Системный подход к бизнесу. Профессиональный консалтинг своими руками

В этой книге Юрий Бухонин вытаскивает эти проблемы на свет, привлекает к ним наше внимание. Показывает, почему они появились, их источники и механизмы возникновения. Мы уже привыкли даже не воспринимать непроходящий бардак и безответственность как проблему, мы просто с этим живем. Но это действительно проблемы! И как в случае хронической болезни, которую игнорируют, они способны накапливаться, разрастаться и в недалеком будущем свести в могилу весь организм бизнеса.

Юрий Бухонин акцентирует внимание на необходимости четкой формулировки целей, которым служит предприятие и подчинения всего именно этим целям, а также дает инструменты и методы как это сделать на практике. При всей простоте и даже банальности – это утверждения, оно нарушается практически всеми, от министерств до маленьких ИП.

Автор разными способами, буквально силком заставляет нас взглянуть на предприятие как на единый организм. Увидеть и осознать, что все должно работать в комплексе и согласовано.

Описанные в книге принципы и инструменты логичны и понятны. Освоить и использовать их не составляет труда и не это требует каких-то специальных знаний и навыков. Предприниматели и руководители вполне могут самостоятельно научиться их применять.

Разделение задач на «рутинные» и «творческие», не новое, но почему-то прочно забытое, подход к построению систем контроля и мотивации, распределения полномочий и ответственности, способы решения проблем автоматизации – все это может быть с успехом применено к любому предприятию и в любом масштабе, не важно, бизнес это или государственная структура, школа или даже семья.

Книгу можно смело рекомендовать всем руководителям и собственникам бизнеса.

Часть I. Как я понял, где кончается хаос и начинается порядок, и всегда ли этот порядок нужен

Представление о бизнесе как системе, имеющей конкретную цель и решающей задачи по ее достижению определенным образом

1. Как я научился смотреть на бизнес с точки зрения его владельца

Если спросить человека, какая от него польза на работе, то он наверняка начнет рассказывать, как хорошо он выполняет свои должностные обязанности, как его ценят сослуживцы, как много он успевает за день. То есть вы можете вообще ничего не услышать про результат – зачем, собственно, он так напрягается, зато во всех подробностях узнаете, как он «работает работу». При этом человек уверен, что делает нужное дело, даже если не понимает, как и для чего используется результат его труда.

Я и сам так когда-то относился к пониманию своей работы, но ровно до того момента, пока мне не задали очень простой вопрос, на который оказалось крайне сложно ответить.

По образованию я инженер, и много лет моя деятельность была связана с программированием. Однажды, во время очередного экономического кризиса, два владельца предприятия, IT-отдел которого я возглавлял, решили выяснить, кто из работников им действительно нужен, а с кем можно расстаться, даже не заметив потери бойца. Вызвав меня к себе в кабинет, они спросили:

– Скажите, молодой человек, какую пользу нашему предприятию приносит информационная система? И как вы видите наше дальнейшее сотрудничество?

На тот момент я еще не был корпоративным разгребателем бардака (а именно так я называю свою нынешнюю специальность), а был вполне нормальным человеком, поэтому начал обстоятельно объяснять, что делает на предприятии наша информационная система. Бухгалтерия, три оптовых экспедиции, 44 магазина, восемь подшефных фермерских хозяйств – в общем, дел невпроворот, мне бы еще пару сотрудников в отдел и зарплату поднять.

– Нет-нет, мы не об этом, – остановили мой прочувствованный монолог собственники. – Это вы можете доложить генеральному директору, или финансовому, или экономисту. А нам интересно другое – на кой эта система НАМ?

Увидев, что я не совсем понимаю, чего от меня хотят, один из них добавил:

– Представьте, что с завтрашнего дня вы начинаете работать в два-три раза лучше, прямо-таки пахать начинаете. Или, наоборот – в два-три раза хуже: приходите к обеду, уходите пораньше, каждые полчаса – перекур. Представили? А теперь встаньте на мое место, хозяина предприятия. Встали? Как вы думаете, я замечу, как изменилась ваша работа?

– Конечно заметите! Без меня пользователи не смогут ничего делать, и всё здесь просто рухнет.

– Пользователи, наверное, действительно начнут жаловаться, директор будет недоволен, но я не директор, я инвестор, вкладывающий в это предприятие деньги. Что изменится для меня?

На самом деле собственник предприятия очень даже заметил бы изменения, если бы я прекратил свою работу или, наоборот, трехкратно усилил рвение. Но сам этот диалог натолкнул меня на мысль, что я совершенно не могу четко и аргументированно объяснить, что именно произойдет. Произойдет точно, но что – непонятно. Я, оказывается, понятия не имею, что именно, почему и в какой степени от меня зависит! Пострадает ли система в целом, если без меня что-то не будет работать или будет работать хуже? И наоборот, настолько ли важны системе изменения, которые произойдут, если я стану работать больше?

