Результативный руководитель. Пошаговое руководство по управлению собой, командой и карьерой

Какой бы способ вы ни использовали, перед включением человека в список должна возникнуть «химия». Если её нет – лучше поискать другие возможности. Мир большой. Работайте с теми, кто нравится, кого уважаете и кому доверяете.

Но важно не только, кого вы знаете, но и кто реально знает вас, и в каких вы отношениях. Для того чтобы эти отношения формировались, нужно прилагать усилия к их формированию:

· Чтобы иметь возможность использовать свои связи, давайте другим возможность использовать вас для помощи в реализации их целей. Сначала давайте, потом берите.

· Не стесняйтесь обращаться за советами. Но прежде чем обращаться, подготовьтесь, изучив информацию по данному вопросу и публичные материалы человека, к которому обращаетесь.

· Сильнее всего людей объединяют большие цели. Не бойтесь их ставить, публично объявлять и обсуждать.

· Проявляйте искренний интерес к другим.

· Контактируйте с каждым из списка как минимум раз в год или исключайте его/её. Например, начните лично и вовлечённо поздравлять людей из своего списка с днём рождения.

Книги | Источники

Александр Кравцов. Следующий уровень; Кейт Феррацци. Никогда не ешьте в одиночку.

Как развивать свой личный бренд?

У каждого человека уже есть актив – личный бренд – это набор ожиданий, которые есть относительно вас у представителей ваших целевых аудиторий.

Осознанное развитие данного актива помогает в достижении профессиональных целей и должно начинаться с определения «про что вы в первую очередь?» и проработки модели личного бренда – ответом на вопросы «зачем, что, до кого и как доносить?».

Для каждого руководителя и для каждой отрасли будут свои ответы и свой критерий качества личного бренда. Например, в одних компаниях публичность будет плюсом, а в других может стать стоп-фактором.

В любом случае в основе устойчивого личного брендинга должны быть реальные компетенции, подкреплённые конкретными значимыми достижениями, и готовность посвятить как минимум ближайшие несколько лет своему дальнейшему развитию в выбранной сфере.

Ниже приведём некоторые общие рекомендации по выстраиванию личного бренда:

· Начните публично интересоваться какой-то вдохновляющей вас темой и делиться своими открытиями, постепенно оптимизируйте формат и специфику изложения. Если ваша сфера деятельности совпадает с этой темой, то вы уже будете не просто рядовым сотрудником, а человеком с аудиторией. Если нет, то вы всегда сможете сменить сферу на ту, которая вас вдохновляет.

· Найдите способ быть в контакте с лидерами мнений в вашей сфере: от коммуникации в комментариях к их постам до проведения интервью с ними или выступлений на организованных вами тематических мероприятиях.

· Работайте над своим резюме, чтобы в нём появлялись конкретные результаты в цифрах, а не просто годы выполнения каких-то должностных обязанностей. Это не только подход к подаче информации, но и ориентир при совершении дальнейших карьерных шагов, умение добиваться результатов и представлять их.

· Уделяйте внимание своим страницам в социальных сетях. Человеку, просмотревшему их, должно быть понятно, в чём именно вы специалист, какие темы вам интересны и почему вам можно доверять.

Сегодня как никогда большое количество вакансий закрывается через рекомендации, в том числе рекомендации в социальных сетях. Работа над личным брендом позволит вам увеличить свои шансы на карьерное продвижение. А в случае руководства собственным бизнесом, облегчит процесс привлечения новых клиентов, партнёров и инвесторов.

Книги | Источники

Юлия Спиридонова-Микеда, Вячеслав Макович. Личный бренд, который работает на вас. Пошаговое руководство.

Часть 2. Управление собой

Как принимать решения?

Конечный продукт деятельности руководителя – результаты, создаваемые командой под его управлением. Соответственно, одной из основных задач руководителя является концентрация на управленческой работе, а для этого никак не обойтись без делегирования. Единственное, что нельзя делегировать – это ответственность за результаты и принятие управленческих решений.

Для качественного принятия решений важно понимание целей и принципов, которые вы открыто доносите до своей команды и на которые ориентируетесь при принятии решений. В идеале они должны быть дополнены процедурами и алгоритмами для принятия типовых решений, которые позволят не тратить избыточное время.

При появлении новых ситуаций, требующих принятия решений, руководителю желательно «пройти» следующие основные этапы.

