Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

• Устойчивый рост дохода за последние три года;

• Устойчивый рост дохода на одного работника за последние три года;

• Устойчивый рост прибыли за последние три года;

• Устойчивый рост прибыли на одного работника за последние три года.

Респондентам была предложена анкета, содержащая 74 вопроса, позволяющие определить значение восьми факторов, влияющих на результативность компании. Варианты ответов на предложенные вопросы распределялись по шкале от 1 до 6 таким образом, что значению 1 соответствовал ответ «это в минимальной степени соответствует нашей компании», а значению 6 – «именно так и происходит в нашей компании».

Какие же факторы были отобраны для исследования? На основании предварительного тестирования к их числу были отнесены следующие:

1. Ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией.

2. Ориентация сотрудников компании на потребителя.

3. Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.

4. Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.

5. Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.

6. Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.

7. Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.

8. Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.

В последующем данные опроса обобщались, и по каждому из восьми факторов определялось среднее по выборке значение. Последующий анализ позволил установить статистически значимую взаимозависимость между средними значениями факторов в некоторой компании и показателями ее финансового результата.

И вот тут выяснились очень интересные факты.

Первое, и самое главное, не все из исследованных факторов имеют одинаковое влияние на конечный финансовый результат компании: есть факторы, значение которых является определяющим, и есть факторы, влияние которых сравнительно незначительно.

Второе, существуют группы факторов, между которыми установлено взаимное влияние. Другими словами, есть факторы, высокое значение которых позитивно влияет на рост других факторов.

Укажем важнейшие из результатов исследований. Так, были определены два фактора, оказывающих решающее значение на финансовые показатели деятельности компании. Это – ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и ориентация сотрудников компании на потребителя. Увеличение их значения на один пункт по шестибальной шкале приводит к росту финансовых показателей вдвое. При этом также выяснилось, что эти два фактора позитивно влияют друг на друга, обеспечивая своего рода синергетический эффект.

Были также определены два других фактора, создающих вместе синергию, но влияющих на финансовые результаты компании в меньшей мере. Это – уровень удовлетворенности сотрудников своей работой и уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Влияние этой пары факторов на финансовые показатели деятельности менее значимо, по сравнению с указанными выше, но все же существенно. Рост их значения на один пункт приводит к росту финансовых показателей на 35–40 %.

Влияние остальных четырех факторов значительно меньше и лежит в пределах 10–20 %.

2.4. Система результативного лидерства: общий обзор

Романтик

Задумывались ли вы о том, в чем скрываются резервы повышения эффективности работы людей? Как сделать так, чтобы сотрудник не только мог выполнить все, что от него требуется, но еще и хотел этого? Как и многое другое в человеческом процессе, это требует аккуратного и деликатного отношения руководителя с подчиненными. Очевидно, что существуют определенные, иногда достаточно важные особенности ведения бизнеса, в зависимости от которых следует искать пути к извлечению скрытых ресурсов работников. Однако есть и некоторые соображения, которые являются общими и могут быть использованы каждым. Рассмотрим их вкратце.

Речь пойдет о пирамиде результативного лидерства. Говоря о пирамиде, следует обратить внимание на два важных обстоятельства. Первое, существуют вполне определенные причинно-следственные связи между параметрами, расположенными на разных уровнях пирамиды. И второе, эти параметры играют различную роль в повышении результативности деятельности команды: они могут быть или факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, или побудительными факторами влияния, или факторами поддержки.

Начнем с параметров верхнего уровня. Чем определяются финансовые показатели результативности компании? Высоким качеством услуг или продукции, а также ориентацией персонала на клиента (в первую очередь тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом – продажи, сервис, маркетинг и PR). Именно эти параметры, по данным исследования Дэвида Майстера, напрямую определяют конечные результаты деятельности компаний. Это – факторы результата. Они позволяют достичь прорыва в показателях деятельности компании. Их формирование составляет главную заботу и руководства, и службы управления персоналом.

Очень интересным является второй уровень пирамиды – факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Как это ни покажется странным на первый взгляд, но параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Да, только удовлетворенные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров или продавцов супермаркетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добродушны, они с готовностью нам помогут или простят наше незнание. А что делается в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения. Покупатели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и… все.