Чтобы понять, как твоя деятельность влияет на достижение глобальной цели, эту цель нужно знать, и знать свое место в цепочке механизма ее достижения.

К сожалению, далеко не всегда даже собственники могут сходу сформулировать цель. А ведь именно от этого зависит, чьи задачи будет решать бизнес: владельцев или работников предприятия.

С тех пор свою деятельность я посвятил пониманию эффективности бизнеса, с точки зрения самого бизнеса, а не нанятых сотрудников и управленцев.

2. Два главных вопроса

Для того чтобы любая система – предприятие, семья, страна – жила и развивалась, при ее выстраивании всегда надо держать в голове два вопроса:

Кому это нужно?

Зачем ему это нужно?

Если на эти вопросы ответов нет, то систему выстроить нельзя, хаос так и останется хаосом, где задачи, может, и будут решаться, но совсем не те, что ведут к достижению цели. При этом вопрос «Зачем это нужно?» следует задавать не только потребителю-заказчику (тому, кто оплачивает всю эту музыку), но и исполнителю. Зачем исполнителю делать то, что от него хочет заказчик? Здесь есть один маленький нюанс, о котором никто не думает. В большинстве случаев исполнитель будет делать не то, что нужно заказчику, а то, что, по его мнению, будет принято как подходящий по качеству результат. Это огромная разница! Есть общий принцип: если исполнитель не заинтересован лично в собственно результате своей работы, а работает за вознаграждение, оцениваемое по KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели, на которых базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов на предприятии.), то сдавать он будет именно этот KPI и ничто другое.

Хорошо, скажете вы, так, может быть, взять и создать универсальный KPI, максимально приближающий выполнение задач исполнителем к целям предприятия? Да, было бы здо?рово, но универсальные показатели эффективности, равно как и методы, действующие всегда и везде правильно, – это область фантастики. Любые метрики и критерии существуют в контексте – ситуации, в которой вы находитесь. Для разных ситуаций должны быть разные методы.

Ведь нередко даже в пределах одного предприятия разные отделы руководствуются критериями, подчас противостоящими.

Есть случаи, когда от конфликтов между отделами – допустим, между продажами и закупками – пользы больше, чем вреда. На небольшом предприятии такая конкуренция – двигатель прогресса и расширения. Какой KPI выдвигается продажникам? Прибыль, то есть продавать товара как можно больше и дороже. Для этого им надо, чтобы закупочная цена была не больше определенного порога, и все равно, как это обеспечит закупщик. А каков KPI закупщиков? Закупить и привезти товар как можно дешевле, а еще лучше взять его в кредит или с отсрочкой платежа. В соответствии с этим выбираются и поставщики.

Если отделу продаж не удается реализовать определенный объем товара, то у него возникает повод предъявить претензию закупщикам: это они виноваты, скупают по дешевке неходовой товар. В свою очередь закупщики начинают отстреливаться: нет, он везде отлично продается, это у вас что-то с руками, раз не можете такой отличный товар пристроить.

Однако постоянно жить в условиях вялотекущих боевых действий вряд ли кто-то согласится, поэтому на руководителя ложится функция расставить приоритеты и четко обозначить цели каждому отделу, чтобы в самой цели не было заложено амбивалентных начал. Поставьте продажнику KPI обеспечить и прибыль, и оборот для целей захвата рынка, расширения в регионы, подавления конкурентов – и он, скорее всего, не сможет выполнить и то и другое одновременно. И если вы не расставите ему приоритеты, он расставит их сам. Причем выбирать, что главнее, будет исходя из выгоды для себя. Подчеркиваю – для себя. Искусство руководителя заключается в умении сделать так, чтобы исполнителю было выгодно то же самое, что выгодно предприятию. Следовательно, исполнитель – начальник отдела продаж должен знать, что выгодно предприятию, и мотивировать менеджеров, исходя из этого. А где уверенность, что он это знает?

KPI зависит от характеристик предприятия, задач, которые оно должно решать, то есть, в конечном счете, от цели его существования.