Шаг 1.Сформулировать требования (ограничения), критерии качества решения и возможные варианты

Это позволит понять, какая проблема или цель действительно главная, что считать правильным, и сформировать список возможностей, сделав процесс решения выбором из возможных альтернатив, поддающихся оценке.

Шаг 2. Провести анализ

Часто руководители действуют интуитивно, однако нужно всегда стараться опираться на индикаторы, которыми должны служить цифры и факты. Перед любым важным решением должен быть этап анализа с расчётом ожидаемых краткосрочных и долгосрочных последствий (результат * вероятность его наступления), в том числе для возможности откладывания решения с учётом того, что любые действия по направлению к цели дают новую информацию и лучшее понимание реальности.

Руководители часто путают реальность со своими ожиданиями от реальности. Поэтому нужно ставить главной целью создать объективную картину на основе фактов, а не допущений или предрассудков, вместо того чтобы стремиться быть правым и подтвердить верность своих начальных предположений. Не ориентируйтесь только на веру, собирайте факты, не путая их взаимозависимость с реальной причинно-следственной связью, а также уводя на второй план позывы эго и эмоций.

Факты можно найти почти во всём, даже в поведении сотрудников, где можно ориентироваться на фактические поступки и высказывания сотрудников, которые дают информацию о мотивах и помогают спрогнозировать дальнейшее поведение.

Отдельно продумайте возможные негативные сценарии потенциально выгодных решений. Если не получается сделать возможный плохой сценарий приемлемым, нужно уметь отказываться от возможности (умение отказываться не менее важно, чем умение действовать).

Шаг 3.Принять решение и привести решение в действие, собирая обратную связь о его качестве

Не нужно искать единственно «правильных» решений. Ищите лучшее решение в текущих условиях, желательно, дающее выгоды сразу нескольких рассматриваемых альтернатив, заботясь, в первую очередь, о достижении результата, а не о том, что подумают другие. Продолжительный успех складывается из большого числа небольших побед, для которых необходимо каждый день выигрывать небольшие микросражения. В них важно ориентироваться на вероятностные оценки с сопутствующими выигрышами и рисками в условиях неопределённости, не бояться неудач, сложившихся порядков и отказа от неправильных решений.

Шаг 4. Оценить качество решения

В любом случае, после решений нужно проводить оценку их качества. Для этого можно завести специальный блокнот. Но следует помнить о том, что знание текущего результата сильно искажает мнение о прошлом, хороший текущий результат далеко не всегда означает, что он достигнут именно благодаря конкретным правильным действиям и вовсе не означает его сохранение в будущем, а плохой результат – не всегда означает ошибку, так как достижение определённых результатов – это всегда вопрос вероятностей.

Книги | Источники

Рэй Далио. Принципы; Владимир Зима. Инструменты руководителя; Фил Розенцвейг. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение; Нассим Николас Талеб. Рискуя собственной шкурой; Даниэль Канеман. Думай медленно, решай быстро.

Как понять и использовать свой психотип?

Управление собой начинается с понимания себя. Все люди разные и требуют к себе разного подхода, в том числе и вы.

В частности, существуют несколько полезных вариантов типирования, например MBTI, DISC, по Афанасьеву, по Адизесу, о которых расскажу подробнее.

MBTI (типология Майерс – Бриггс)

Типология Майерс – Бриггс и созданный на её основе тест MBTI заключаются в том, что, благодаря измерению уникальных комбинаций личностных факторов человека, можно предугадать его склонность к определённому виду деятельности, стиль его действий, характер решений и прочие особенности, позволяющие ему чувствовать себя комфортно и уверенно.

Типирование ведётся по 4 шкалам (дескрипторам):

· Шкала E – I – ориентация сознания, где Е (Еxtraversion, экстраверсия) – ориентация сознания наружу, на объекты, а I (Introversion, интроверсия) – ориентация сознания внутрь.

· Шкала S – N – способ восприятия информации, где S (Sensing, ощущение) – ориентация в первую очередь на данные (факты), которые воспринимают органами чувств, а N (iNtuition, интуиция) – ориентация на внутренние ощущения.

· Шкала T – F – способ принятия решений, где T (Thinking, мышление) – ориентация на рациональное взвешивание альтернатив, а F (Feeling, чувство) – ориентация на принятие решений на эмоциональной основе, которое, к слову, может формироваться и на основе анализа фактов, но чаще на основе межличностных взаимоотношений и внутренних состояний.