Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Вдумайтесь в этот текст со второго предложения: эта «сбалансированная система показателей» является способом оценить деятельность компании. То есть руководитель компании должен проанализировать показатели и понять, сбалансированы они или не сбалансированы, и от этого анализа этот руководитель получит большую прибыль. Но уже в третьем предложении сказано, что Каплан, предлагая руководителям анализировать показатели, исходил из того, что если руководитель будет анализировать показатели, то фирма разорится. Из четвертого предложения следует, что только финансовые показатели являются итогом деятельности. Но это глупость, поскольку итоговыми являются любые фактические показатели, к примеру, у тебя 4 травмы, так эти травмы уже в прошлом, а число «4» является нефинансовым показателем и, тем не менее, итогом. Из пятого предложения следует, что руководители американских компаний занимаются только анализом прошедшей работы и без Каплана не могут разработать никаких планов на будущее, а из шестого предложения следует, что сбалансированные показатели – это, собственно, и не показатели, а факторы, т. е. то, что действует, а не на что смотрят.

И вот такой весь текст Каплана.

Второе понятие – «стратегия», на которую, как выяснилось, и нужно ориентировать «систему сбалансированных показателей». Стратегия – это долгосрочный план, но что под этим словом понимают Каплан с Нортоном, остается загадкой, и в первую очередь для них. Вот они пишут:

«С момента введения в 1992 году сбалансированной системы показателей нам довелось работать с более чем 200 командами по созданию их собственных систем. Каждый раз, начиная, мы задавали вопрос: «Что есть стратегия?». Используя накопленный опыт, удалось создать общую форму для описания и воплощения стратегии, которая, как мы полагаем, окажется такой же полезной, как и те – отчет о прибылях, балансовый отчет, отчет о денежных потоках, – которые используют для составления финансового плана и отчетов финансовые менеджеры. Новая форма, названная нами стратегической картой, – некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Она является основой сбалансированной системы показателей – краеугольного камня новой системы стратегического менеджмента».

Вот видите, как трудно работать с этими американскими руководящими идиотами: у двухсот «команд» менеджеров бедные Каплан с Нортоном спрашивали, что такое стратегия, но так и не узнали этой тайны, посему и не сообщили о ней читателям книги. Но, правда, создали «архитектуру построения» того, не знаю чего, но чего-то очень важного и оч-ч-ень полезного.

Об информированности

И вот, листая страницы этой книги, я с горечью сознавал, что «аквамарин тихих заливов» и «сафари в Кении» сорвались с якоря и уплывают от меня куда-то в «синеву морской волны». Авторы этой «мудрой книги» не соображают, о чем они пишут, даже тогда, когда предмет описания, с точки зрения руководителя любого ранга, совершенно очевиден. Вот, скажем, по всему тексту они талдычат и талдычат, что при введении «системы сбалансированных показателей» (ССП) в любой фирме любой работник, включая, скажем, водителей бензовозов, обязан в любой момент знать все эти показатели, т. е. знать, как фирма работает.

«Предоставляя сотрудникам открытый доступ к ССП, компания открывает новые возможности для выявления проблем, их коллективного решения и обмена полезной информацией. Таким образом, она завоевывает сердца и умы всех сотрудников, а не нескольких избранных руководителей высшего звена. Быстрое развитие информационных технологий позволило организовать сбор и обмен данными с меньшими затратами и большей эффективностью. Простые компьютерные схемы цветного кодирования, например, красно-желто-зеленая, упразднили строки, колонки и страницы, состоящие из восьмизначных чисел, понять которые могли только инженеры и бухгалтеры. Обратная связь и обзоры стратегической информации помогают поддерживать энтузиазм всех сотрудников на пути реализации стратегии и направлять организацию к достижению высочайших результатов».

Наверное, сегодня уже не всем понятно, о чем эта нарочитая заумь, поэтому поясню, что в этой «системе сбалансированных показателей» должны быть заложены принципы управления советских предприятий, когда все работники завода информировались о показателях работы предприятия. Между прочим, в СССР этим занималась специфическая бюрократия – парткомы КПСС и завкомы профсоюзов.

Наш тогдашний директор С. А. Донской вообще-то опекал этих бездельников и заставлял нас, начальников цехов, за них работать. Скажем, мы, а не они, обязаны были обеспечивать работу добровольных народных дружин, общества трезвости, выход людей на демонстрации и даже их явку на партийные и профсоюзные собрания. Это нас, конечно, злило. Но вот информирование работников завода о показателях его работы директор с этой бюрократии не снимал. И как-то, помню, к нашему удовлетворению, он прямо на общезаводской оперативке в грубой форме «выдрал» секретаря парткома и председателя завкома за то, что на стендах при входе на завод уже три дня не обновляются показатели работы завода, хотя они должны быть за прошлые сутки с нарастающим итогом от начала месяца и начала года. На этих стендах давались производство продукции, экономия электроэнергии и сырья по каждой печи, по каждому цеху и по заводу в целом. Все эти показатели определяли размер премии, поэтому у нас, естественно, каждый рабочий, каждая уборщица к первому числу месяца знали, какая у них будет месячная премия, а к первому января – какая тринадцатая зарплата (годовая премия).

