Я – интерим

– Мне нужен костюм.

Пожилой продавец смерил его быстрым взглядом и сказал:

– Так… Рост 174.

Фима рассмеялся:

– Верно, откуда вы знаете?

– 60 лет в бизнесе!

Фима примерил костюм, – он был впору…

Пока Фима любовался собой в зеркале, продавец спросил:

– Как насчёт новой рубашки?

Фима подумал и согласился…

Продавец взглянул на Фиму и сказал:

– Так. 34 рукав и 16 с половиной шея.

И вновь Фима удивился:

– Верно, откуда вы знаете?

– 60 лет в бизнесе!

Фима примерил рубашку, и она сидела великолепно!

Когда Фима поправлял перед зеркалом воротничок, продавец спросил:

– Может быть, вам нужны новые ботинки?

Фиме понравилась эта мысль. Продавец взглянул на Фиму и сказал:

– Так… 9—? E».

Фима был потрясён:

– Верно, откуда вы знаете?

– 60 лет в бизнесе!

Фима примерил ботинки, и они ему подошли.

Фима прошёлся по магазину, и продавец спросил:

– А нижнее бельё?

Фима подумал и согласился…

Продавец сделал шаг назад, смерил взглядом талию Фимы и сказал:

– Так… Размер 36.

Фима расхохотался:

– Ха-ха! Вот я вас и поймал! Я с восемнадцати лет ношу 34-й!

Продавец покачал головой:

– Вы не можете носить 34-й. 34-й размер нижнего белья придавит ваши яички к нижнему отделу позвоночника, и у вас будет жуткая головная боль.

Обычно, сталкиваясь с проблемой собственного здоровья, люди идут к врачу. Некоторые, конечно, затягивают этот процесс неимоверно. Сначала просто терпят. Потом идут к шаману. Потом, когда неудобства становятся невыносимыми, бегут в поликлинику. А там, уже как сложилось. Может быть, успеют помочь. А может быть и нет. Вот что реально мешало обратиться вовремя и спасти зуб, почку или даже жизнь? Разные причины. Всевозможные страхи, нехватка времени, стыд… Всякая проблема в собственном бизнесе – как геморрой. Ни самому посмотреть, ни другим показать. Неловко как-то к проктологу. Вот и мучаются. Стыдно признаться себе и окружающим, что столкнулся с задачей, которую не можешь решить самостоятельно. Так и не нужно! Для этого есть специально обученные люди! Вы не лезете менять шаровый кран у себя в квартире. Вызываете водопроводчика. Он учился этому в училище два года. А интерим копил и совершенствовал свои навыки двадцать лет. У Вас, уважаемые собственники бизнеса, может быть, и не было времени читать каждый день литературу по множеству аспектов управления. У Вас, естественно, не было возможностей вникнуть в другие сферы бизнеса и сравнить полученные навыки со своей «полянкой». И конечно, деловой круг общения был органично ограничен теми людьми, с которыми работали и работаете в настоящее время. В рамках своей сферы, своего родного предприятия. А интерим учился, читал, сравнивал, набирал и осваивал разнообразные навыки. Именно затем, чтобы быть полезным для Вас. Для того, чтобы помогать в решении задач и вызовов, с которыми Вы столкнулись впервые.

Откуда столько внутренних мучений и сомнений? Звать, не звать. Стыдно признаться, что не можете сами? А перед кем? И в чем заключается этот стыд? Вам же не стыдно перед водопроводчиком? Или автослесарем? Обращаясь к консультанту, нанимая независимого директора или интерима, Вы обращаетесь прежде всего к мастеру для решения конкретных проблем. Если не нравится лично этот мастер, есть возможность выбрать другого. Но не занимайтесь самолечением. Это может очень дорого стоить.

Надо понимать, что на конкурсе мокрых маечек побеждает совсем не тот, у кого майка самая красивая или самая мокрая.

