Управление изменениями

При касании пола возле кровати начинает играть легкая музыка и вся семья поднимается на зарядку. Окна в холле открываются на проветривание на 10 минут, и семья собирается на завтрак в проветренном, светлом помещении. Так начинается утро в «умном доме».

Входная дверь будет работать по датчику распознавания лиц с оповещение хозяев о посетителях. Можно установить в программу по фото всех, кому разрешено входить в дом. Двери будут открываться автоматически.

На экран в холле Михаил планирует вывести изображение прилегающей территории с возможность по команде открывать ворота и калитку для гостей. Автоматически в определенное время будет включаться полив газонов и наружное освещение участка.

«Умный дом» также сам будет запускать систему уборки комнат роботом-пылесосом. Специальные установки позволят производить уборку в указанной последовательности и останавливать ее в нужное время.

Музыку в доме можно будет заказывать на свой вкус. Например, ребенок Михаила любит слушать песни из мультфильмов, он – джазовую, а жена – классическую музыку. Опция будет доступна по хлопку в ладоши и озвучивании композиции или исполнителя. Таким же образом будет происходить и прослушивание аудиокниг, что позволит наслаждаться любимыми произведениями, отдыхая или занимаясь каким-либо делом.

Данный проект Михаил задумал еще давно, когда только начинал изучать компьютерные системы и программы. Сейчас у него достаточно средств, знаний и опыта, чтобы реализовать задуманное.

Таким образом, цель для Михаила настолько ощутима и прочувствована, что ее образ присутствует в его воображении постоянно, возникают все новые детали будущего дома. Детали позволяют конкретнее определять инструменты и способы реализации планов.

Если цель проекта не сформулирована четко, не заданы параметры результата и нет видения итога, то движение к цели будет только процессом.

Люди, которые бесконечно что-то делают без результата, называются процессными. Они ведут бурную деятельность, горят на работе и дома, увлеченно занимаются своими делами, но без результата.

Процессный человек знает, что результат должен быть, видит начальные этапы на пути к результату, но не умеет строить четкий план и структурировать задачи. Он постоянно находится в процессе и к результату может либо не прийти совсем, либо достичь его слишком поздно.

Направленность на результат обязательно должна быть у человека, который взял на себя ответственность за проект. Он должен понимать к чему стремиться и ощущать результат от достижения цели.

Руководитель проекта, у которого отсутствует образное мышление, должен привлечь в команду помощников, способных создавать в деталях желаемый образ.

Если путь к цели доставляет удовольствие, человеку свойственны настойчивость и упорство, он проявляет недюжинную работоспособность. Но если эффективности в достижении цели нет, то нужно задуматься для чего он проявляет бурную деятельность и что им движет. Возможно отсутствие конкретной цели, некорректная формулировка или цель является «чужой».

Когда замысел проекта готов, оцифрован и визуализирован, нужно выбрать вариант достижения цели и приступать к планированию этапов реализации проекта.

План внедрения изменений – проект

По своей сути план – это ориентир или указатель, куда идти, к чему стремиться и в какие сроки достичь цели. Имея четкие установки, гораздо проще идти к намеченной цели как в работе, так и в жизни. План должен согласовываться с видением результата.

Этапы планирования проекта:

1. Обозначение блоков дел.

2. Определение необходимых ресурсов.

3. Составление бюджета проекта.

4. Составление матрицы ответственности.

5. Составление дорожной карты проекта (графика Ганта).

6. Определение рисков проекта.

Блоки дел – это главные этапы реализации нововведения. Все мероприятия по новому проекту разбиваются на блоки поэтапного выполнения задуманного. Перечень составляется в соответствии с проектом. Он (перечень) должен быть достаточно полным, чтобы ничего не забыть и все учесть.

Ресурсы проекта – внешние и внутренние средства, необходимые для выполнения этапов проекта. Ресурсы проекта – это квалифицированный персонал, оборудование (машины и механизмы), услуги, расходные материалы, сырье, материальные средства, бюджет или денежные средства, привлекаемые для исполнения работ по проекту.