Пирамида результативного лидерства

Чем же можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значительных полномочий непосредственным исполнителям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы, как руководитель, исполняете то, что проповедуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот – стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании – это также способствует повышению степени их удовлетворенности.

Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.

Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и исполнения: что человек делает хорошо, и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некоторую классификацию, разложить людей по полочкам в зависимости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом. И тогда часть людей попадут в разряд новичков, исполнение и поведение которых ниже стандартного: для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в структуризации работы для направления их усилий в результативное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются примером, блестящими игроками и играющими тренерами, центром притяжения сотрудников первых двух категорий. Их нужно максимально эффективно использовать и вознаграждать (материально и морально) за полученные результаты.

2.5. Система результативного лидерства: описание строительных элементов

Прагматик

Рассмотрим последовательно, начиная с верхних уровней, строительные блоки пирамиды результативного лидерства, их суть и предназначение в системе. Однако сделаем одно предварительное замечание. В зависимости от особенностей компании, продукта, целевого сегмента рынка и прочих факторов рыночной деятельности, конкретное содержание каждого фактора будет насыщаться своим особенным, специфическим содержанием.

Поскольку сейчас мы будем говорить без привязки к конкретному бизнесу, то основное содержание факторов результативности будем рассматривать в самом общем смысле, сосредоточив свое внимание на понимании общих подходов. А приводимые по ходу изложения примеры будут способствовать понимаю деталей.

Итак, факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, являются:

• ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и

• ориентация сотрудников компании на потребителя.

Они расположены на самом верхнем уровне пирамиды и напрямую обеспечивают конечный финансовый результат деятельности всей компании.

Что в первую очередь ценит потребитель продукции? Чтобы она соответствовала его ожиданиям, а еще лучше – в чем-то превосходила. Именно поэтому общими требованиями деятельности для компании, претендующей на рыночный успех, являются следующие:

• Делать то, что требуется потребителю.

• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время.

• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время и в пределах оговоренных затрат.

Рассмотрим пример компании, работающей на рынке оказания туристических услуг. Вам требуется билет первого класса в город N на завтра. Вы звоните в компанию и просите доставить билет в ваш офис по указанному адресу. Получив от сотрудницы туристического агентства заверения о принятом заказе, вы спокойно продолжаете готовиться в командировку. Но завтра выясняется, что заказанного билета нет. И поскольку все встречи в городе N уже согласованы, и перенести командировку нельзя, вам ничего другого не остается, как сесть в машину и добираться до пункта назначения таким способом. Что вы и делаете, оставив задание своему секретарю разобраться с ситуацией с турагентством. Велико будет ваше возмущение, когда секретарь перезвонит вам на следующий день и сообщит, что в офисе находится курьер агентства, в руках которого билет второго класса на текущий день. Логично предположить, что в дальнейшем вы откажетесь от всяческого общения с этим туристическим агентством.

Питер Друкер замечает, что 80 % успеха зависит от способности оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовым сделать то, что требуется.

Что же потребитель ожидает во вторую очередь? Удовольствия от процесса приобретения, обходительного обращения, словом всего того, что подчеркивает ориентацию сотрудников компании, с которыми ему приходится вступать в контакт, на себя, то есть на потребителя. Рассмотрим предыдущий пример, но в условиях, когда ожидаемое качество работ турагентства вас удовлетворило: вы получили нужный билет, в нужное время. Однако, вместо предупредительного диалога с диспетчером агентства вы в процессе обсуждения деталей заказа натыкаетесь на грубость и нетерпимость. «Ну хотя бы билет привезли, и то хорошо», – думаете вы с раздражением, и отдаете распоряжение секретарю подыскать другое, более лояльное к клиенту агентство. Отсюда вывод: только та компания, в которой сотрудники

• ставят успех клиента высшим приоритетом своих действий,

• мыслят категориями и потребностями клиента и

• демонстрируют соответствующее отношение и стиль поведения,

может рассчитывать на устойчивый рыночный успех и высокую конкурентоспособность. Как мы уже отмечали выше, конкретизация требования «ставить успех клиента высшим приоритетом своих действий» зависит от особенностей ведения и модели бизнеса. Например, для салона красоты – это означает осчастливить клиента, сделав его красивее, чем он входил в салон. Для супермаркета – обеспечить привычное и удобное для клиента расположение полного ассортимента продукции и ненавязчивое вежливо-радостное обслуживание.