И тут Каплан и Нортон правы – действительно, если печь, завод или цех к концу месяца шли с выполнением плана производства 98 или 99 %, то знание этих показателей вызывало «энтузиазм всех сотрудников», вызывало у них стремление, как говорится, «поскрести по сусекам» и отправить потребителю недостающую продукцию, чтобы план был выполнен на 100 %, что обеспечивало получение премии в 40 % от тарифных ставок и окладов.

То, что Каплан и Нортон не знают, откуда родом идеи, которые они закладывают в свою ССП, это понятно. Понятно также, что даже если им об этом сказать, то они будут глухо молчать, поскольку как же это они, высокоцивилизованные американцы, могут использовать опыт управления экономикой тоталитарного СССР с его глупыми руководителями экономики? Но смешно то, что, закладывая в свою систему «идеи им. Парткома КПСС», Каплан и Нортон не соображают, как это информирование работников предприятий выглядит на практике и для чего, собственно, ведется это информирование.

Вот они сообщают, что внедрили это ССП на фирме «Мобил», после чего на многих страницах тарахтят, что там все сотрудники стали знать все показатели работы фирмы. Прекрасно. Но заканчивают они это таким эпизодом:

«Сбалансированная система показателей расширила поле зрения управленцев при определении размера выплат, позволив, таким образом, держать ситуацию под контролем и более активно участвовать в создании будущей экономической добавленной стоимости.

В марте 1997 года, через год после введения нового плана (1996) Брайан Бейкер провел первое, впоследствии ставшее ежегодным, заседание по подведению итогов года. Как только все работники компании пошли в большой зал кафетерия, они увидели на стене огромный чек на 60 млн дол., выписанный для всех сотрудников Моbil NAM&R.

Бейкер сказал, что у него есть две новости: хорошая и плохая. С какой начать? Послышались голоса: лучше с плохой, чтобы побыстрее с ней покончить. Тогда он встал, дотянулся до чека, сорвал его со стены и на глазах у всех присутствующих разорвал: «Это то, что вы могли заработать, если бы достигли выдающихся результатов по всем показателям. Увы, цели не достигнуты, 60 миллионов не заработаны».

Почти ощутимое мрачное молчание повисло над аудиторией. Наконец нашелся смельчак: «А хорошая новость?». В ответ Бейкер достал другой чек и, развернув его, прикрепил к стене. На нем стояла цифра 35 млн дол. «На самом деле у нас был очень хороший год, и вы все внесли свой большой вклад в общий успех компании. Тридцать пять миллионов долларов – такова ваша суммарная премия. Каждый получит бонус в размере 17 % от годовой зарплаты. Благодарю всех за усилия, которые вы приложили, чтобы достичь такого успеха. Так держать и в следующем году».

Если вы поняли, то после внедрения ССП на фирме «Мобил» там не то что рядовая уборщица, как в СССР, а даже высший управленческий персонал фирмы (который собрали в кафетерии) не знал тех показателей работы фирмы, которые определяют зарплату ее работников, не знал не то что в течение года, а даже долгое время спустя после окончания отчетного периода. Как же они могли «с энтузиазмом» участвовать «в создании будущей экономической добавленной стоимости», если не знали, сколько им не хватает до получения премии?

Но, повторю, дело не столько в «Мобил», сколько в Каплане и Нортоне – это ведь они тарахтят об информированности, не представляя, как эта информированность выглядит в реальном деле. Если бы они представляли, то этот эпизод с «шоу в кафетерии» убрали бы из своей книги и забыли бы о нем.

О терминах

Давайте немного приостановимся на нужное дело. Что мы имеем? На сегодняшний день возле предприятий всего мира толкутся некие «специалисты в области управления» (ведь Каплан и Нортон всего лишь одни из многих), которые предлагают предприятиям купить и внедрить у себя некие «системы», смысл которых не понятен самим авторам. Давайте изделиям этих «специалистов в области управления» дадим общий научный термин «макакавки». Слово хорошо произносится по-русски и имеет иностранный оттенок, что должно сделать его привлекательным для отечественной «научной интеллигенции», которая любит все иностранное.

