовать нашу платформу знаний S-образной кривой[7 - Платформа знаний S-образной кривой позволяет отслеживать прогресс отдельных лиц и команд, инструменты, используемые для ускорения их прогресса, и генерирует информацию о том, как ускорить рост внутри компании. Более подробная информация приведена на disruptionadvisors.co/scurveplatform.].

Каждому этапу обучения на S-образной кривой свойственны определенные особенности, эмоции и переживания. Когда мы беремся за что-то новое, мы находимся в точке старта и цепляемся за знания. Новое поведение пока не отражает наш привычный образ действий (и, как фермеры в Айове, мы не знаем, хотим ли мы обратного). Определенный отдел головного мозга (префронтальная кора) обрабатывает новые знания и пытается понять, как эти новые знания соотносятся со старыми, но возможности этого органа не безграничны. Наш мозг легко перегружается.

В точке старта открывается множество новых возможностей. Этот этап я называю стадией исследователя (первая глава). Нас, людей, отличает особая тяга к острым ощущениям, а по остроте ощущений ничто не может сравниться с нахождением на пороге становления самим собой. На этом этапе мы можем с головой окунуться в обучение. Потрясающее время. Нам также может быть неловко и неудобно – мы можем ощущать тревогу, раздражение, страх. Этот этап с присущими ему ожиданиями и элементами неопределенности характеризуется медленным течением.

СТАДИИ РОСТА

Как только человек решает, что S-образную кривую нужно изучить более подробно, он становится собирателем (вторая глава), то есть начинает сбор всевозможной информации и данных, оценивает целесообразность применения определенной кривой и анализирует ее ценность. Этот процесс бывает утомительным. Но именно он – пусть и медленно – помогает нам расти.

После наступления переломного момента (при условии, что он наступил) восхождение по склону S-образной кривой получает новый импульс. Этот участок называется зоной наилучшего восприятия (часть вторая). Новое еще не стало естественной частью нашей жизни, а практика носит осознанный и систематический характер. Рост ускоряется и из зерна нашей уверенности в том, что мы сможем стать теми, кем хотели стать, прорастает надежда. Так человек переходит на стадию акселератора (третья глава). Мы быстро растем.

Мы узнаем новое и формируем собственную самобытность. Мы становимся тем, что делаем. Теперь этот процесс становится естественным и подразумевает размышления. Инстинкт саморазвития возобладал над инстинктом неприятия перемен. Добро пожаловать на новую стадию метаморфа (четвертая глава). Значительный рост достигается за короткое время. Усилия по-прежнему имеют ключевое значение, но по мере того как мозг «разгоняется» и устанавливает связи между новыми и старыми знаниями, рост ускоряется, и остановить его становится трудно или даже невозможно.

На вершине S-образной кривой легкость вытесняет усилия, и мы попадаем в точку мастерства (часть третья). Мы достигли цели и максимально увеличили потенциальный рост. Мы стали теми, кем хотели стать. Мы усвоили новую модель поведения. Нам все дается легко и естественно. То, что когда-то было новым, незнакомым и трудным, стало для нас типичным: новая норма, новые вы. Мы заявляем о победе и попадаем на стадию якоря (пятая глава).

Важное свойство: выработка необходимого навыка сопровождается повышением показателей умственной работоспособности и эмоционального тонуса. Новые нейроны становятся старыми нейронами. Процесс обучения перестает казаться приятным. Чувство восторга пропадает, и нашему мозгу становится скучно. Процесс замедляется. Мы достигаем плато, и это достижение заслуживает похвалы. Карабкаться по склону было тяжело, настолько тяжело, что это могло отбить желание двигаться дальше. Но застой – это трата жизни впустую. Со временем возвращается та самая апатия, которая заставляла нас подниматься по S-образной кривой. Нам нужна новая вершина, новая S-образная кривая обучения. Мы становимся восходителями (шестая глава).

КАК ПРОИСХОДИТ РОСТ

Никто не поднимается по S-образной кривой в одиночку. Мы нуждаемся в руководстве и помощи внешнего мира. Это экосистема роста (седьмая глава): сеть межличностных отношений, которая делает рост возможным. Экосистемы – это не последняя вещь в развитии личности. У нас будет карта для ориентирования в мире роста, походный рюкзак со снаряжением, но наши планы сорвет ненастная погода.

S-образная кривая обучения – это карта вашего жизненного пути, непрерывного пути раскрытия потенциала: на ней отмечены места, где вы уже побывали, где находитесь в данный момент и куда хотите прийти. Представьте, как вы проходите этот путь, и вам будет легче наметить траекторию движения и разработать план личного развития. Отнеситесь к личному росту разумно.

