Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ

Второй шаг был связан с добавлением на платформу большого количества идей. Например, идея по улучшению офиса, предложения, получения разных услуг, сервиса в разделе командировок. Это были простые полезные вещи. Провели конкурс по улучшению офиса, наградили лучших людей, дали обратную связь людям, им стало еще комфортнее. Сотрудники постепенно начали в системе создавать группу и все туда выкладывать. Это еще не было в регламентах, но стало использоваться. Мы ситуативно помогали, давали инструкции, создавали себе амбассадоров внутри компании. Очень скоро руководители верхнего уровня стали сами активно использовать этот инструмент, чтобы лучше понимать, кто чем занимается в каком проекте, над чем работает. Руководители заходили в разные группы по проектам и где-то что-то комментировали, помогали с ресурсами.

Продвижение сообщества

Очень важно правильно позиционировать сообщество внутри компании. Это один из ключевых критериев успеха. На мой взгляд, внутренний маркетинг уже должен быть отдельной дисциплиной. Например, софт 10 лет назад выглядел как серый, невзрачный, непривлекательный экран с какими-то кнопочками. Внутри компаний вообще не уделялось внимание внутреннему дизайну софта. Никто не интересовался тем, как там внутри. Мы инвестировали в дизайн, нам хотелось, чтобы людям платформа просто нравилась. Если это корпоративный софт, это не значит, что он должен быть неприметным. Люди не будут им пользоваться. Наша цель состояла в том, чтобы заставить их полюбить. Когда мы запускали систему, мы переигрывали, выключали свет, включали моргающий логотип системы, делали музыку, раздавали минибургеры и т. д. На каждом этаже на экранах было много якорей с провокационными заголовками и со ссылками на систему. Так приучали в нее заходить. Было плотное переплетение всех каналов коммуникации, из писем все ссылки вели туда. По сути мы делали одно окно – один центр доверия. Это дало свои плоды. Если в системе не работают руководители, если в ней нет красивого дизайна, никто не будет ей пользоваться. Потому что знания – это интимная часть, которая требует особого подхода. Это большая часть популяризации, которым в основном занимается HR. Вовлечение руководства – один из критических факторов внедрения таких систем.

Если руководства там нет, то люди, если и будут что-то делать в системе, то совершенно на другом уровне.

Контент

По последним подсчетам в системе 200 тыс. различных материалов компании. Большое количество контента оценивается так, как в обычном интернете: лайки, комментарии, популярность. Раньше могли публиковать свои доклады верифицированные ученые, доктора наук, которые уже заполучили вес в обществе. И если человек брал в руки книгу, он знал точно, что в ней не соврут. Сейчас разрушены все барьеры, каждый может опубликовать что угодно. И важно сделать фильтры на выход. В интернете много всего, но люди как-то находят то, что им нужно за счет рекомендательных систем, оценок, правильно настроенного поиска. У нас не иерархическая система внутри, а матричная. И по сути есть очень много дорожек, по которым человек может найти ту или иную информацию. Безусловно, не всегда все адаптируется. Есть еще человеческие хабы, имеющие доступ к системе, хорошо в ней ориентирующиеся, как аналитики. Вот эти люди выполняют роль хабов, помогая в некоторых случаях что-то найти. Это нормально.

Что мы достигли

У нас есть платформа, которая стала фундаментом для всех наших идей. Люди, которые не разбираются в IT, могут создать новую историю на платформе буквально за несколько дней. Это можно сравнить с фейсбуком, в котором может разобраться даже ребенок: создать группу или мероприятие, пригласить людей, начать обсуждение. То же самое происходит и в системе, только это немного усложняется наличием документов. Любой человек может создать подсообщество достаточно быстро.

Мы добились того, что абсолютно вся система децентрализована. В компании нет отдела, который отвечает за то, чтобы дополнять систему контентом. Это все распределено по функциям людей в подсообществах. Каждый сам обновляет свою группу, наполняет материалами. Человек отвечает за это своим именем, а не формальной процедурой. Что касается платформы, в этой области мы очень много поэкспериментировали.

Закрытие проекта составляет 50% мотивации менеджера. Большая часть мотивации приходится на то, как он зафиксировал итоги проекта. Мы сделали целый инструмент, который позволяет собирать обратную связь на всех стадиях проекта со всех его участников и формировать единую карточку в единую базу, согласовывая с юристами, аккаунт-менеджерами. Мы все хотели упростить, но в какой-то момент поняли, что это важный и сложный процесс, что он никогда не будет проще. Нам важно, чтобы юристы сказали, что мы можем использовать этот пример потом. В результате введения санкций, часть проектов нельзя продвигать, и они должны автоматически исключаться из наших маркетинговых материалов.