Каплан и Нортон обещают покупателям, что если те купят у них макакавку им. Каплана, то у них на предприятии засияет «стратегия», смысла которой авторам тоже не ясен. А от макакавок других фирм у покупателей должно засиять что-то другое, но тоже очень полезное. Главное – купи! Давайте вот этому полезному тоже дадим термин – «бубука».

С этими терминами описание ситуации упрощается. Например, мы можем говорить, что у нас на рынке действует много специалистов по управлению экономикой, которые за приемлемую плату предлагают купить у них макакавки, от которых у покупателей будет большая бубука. И желание покупателей иметь самую большую бубуку столь велико, что спрос на макакавки непрерывно растет. А мы сейчас заняты выяснением вопроса, что движет нашими отечественными руководителями предприятий в их желании иметь большую бубуку, да еще и от американских или японских макакавок?

Таким образом, макакавка и бубука – это что-то непонятное, но очень, оч-ч-ень полезное! Причем, как вы увидите к концу этой главы, чем более непонятны макакавки и полученные от них бубуки, тем выше их рыночная стоимость и тем охотнее их покупают управленцы во всем мире.

Профессионалы с большим доверием относятся к терминам, если они происходят из авторитетных источников, поэтому я вынужден их заверить, что термины «макакавка» и «бубука» я не придумал, а взял из очень старого анекдота такого содержания.

Хрущев приехал в одну африканскую страну и предложил ей взять курс на социализм. Вожди собрали аборигенов на митинг.

– Мы построим вам заводы и фабрики, – заверил собравшихся Хрущев.

– На бубуку! – завопила в ответ толпа аборигенов. (А в другом варианте этого анекдота аборигены кричали: «На макакавку!».)

– Мы построим вам школы и университеты! – пообещал воодушевленный теплым приемом Хрущев.

– На бубуку! – взревела толпа.

– Мы построим вам социализм, – пообещал обрадованный Хрущев.

– На бубуку! – неистовствовали аборигены.

После окончания митинга по древнему обычаю этой страны вожди и почетный гость должны вместе потушить жертвенный костер, помочившись на него. Стали в кружок, тушат. Тут вожди с удивлением взглянули на то, чем Хрущев тушил, и разочарованно выдохнули.

– Вождь такого большого племени, а такая маленькая бубука!

Таким образом, и с источником происхождения этих терминов все в порядке – по своему происхождению они вполне адекватны явлению, и необходимость их внедрения очевидна, ведь сегодня наши «профессионалы» вполне русским понятиям, описываемым вполне русскими словами «руководитель» и «начальник», дают иностранный термин «менеджер», а вполне русскому понятию продавец дают термины «дилер» и «дистрибьютор». Умным быть не запретишь! И с этой позиции необходимости быть умным вполне уместно иностранному явлению дать в термины иностранные слова «макакавка» и «бубука».

Но вернемся к книге Каплана и Нортона и к их макакавке.

Макакавка для идиотов?

В своем раже доказать, насколько же хороша их макакавка, Каплан и Нортон превращают американских руководителей предприятий в сущих идиотов. Им, Каплану и Нортону, самим американцам, конечно, виднее, но, на мой взгляд, это уж слишком. Пара примеров. Вот Каплан и Нортон хвастаются последствиями внедрения своей макакавки.

«Там создали систему открытой отчетности, которая делает результаты деятельности компании доступными каждому работнику. Основываясь на принципе «Стратегия есть работа каждого», эти компании расширили полномочия сотрудников, предоставив им информацию, необходимую для эффективного исполнения функций. Скажем, в компании CIGNA страховой агент имеет возможность воспользоваться необходимым ему отчетом раньше, чем, например, его прямой начальник».

Получается, что до внедрения макакавки Каплана компанией CIGNA руководили такие идиоты, которые не давали своим сотрудникам «информацию, необходимую для эффективной работы» – скрывали ее от них.

Далее. Работа начальника заключается в оценке получаемой информации и выработке решения, которое в виде задач дается для исполнения подчиненным. Если подчиненный получает информацию от вышестоящих инстанций раньше, чем его прямой начальник, и начинает действовать, то решения прямого начальника становятся ему не нужны, следовательно, и сам его начальник становится лишним, т. е. получающим деньги ни за что. Если же страховой агент все же ждет решения своего прямого начальника, то тогда какой смысл посылать ему информацию раньше, а не хотя бы одновременно с его начальником? Получается, что и до макакавки Каплана руководители CIGNA были идиотами, и после макакавки умней не стали. Мне как-то в это плохо верится. Американцы, конечно, это американцы, там один президент Буш-юниор чего стоит, но чтобы руководители конкретного предприятия были так глупы?! Как говаривал К. С. Станиславский, не верю!