Модель разумного роста

Вот как это работает на практике. Гарри Кремер, бывший исполнительный директор компании-гиганта в области здравоохранения Baxter International, преподает лидерство в Высшей школе менеджмента им. Келлога. В начале 2021 года, узнав о нашей модели, он разобрал собственную карьеру как серию S-образных кривых[8 - Whitney Johnson, interview with Harry Kraemer, Disrupt Yourself podcast, episode 236, October 5, 2021.]. «Первый этап, – сказал он мне, – пришелся на мою учебу в седьмом или восьмом классе. Я тогда очень серьезно относился к своим религиозным обязательствам». Выбор S-образной кривой часто обусловлен нашими ценностями. Ценности семьи Гарри были связаны с католической верой. Юный Гарри хотел стать священником – как и его дядя, отец Франциск, на которого он всегда равнялся. Отец Франциск хорошо знал Гарри и потому посоветовал ему провести небольшое исследование: составить список своих способностей и изучить различные жизненные пути, в основе которых лежат ценности. Пасторы, священники и раввины могут оказывать большое влияние на прихожан, сказал Франциск, но это был лишь один из многих духовных путей. Гарри было важно определить свои сильные стороны и понять, какие из них он может использовать для работы на благо общества.

Юноша прислушался к этому наставлению, был зачислен в школу богословия, но выбрал обучение в школе менеджмента. В школе ему лучше всего давалась математика, поэтому он изучал бухгалтерский учет. Хотя Гарри так и не стал священником, он воспринимает этот опыт как один из первых важных уроков движения по S-образной кривой: принятие ключевого решения о том, куда приведет его жизнь. Аналогичная ситуация характерна для многих S-образных кривых: мы начинаем с изучения самой кривой. На некоторые из них мы возьмем курс, другие проигнорируем, но процесс принятия решений в любом случае представляет собой путешествие внутри путешествия.

После окончания школы менеджмента Гарри занял должность младшего аналитика начального уровня в Baxter International. Изучение бухгалтерского учета возбудило интерес к финансам. Гарри решил «полностью сосредоточиться на слияниях и поглощениях и стать лучшим специалистом в этой сфере». Уже на ранних этапах он проявил свои способности на проектах, на которые его назначили финансовый и генеральный директора компании. «У меня все под контролем, – думал он. – Я на своем месте. Я очень доволен». Он сказал мне: «Я почувствовал себя в зоне комфорта».

Но судьбы не избежать. Гарри был предначертан прорыв. Финансовый директор сказал ему: «Я думаю, что вы можете заниматься чем-то другим. Из вас мог бы получиться хороший управленец». Гарри не ухватился за эту возможность. «Это вроде как выходит за границы моей зоны комфорта», – сказал он своему собеседнику. На это последовал такой ответ: «Хорошие лидеры не сидят в зоне комфорта. Я думаю, вам нужно перевестись в какое-нибудь подразделение и пробиться наверх».

Так Гарри попал в точку старта на новой S-образной кривой. Теперь он представлял не корпоративный отдел, а одно из двадцати двух подразделений. Каковы были его шансы выделиться? Предыдущей целью Гарри было стать лучшим специалистом по слияниям и поглощениям. Теперь он хотел стать лучшим специалистом в подразделении. Гарри считает, что его окружали замечательные люди, и отмечает значимость экосистемы, которая благоприятствовала накоплению необходимого опыта. Управление небольшими подразделениями превратилось в управление крупными подразделениями, что способствовало восходящему движению по новой S-образной кривой лидерства. «Это хорошо, – размышлял Гарри. – Я снова становлюсь счастливым. Все отлично складывается. Я могу немного притормозить».

В этой книге мы узнаем, почему «притормозить» – это плохая идея: зоны комфорта несовместимы с понятием роста. Гарри повезло, что отец Франциск и бывший финансовый директор Baxter, а позже и генеральный директор, подтолкнули его к личному прорыву. Генеральный директор сказал ему: «У вас есть необходимый опыт. Я думаю, вы могли бы стать следующим финансовым директором».

На тот момент Гарри не занимался финансами уже двенадцать лет. У него был серьезный пробел в знаниях: он не знал налоговых правил. Гарри снова вышел из зоны комфорта и снова оказался в точке старта новой S-образной кривой обучения. Он приобрел необходимые знания, ускорился в зоне наилучшего восприятия и увидел, что точка мастерства, звание «лучшего финансового директора», находится в пределах досягаемости на вершине кривой.