Например, если предприятие довольно крупное и одной из целей его существования является построение работы надолго и зарабатывание денег в перспективе, то стабильность ставится выше, чем объем прибыли прямо сейчас. Этот подход предполагает, что лучше чуть переплатить, но быть уверенным, что поставщик вас не подведет и не кинет. KPI закупщика будет определяться надежностью поставщиков. Если цель предприятия – здесь и сейчас заработать максимальное количество денег (так бывает, когда скоротечное предприятие открывается на некоем модном товаре), то прибыль будет превалировать над надежностью. Если руководитель настроен через полгода, исчерпав потенциал хитового продукта, свернуть предприятие, чтобы чуть позже открыть его уже на следующем хите рынка, то закупку он будет совершать за весь период один-два раза, поэтому можно рискнуть и сделать ставку на низкую закупочную цену, пожертвовав надежностью. KPI закупщика будет определяться, в первую очередь, дешевизной товара.

И здесь я снова возвращаюсь к важности понимания целей. Очень распространена ситуация, когда владелец, не определив для себя цель существования своего предприятия и не расставив приоритеты, вынужден формулировать каждую конкретную задачу в терминах действий. Это означает, что он становится единственным и незаменимым связующим звеном между поставщиком и закупщиком. Естественно, не знающий критериев, и потому не способный самостоятельно совершить выбор закупщик по любому вопросу будет обращаться к собственнику. И все остальные сотрудники тоже будут бегать к нему за решением. В итоге руководитель становится на своем предприятии самым замученным существом. И это не единственная проблема, возникающая на фоне отсутствия ответов на вопросы «кому?» и «зачем?» – и об этом поговорим в следующей главе.

3. Ошибки мышления. Что мешает предприятию работать эффективно?

Пока предприятие маленькое, оно умещается в голове у руководителя. Он варится в этом супе, своих пять-десять сотрудников он видит ежедневно и чуть ли не насквозь, поэтому все вопросы, касающиеся работы и коллектива, решает по ходу дела. Эти вопросы даже не осознаются как проблемы, так как руководитель, на автопилоте держа в поле зрения все связи, понимает, что надо сделать для их восстановления, укрепления, усовершенствования.

Иное дело – предприятие крупное, на котором руководитель сам лично уже не в состоянии отследить существующие между людьми связи. В его голове нет картинки предприятия, поэтому в случае появления системных проблем на нижнем уровне, возникает абсолютное непонимание, как их решать.

Если владелец стремится, чтобы предприятие работало без проблем, ему надо найти способ видеть цельную картину, описывающую происходящее через три важнейших компонента предприятия: структуру производства промежуточных результатов на пути к конечной цели, бизнес-процессы и систему мотивации и контроля людей.

Как только картина сложится, возникнет ясность, что произойдет, если мы дернем за одну ниточку, другую, третью, и что – если мы вдруг решим дернуть сразу несколько нитей. Мы увидим причинно-следственные связи и последствия любого нашего движения.

Это в идеале. А в жизни рейтинг запросов собственника стабильно возглавляет отладка бизнес-процессов. Считается, что приведенные в порядок процессы можно без напряжения автоматизировать, и собственник, наконец, сможет выйти из оперативного управления, прекратить крысиные бега, уехать на Багамы, а бизнес будет работать сам собой. Все прекрасно – жизнь удалась. Но у этого сценария есть один большой недостаток: бизнес-процесс – это процесс. Это, как гласит классическое определение, «зафиксированная и документированная последовательность действий, гарантированно приводящая к определенному результату». Это карта-схема того, КАК нужно делать. ЗАЧЕМ это будет сделано и в какую точку приведет, с точки зрения процесса не важно. Но ведь процессы организуются не из любви к искусству, а ради желаемого результата. Если заниматься ими изолированно, игнорируя организацию достижения конечной цели и вопросы мотивации и контроля, то вы вовсе не обязательно получите в результате то, на что рассчитывали. И придется Багамам как-то обходиться без вас.

Казалось бы, я говорю об очевидных предметах. Но почему же тогда действительно умные люди часто поступают глупо и почему предприятие при всех потугах руководства и сотрудников пробуксовывает? Давайте разбираться.

Ошибка № 1. Аддитивное мышление. Модернизировать лопату или купить трактор?

Наш мозг так устроен, что некоторые новые проблемы и задачи он просто не хочет замечать. Это глобальная проблема не только бизнеса, но и любого развития, любого изменения.

Для начала расскажу одну сказку.

Жил-был некто Иван Иванович. Бизнесмен. И решил он заняться озеленением участков в коттеджных поселках. Дело нехитрое: выкапывай ямы да сажай деревья и кусты. Взял первый заказ, нашел Дядю Васю и говорит ему:

– Дядя Вася, нужно копать ямы на участках и сажать деревья и кусты. Вот тебе лопата, вот саженцы. Сколько сможешь делать в день?

Дядя Вася отвечает:

– Смогу копать по 10 ям в день и сажать по 10 саженцев.