Или вот такой пассаж. «Несколько организаций, которые первыми обратились к нам с просьбой помочь внедрить сбалансированную систему показателей, а среди них Mobil Oil Corporation’s North America Marketing Refining Division CIGNA Corporation’s Property & Casualty Division? Chemical Retail Banк, а так же Brown & Root Energy Services’ Rockwater Division, демонстрировали плачевные результаты: они теряли деньги и являлись балластом в своих отраслях. Желая кардинально улучшить результаты своей деятельности, каждая из названных компаний пригласила новую команду менеджеров. Все они сформулировали новые стратегии, чтобы развернуть свои компании лицом к клиенту».

Нам ведь, советским хозяйственникам, всю перестройку талдычили, что мы работаем на план и не обращаем внимания на клиентов, «а вот в Америке!». Там все и вся подчинены тому, чтобы удовлетворить малейшую прихоть клиента. А теперь на тебе! Оказывается, что в США руководители даже крупнейших корпораций до макакавки Каплана ни сном, ни духом не знали, что работать надо для клиента, причем были такими идиотами, что им эту истину и объяснить невозможно было, в связи с чем и пришлось их заменить на «новые команды».

Давайте предварительно оценим и информацию о «новых командах». Из этой информации следует, что одновременно с внедрением макакавки Каплана с кресел полетели старые руководители. Эти сведения можно расценить ведь и так: молодые волчата, алчущие добраться до кормушек старых руководителей этих компаний, обратились к акционерам с сообщением, что старики не понимают величия макакавки Каплана, поэтому бубука у компаний маленькая, а вот они, молодые, когда сядут в кресла руководителей, то сунут в компанию такую макакавку, что бубука станет ого-го! А вместе с бубукой подскочит и выплата дивидендов по акциям. Сунули акционерам книжку Каплана и Нортона, а читать, напомню, эту книжку невозможно, но зато можно полистать, посмотреть всякие диаграммы и таблички и убедиться, что это книжка очень умная, ну очень!

Короче, эти макакавки очень полезные штуки для подковерной борьбы за кормушки руководящих кресел.

Это очень важная мысль, и я хочу, чтобы вы обратили на нее внимание, поскольку она объясняет, почему эти макакавки так востребованы на рынке и почему бизнес по продаже макакавок так процветает. Это также объясняет, почему в книге Каплана и Нортона довольно много реальных руководителей американских компаний на все лады расхваливают макакавку Каплана. Займемся этим.

Откуда эффект?

Как следует из книги, макакавку Каплана внедряли у себя две сотни американских фирм, но, если судить по количеству примеров, то положение реально улучшилось у пары десятков предприятий. У остальных макакавка Каплана ничего, кроме глупых затрат, не вызывала – ни тебе «аквамарина тихих заливов», ни «сафари в Кении». Поэтому не мудрено, что «Заключение» последней, 14-й главы книги, а, по сути, заключение для всей книги, начинается словами: «Многие компании уже извлекают пользу и преимущества, используя системы менеджмента, основанные на ССП. Да, провалы случаются, но они обусловлены внутренними причинами. После смены руководства организация может вернуться к традиционным методам управления и контроля, поскольку новые лидеры не испытали всех выгод, которые дает организация, ориентированная на стратегию. Остальные срывы объясняются ошибками концепции внедрения, такими как недостаточное внимание и участие со стороны руководителей, отсутствие связи ССП со стратегией, использование неопытных консультанток или неправильное размещение ресурсов».

То есть купи макакавку, и у тебя будет прекрасная бубука, а если не будет, так это только потому, что ты сам дурак и неправильно макакавку внедрял, кроме того, пожадничал и не заплатил гонорары Каплану и Нортону, а пригласил каких-то дешевых неопытных консультантов. Такое положение с макакавкой Каплана, между прочим, говорит о том, что в ней самой не содержится никаких управленческих идей или более-менее существенных управленческих факторов, которые могли бы переломить ситуацию в области управления. И все эти диаграммы, графики, карты, отчетность и информация не более чем мышиная возня. Но остается вопрос: а эти два десятка предприятий, которые улучшили свои показатели, за счет чего это сделали?

Вообще-то, по теории вероятности, не все предприятия, внедрявшие макакавку Каплана, обязаны были катиться в пропасть, некоторые находились и на взлете, посему их взлет и наложился на макакавку. Можно было бы ограничиться и таким выводом, но нам помогает то, что авторы, в случаях конкретных фирм, не могут ограничиваться только пустой болтовней – они вынуждены хотя бы вскользь сообщать и о реальной причине успеха, хотя Каплан и Нортон, конечно, эту причину обязательно пытаются подложить под свою макакавку.