Внезапно, когда уже теряешь терпение, появляется реальный запрос. И это первая ловушка предстоящего квеста. Запрос НИКОГДА не соответствует реальной проблеме. Вас не хотят обидеть или намеренно ввести в заблуждение. Это не проверка на сообразительность. Это жизнь. Доктор Хаус прав. Люди врут. Об этом сняты фильмы и сериалы, написаны сотни книг, опубликованы тысячи научных статей и даже проведены реальные исследования. В нашем случае основных и очевидных причин начального уровня две. Простая – заказчики сами не разобрались. Достаточно сложно сопоставить свои чувства, ощущения и найти истинный их первоисточник. Вам не нужно немедленно срываться с места и решать проблему «слабых менеджеров отдела продаж». Нужно понять, что именно бесит собственника компании. Что не дает ему спать по ночам. И искать решение, исходя из этого, а не со слов делегированных для общения с Вами посредников. Например, проблема потери контроля. Бизнес вырос. Появилось множество служб, отделов, департаментов. Как бы отвечающих за них менеджеров. Но реального делегирования нет. Собственник пытается все решения пропускать через себя. По привычке. Ему кажется, что некому доверять. Количество входящей и исходящей информации таково, что он уже начинает путаться во взаимосвязях. В приемной очередь из ожидающих высочайшего вердикта «управленцев». Все происходит дико медленно. А Вам скажут, что это проблема на уровне руководителей отделов. «Они не могут ничего решить». «Они не могут договориться между собой». «Они не могут ничего путного придумать». «Развели бардак». Вторая причина гораздо сложнее – может быть, даже разобрались, но боятся сами себе признаться. Это трудно, конечно. Человек построил бизнес на миллиард. У него ЭГО. Как он может признать, что у него не эффективная структура, устаревшая бизнес модель и прочее. Этого быть не может. Виноваты все, но не основатель. Это нормально. Обычная болезнь роста. Но не для него. Это для Вас понятно. А он болеет впервые. Но, чтобы излечиться, нужно желание пациента. Пробуйте наладить мосты коммуникации. Если не удается найти общий язык с заказчиком по поводу формулировки конечной цели, не беритесь за проект. Критерии этой самой цели и параметры ее достижения должны быть одинаково понимаемы обеими сторонами. Книга книг. Библия. История самостоятельного существования человечества начинается с двойной лжи. Бог обещал, что если люди попробуют запретный плод, то умрут в тот же день. Ева солгала и вкусила яблоко в Эдеме. Никто замертво не упал.

Лгут не только люди. Мне кажется, что даже мимикрию и поведение насекомых можно считать проявлением лжи. А уж что говорить о животных с социальной структурой. Там это распространено повсеместно. Чем выше социализация, тем больше фальши. И человек, конечно, вершина развития этого явления. «Психология лжи» П. Экмана и сериал «Обмани меня» знакомы миллионам. Его персонаж, профессор Кэлл Лайтман говорит, что люди лгут три раза каждые 10 минут. И это основано на реальном исследовании Роберта Фельдмана из Массачусетского университета. Гораздо менее популярного сериала известны труды Джона Рейда, Джеймса А. Матте, Натана Гордона и других исследователей феномена лжи. В целях экономии времени я советую прочесть книгу Евгения Спирицы «Психология лжи и обмана. Как распознать лжеца» [28]. Там обо всех вышеупомянутых рассказано. А нам достаточно понимать, что ложь у человека в крови. Она позволяла выживать ему в среде чужих и себе подобных. Она была одним из факторов естественного отбора. И не надо воспринимать ее в рабочих ситуациях как личное оскорбление. Бывает, конечно. Но чаще всего это не так. Иногда она выдается «на автомате». Она может быть вольной и невольной. Она может быть вызвана недостатком информации, транслированием чужого мнения и т. д. Нужно учиться распознавать и выделять злонамеренных лжецов.

Молодая ухоженная дама на приеме у врача.

– Доктор, мой муж шаркает ногами.

– Сколько ему лет?

– Восемьдесят.

– Так чего же Вы от меня хотите?

– Я хочу, чтобы он не шаркал ногами.

