Managym. Психотехнологии в менеджменте

Есть вариант еще лучше! Если придерживаться системной работы по развитию сотрудников, в коллективе всегда есть несколько специалистов, уже почти готовых перейти в категорию «Профессионал», и нужно вовремя дать им эту возможность.

Но ведь так страшно терять профессионала со всем опытом, знаниями, неявными soft skills и прочими эмоциональными интеллектами. И было бы здорово сохранить ценного сотрудника в организации. Но как? Способом, хорошо знакомым большинству из тех, кто читает эту книгу: назначить профессионала менеджером и перезапустить его развитие в другой профессии!

Менеджер Х vs Менеджер Y

Осознавая различие в типах сотрудников и, соответственно, в их квалификации и мотивации, мы допускаем возможность разных подходов к руководству ими.

Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе большую и богатую организацию с отстроенной системой развития персонала: всегда есть много «дешевых» стажеров, из которых отбираются способные исполнители, затем из них воспитываются толковые специалисты, постепенно заменяя профессионалов, уходящих на новые интересные проекты или в менеджмент.

В этой компании есть два менеджера с очень разными подходами к руководству.

Менеджер Х считает, что люди по природе своей ленивы и лишены амбиций, поэтому они стараются избежать работы, уклоняются от ответственности, предпочитают директивные указания и контроль, ценят безопасность на работе превыше всего.

Его девиз звучит так: «Приказы не обсуждаются в двух случаях:если приказ нечетко отдан либо если он неверно понят!»

Менеджер Y полагает, что работа естественна для человека, и если люди адекватно мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в контроле. При определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней. А значит, менеджеру не нужно мешать людям делать их работу – только поддерживать и оказывать помощь там, где ее просят.

Задайте себе вопрос: каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером X?

Верно, стажеры и исполнители, получая четкие указания, замечания и находясь под постоянным контролем, будут быстро осваивать работу в своей предметной области. Но со специалистами порой возникают проблемы, ведь они могут «иметь свое мнение», задавать вопросы, а вместо выполнения приказов сомневаться и спорить. Не говоря уже о профессионалах, которые фактически «саботируют ясные и четкие распоряжения» менеджера Х.

А каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером Y? Конечно, специалистам и профессионалам. Менеджер Y не мешает им, а помогает. А исполнителям и стажерам с таким руководителем будет трудно: им нужны четкие указания, а не речи о вере в их силы и поддержка в форме: «У вас все получится, дерзайте!»

Так что, уважаемые читатели, похоже, не существует универсального стиля руководства. Если в вашей команде разные работники, вам придется быть требовательным диктатором для низкоквалифицированных сотрудников и при этом дружески советоваться с профессионалом по проблемам, в которых вы, как менеджер, можете разбираться с трудом.

Алгоритм руководства

Если смело предположить, что читатель является начинающим менеджером (то есть профессионалом, которого перезапустили, будто ракету, в менеджмент :) ), то, пожалуй, можно отнестись к нему как к стажеру и предложить для начала базовый алгоритм руководства.

Выглядит впечатляюще? Так часто бывает с красивыми концепциями, но они потому и красивы, что слишком упрощают реальность. Схема поначалу выглядит интуитивно понятной и простой, но сумеете ли вы справиться с пунктом «Поставить задачу»? Для начала – себе?

Допустим, вы приняли участие в эксперименте с кубиками и после просмотра видеозаписи обнаружили, что между вашим фактическим умением руководить людьми и вашим идеалом руководителя есть некоторый зазор. Вы решили в течение месяца этот зазор устранить, поставив перед собой соответствующие учебные задачи.

В результате появляются приблизительно такие тексты:

Сергей Ш.

Мои личные цели:

Быть более внимательным к деталям и не смотреть на задачу беглым взглядом.

Зачастую я допускаю глупые ошибки, хотя понимаю, что они не были бы допущены мной, будь я внимательнее изначально.

Распределять свои силы более эффективно и научиться правильно делегировать.

Научиться не додумывать новые вводные по задачам, которые передо мной ставятся. Частая проблема для меня – искать подвох и создавать новые правила по и так ясным и понятным задачам.

Перестать думать о том, что свои задачи только я могу сделать лучше.

Научиться грамотно управлять своим временем и не быть тем, кто говорит, а не делает.

Не распыляться на необязательные дела.

Научиться заботиться о себе так же, как и о других людях.

Научиться кратко и доходчиво доносить свои мысли и идеи.

Полина Г.

Пересмотрев видео, я сразу отметила, как мало времени отдала на то, чтобы изучить цель и продумать план действий для ее достижения, вместо этого сразу решила отдавать указания.

Буквально беглый взгляд на фигуру мне показался достаточным, чтобы приступить, рассчитывая на то, что понимание придет в процессе.

Отчетливо помню страх перед установленным дедлайном в четыре минуты. Сейчас я понимаю, что неосознанно и ошибочно сконцентрировалась на нем вместо финального результата.

Поэтому первая цель, которую я ставлю перед собой – отдавать больше времени на определение финальной цели, ее изучение и продумывание четких шагов.

Второе, что бросилось в глаза, – я совершенно не позаботилась о людях. На записи видно, как некомфортно им сидеть. Возможно, результат был бы лучше, если бы им просто физически было удобнее дотягиваться до кубиков.

Цель № 2 – внимательнее относиться к людям, работать над эмпатией.

Цель № 3 – вовлекать исполнителей, давать четкое понимание того, что они делают и для чего это нужно. Доверять людям, рассчитывать на них, давать возможность проявлять инициативу. Обеспечить необходимыми ресурсами (в данном случае информацией, в чем заключается цель). И максимально уходить от пошагового алгоритма везде, где это возможно, то есть не бояться давать задачи сложнее, чем «возьми», «перенеси», «опусти».

Цель № 4 вытекает из предыдущего пункта – вести диалог, давать обратную связь, стать командой. Необходимо для того, чтобы исполнители могли задать уточняющие вопросы в процессе выполнения. Уверена, это сэкономило бы массу времени.

Цель № 5 – быть, а не казаться. Не тратить силы на создание видимости того, что всё под контролем. Вместо этого сконцентрироваться на цели и больше времени уделить плану. Важно не только правильно отдавать поручения, но и достигать результата.

Но задайте себе вопрос: если бы таким текстом вам поставили задачу, поняли бы вы, что именно нужно сделать? По каким критериям будет оцениваться результат? Если бы это была производственная задача, за выполнение которой обещано серьезное вознаграждение, взялись бы вы за нее при таких формулировках?