Затем ему позвонили из правления. Гарри рассматривали на должность, которую он не искал, – генерального директора. Поначалу он был осторожен, как и при каждом прыжке на новую кривую. Как математик, Гарри взвешивал риски. В своих расчетах он ориентировался на следующие вопросы: 1) могу ли я учиться и расти, 2) могу ли я повысить ценность, 3) получу ли я удовольствие? Он не был уверен, что результат этого изменения смог бы оправдать риски (мы рассмотрим эту тему в первой главе). Но три голоса убеждали его принять вызов. Правление считало, что он мог бы преуспеть в этой роли. Его жена Джули тоже считала, что у него все получится. А еще Джули вспомнила наставления отца Франциска из детства Гарри: составь список своих талантов, исследуй множество путей, используй свои сильные стороны во благо. Какая потрясающая возможность, сказала ему Джули, влиять на пятьдесят пять тысяч человек.

В то же время Гарри заботился о разумном росте пяти человек, которые были для него важнее, чем все пятьдесят пять тысяч сотрудников компании Baxter: его детей. Отцовство – это монументальная S-образная кривая обучения, которая проходила параллельно карьере Гарри. Все пятеро детей нуждались в индивидуальном наставничестве. Мог ли Гарри помочь компании Baxter развиваться, когда его приоритетом была семья?

Гарри заступил на пост генерального директора с некоторой тревогой. Вот каково это – находиться у основания новой S-образной кривой. Пять лет спустя он передал бразды правления; на тот момент его история работы в компании насчитывала двадцать три года. Корпорация пережила период борьбы, утратила авторитет и доверие на финансовых рынках. Как человек, который всегда стремился следовать своим ценностям, Гарри взял на себя ответственность за неудачи и признал, что компании нужен руководитель со свежим взглядом[9 - Bruce Japsen. CEO Steps Up, Takes Blame // Chicago Tribune, January 30, 2004. Точный адрес статьи: https://www.chicagotribune.com/news/ct-xpm-2004-01-30-0401300327-story.html.]. Так герой истории снова спустился с вершины S-образной кривой. Гарри все еще был молод и задавался вопросом, не пришло ли время найти другую компанию для управления. Он снова подумал: «У меня все под контролем. Пусть компания не будет стоить тринадцать миллиардов долларов. Я мог бы начать и с пяти. У меня есть план».

Не прошло и недели после ухода Гарри из Baxter, как судьба повела его в новом направлении. Дональд Джейкобс был почетным деканом Высшей школы менеджмента им. Келлога и бывшим профессором финансов Гарри. Дональд сказал Гарри: «Я хочу, чтобы вы начали преподавать».

Гарри ответил: «Хотите, чтобы я составлял учебный план и проверял тетради? Этому не бывать. Я управляю компаниями». Дональд ответил: «Все это уже пройденный этап. Если Господь дал вам шанс, зачем тратить его на управление еще одной компанией?»

Так Гарри решил преподавать. Дональд предполагал, что Гарри будет преподавать финансы, предмет, в котором он силен. Но вместо этого Гарри захотел сосредоточиться на лидерстве: ценностях и этике. Мальчик, который хотел посвятить жизнь богослужению, сегодня учит ценностям будущих бизнес-лидеров. Карьера Гарри Кремера до сих пор служит прекрасным примером разумного роста по модели S-образной кривой.

Каждая кривая, хоть и связана с предыдущей, уникальна. Каждый поворот – это вызов, прорыв. И каждая кривая в итоге приходит к общему знаменателю – быть лучшим: лучший специалист по слияниям и поглощениям, лучший специалист подразделения, лучший финансовый директор, лучший генеральный директор, лучший учитель, лучший отец и муж, лучший христианин. Мастерство, к которому Гарри стремится на вершине всеохватывающей S-образной кривой своей жизни, – это личный рост и рост окружающих. Гарри подводит итог: «Лидерство не имеет ничего общего с титулами и организационными схемами… Лидерство – это про развитие». И разумный рост вам в этом поможет.

История Гарри Кремера и другие истории, которыми мы поделимся, демонстрируют, что S-образная кривая обучения – это не простая абстракция. Это мощный инструмент, который при правильном применении может обеспечить максимальный рост в жизни любого человека и в любой компании. Значительный прогресс – в карьере, в команде, в компании или в личной жизни – наглядно представлен восходящей S-образной кривой, подобной волне, по которой вы движетесь от новичка к профессионалу, от новизны к ознакомленности. Мы применяем эту модель осознанно. Мы используем ее, чтобы построить карьеру, компанию, жизнь по сценарию разумного роста.

Расти или не расти. Выбор за вами