Как хорошо, когда заказчик знает, чего именно хочет. И еще лучше, если он об этом говорит. И не приходится тянуть из него всеми возможными способами реально желаемое. Но, довольно часто, желаемое он тщательно скрывает даже сам от себя. И тут не ИНТЕРИМ нужен. А совсем другой специалист. Тем не менее, будем считать, что первично задачу для Вас сформулировали. Очень многое зависит от формулировки задачи. Уточню, что преимущественно я работаю с проблемами отделов продаж и закупочной логистики. Мне больше всего нравится запрос «не выполняется план продаж». Это гораздо лучше, чем просто «плохо работает отдел сбыта». Такой запрос сразу дает много вариаций. Границы поиска проблемы расширены с самого начала, и не приходится выпрашивать дополнительных полномочий в соседних департаментах. И доступ к информации сразу шире. Отношение к планированию в разных компаниях может быть диаметрально противоположным. Одни считают его краеугольным камнем деятельности. Уделяют огромное внимание и значительные ресурсы. Другие, наоборот, считают делом бесполезным. И это не зависит от масштаба деятельности. Лично я знаю руководителей компаний с миллиардными оборотами, придерживающихся именно такой точки зрения. По поводу методик планирования единого мнения тоже нет. Сверху, снизу, статистически, экспертной оценкой и многие прочие. Я не предлагаю менять текущий метод планирования. Я предлагаю рассмотреть его с точки зрения всего только двух, но очень важных принципов:

– План должен быть детализирован до конкретных действий каждого исполнителя, участвующего в его реализации.

– План должен быть основан на пропускной способности самых «узких мест».

Если процесс планирования их учитывает – отлично! Но в реальной практике это бывает не часто. Рассмотрим эти принципы чуть подробнее. План продаж может быть трансформирован из денежного выражения в тонны и кубометры для склада и логистики. Из этого руководители соответствующих подразделений понимают объемы грузооборота, потребность в местах хранения, транспорте, сотрудниках. Конечно, нужно детализировать планируемый оборот в доли по товарным группам, подгруппам, ключевым артикулам. Проверить на соответствие товарным запасам и оборачиваемости складов по ним. Перевести в количество клиентов по их признакам. В наличие достаточного количества сотрудников для обработки всех этапов воронки продаж. И, везде, где возможно, – в действия. Сколько менеджер по продажам должен выполнить контактов. Сколько найти новых клиентов. Сколько выставить счетов. Сколько коммерческих предложений. Все это измеримо во времени и в деньгах. При понимании каждым своих ДЕЙСТВИЙ, план становится дорожной картой, а не «хотелкой» начальства. Выполнишь качественно все действия в нужном количестве, вероятность исполнения плана, а следовательно, и личного дохода будет очень даже достижимой величиной. Понимание и знание «узких мест» производственного процесса еще более важный фактор. И для тактических, и для стратегических планов компании. Узкие, слабые участки могут возникать в самом неожиданном месте. Как правило, в низких продажах винят отделы сбыта. Но при детальном рассмотрении можно обнаружить множество других «якорей». Даже скорость обработки информации сотрудниками бухгалтерии может иметь значение. Например, периодичность предоставления данных по оплаченным счетам влияет на скорость и качество дальнейшей обработки заказов. А значит, и на их общее реализованное количество в период времени. «Пропускная способность» может иметь зависимость не только от годичной сезонности. Но и колебаний уровня загрузки в течение месяца или квартала. Пример. Распространена ситуация, когда продавцы производителя «переводят дух» первые две недели после напряженного окончания предыдущего периода. Потом начинают активность. А на последней неделе делают 50% всего объема, уговаривая клиентов на дополнительные закупки, перезатаривая их склады, что приводит автоматически к простою в начале следующего месяца. И эти «качели» бесконечны. Мало того, для выполнения плана в натуральном выражении, с учетом сроков годности и перегрузки собственных складов, недозагрузки производства, в дело вступают «ценовые акции». И все. Клиенты не покупают до очередного снижения цен. В этот момент все участники рынка «сидят» на старых запасах и уверенно ждут новой «акции». Производитель внезапно и уверенно становится заложником собственной маркетинговой политики. Кроме падения наценки, растут расходы. В пиковые периоды это оплата переработок склада, логистики, найм дополнительного транспорта по повышенной тарифной ставке и многие другие.

Определение «узких мест» это одна из самых действенных стратегий повышения общей эффективности предприятия. Постоянная задача руководителя.

Пессимистом быть выгодно. Или ты прав, или приятно удивлен…