Бюджет проекта – материальные средства, выделенные для осуществления плана мероприятий. Бюджет проекта представляет собой план затрат, необходимых для его исполнения в стоимостном выражении. Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы, услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.

Матрица ответственности – документ, поясняющий роли и полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта. Матрица ответственности устанавливает степень ответственность каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и задач проекта.

Матрица помогает избежать ситуаций, когда непонятно, кто принимает решения, кто выполняет работу, кто несет ответственность. Чаще всего матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи, а по горизонтали – фамилии конкретных людей и их задачи.

График Ганта – это тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту, визуализация плана проекта. Она отвечает на вопросы: «Что?» и «Когда?». Диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы – моменты начала и завершения работы, её протяженность – длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Диаграммы Ганта позволяют легко визуализировать взаимосвязи и зависимости между задачами. Они также позволяют сразу понять, как части проекта сочетаются друг с другом и какие важные этапы плана приближаются.

Дорожная карта – это наглядное представление перечня задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь желаемой цели. Это может быть рисованная линия с контрольными точками, таблица со столбиками и ячейками.

Дорожные карты применяют в проектах, в которых участвует несколько рабочих групп. Команды таких проектов могут быть полностью автономными, но для них важно придерживаться пунктов дорожной карты, чтобы не сойти с общего маршрута. Например, над выпуском новой кредитной карты работают сразу несколько подразделений банка – дизайнеры, маркетологи, юристы, техподдержка. У каждой команды – свои задачи, но они соответствуют общей стратегии, описанной в дорожной карте.

Использование данных инструментов (графика Ганта или дорожной карты) позволяет наладить параллельное выполнение работы над отдельными задачами в рамках проекта, организовать командную работу независимо от сложности проекта.

Риски проекта – обстоятельства или события, узкие места проекта, прямо или косвенно влияющие на результат достижения поставленной цели. Анализ рисков включает рассмотрение потенциальных проблем, выявление главных узких мест проекта, поиск решений, повышающих эффективность проекта. Оценка рисков и вариантов решения необходима, чтобы выбрать единственный лучший способ достижения цели.

Определение рисков и возможностей проекта непосредственно связано с анализом узких мест внедрения изменений.

Для минимизации рисков необходимо рассмотреть:

Потенциальные проблемы.

Главные узкие места проекта.

Решения, повышающее эффективность проекта.

Оценка происходит с помощью фильтра принятия решений (см. книгу «Личная эффективность руководителя») через определение результативности и экономичности конкретного варианта, а также, принимая во внимание риски и дополнительные возможности.

Фильтр принятия решений состоит из оценки результативности рассматриваемого варианта, экономичности варианта с точки зрения затрат различных видов ресурсов, рискованности предлагаемого варианта, потенциальных возможностей при реализации решения.

Каждый из предлагаемых вариантов подлежит анализу с точки зрения прогнозируемых результатов и предполагаемых последствий его реализации.

Выбор окончательного варианта решения задачи осуществляется после его оценки по всем вышеуказанным параметрам, каждому из которых присваивается балл от 0 до 5.

Если вариант прошел первый уровень оценки (результативность) и набрал более 3 баллов – он принимается, если нет – рассматривается второй уровень (экономичность), если он набирает более 3 балов – принимается, в противном случае направляется на оценку третьего уровня фильтра (рискованность), после оценки рисков вариант либо принимается, либо исключается.

Этапы оценки

Критерий фильтра

Балл

Решение

Если несколько вариантов получают одинаковое количество баллов по одной из шкал, то решение принимается по баллам следующей шкалы. Например, если два варианта одинаково результативны, то выбирать нужно тот, который наиболее экономичный или менее рискованный. Подробнее о фильтре принятия решений читайте в книге «Личная эффективность руководителя».

На этапе составления плана внедрения изменений нужно определить роли участников проекта.