Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продукции конкурентов)?

4. Можете ли вы сформулировать ОДНОЙ СТРОКОЙ свою стратегию, которая, вероятно, не нравится клиентам, но зато стала ключевой для получения прибыли и лидерства в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?

5. Можете ли вы назвать три-пять характеристик вашего продукта, которые соответствуют определению уникальности, созданному гарвардским бизнес-стратегом Майклом Портером (например, мебель от IKEA нужно собирать самому)?

6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий преимущество над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?

7. Каково значение произведения вашей прибыли на Х (фактора экономического роста)? Имеется ли у вашей компании БИХАГ? (Оба этих термина мы взяли из работ Джима Коллинза.)

Одностраничный стратегический план (ОСП). Если хотите, чтобы сотрудники действовали слаженно, без плана не обойтись. ОСП – это наш самый известный и широко использующийся инструмент, разработанный для обеспечения координации, подотчетности и концентрации.

Если хотите, чтобы сотрудники действовали слаженно, без плана не обойтись.

Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных под семь вопросов, на которые вам нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли. Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и т. д., – но суть плана составляют эти семь вопросов.

Первые три колонки ОСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап стратегического планирования. В нижней части ОСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для измерения репутации (Люди) и продуктивности (Процессы).

Исполнение

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС.Все ли процессы в вашей компании идут как надо и обеспечивают высокую доходность?

Можно наверняка сказать, что в вашей компании существуют проблемы с исполнением, если вы сталкиваетесь со следующими тремя факторами.

Превышает ли доходность компании средний уровень по отрасли в три или более раз?

1. Постоянная ненужная суета (например, несвоевременные поставки, ошибки в счетах, пропуски собраний и т. д.).

2. Постоянные переработки или большие временные затраты на исправление тех вещей, которые изначально должны работать как надо.

3. Уровень доходности, не превышающий среднего уровня по отрасли более чем в три раза.

ВНИМАНИЕ.Компания может добиться успеха и с некачественным исполнением, если у нее есть идеальная стратегия или сотрудники готовы работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, исправляя ошибки друг друга. Просто признайте, что в таком случае вы теряете время и доходность (то есть тратите слишком много денег и человеческих ресурсов)!

Вам потребуются следующие инструменты.

Кто, что, когда (КЧК). Повысьте эффективность еженедельных собраний. В конце каждого выделите пару минут, чтобы резюмировать, кто, что именно и когда собирался сделать. Это вовсе не придирки к мелочам, а качественный менеджмент, обеспечивающий четкость коммуникации и прозрачность в учете и отчетности.

Самое главное – отвечать на вопрос «когда?» сроками, не превышающими промежутка времени между двумя еженедельными или ежемесячными собраниями. Если нужно реализовать какую-либо масштабную инициативу, разделите ее на несколько этапов, которые можно завершить в течение пары недель (как говорится, слона нужно есть по кусочкам).

Контрольный лист «Принципов Рокфеллера». Этот документ представляет собой список 10 фундаментальных принципов, обеспечивающих успешную реализацию вашей стратегии. Принципы не изменяются вот уже 100 лет – с тех пор как Джон Рокфеллер начал применять их, он стал самым богатым человеком на Земле и создал одно из крупнейших предприятий мировой экономики – сегодня это ExxonMobil.

Следование этим принципам существенно повышает доходность и уменьшает затраты времени на ведение бизнеса. Контрольные листы используются в авиации – чтобы убедиться, что самолет в рабочем состоянии и сможет выдержать полет. Точно так же и вам этот список поможет проверить, готова ли компания к движению вперед.

ВНИМАНИЕ.Если попытаетесь внедрить все принципы одновременно, просто сведете сотрудников с ума. Вместо этого добавляйте по одному-два новых принципа каждый квартал, и через два-три года ваша компания уже будет следовать всем этим простым, но эффективным правилам. После этого можете начать постепенно обновлять их – по мере масштабирования бизнеса.

Принципы Рокфеллера («Распорядок – это свобода!»):

1. Исполнительная команда надежна, эффективна и скоординирована. В этом случае мы ссылаемся на книгу Патрика Ленсиони «Как решить пять основных проблем команды»[7 - Издана на русском языке (М.: Юрайт, Альпина Паблишер, 2010).], которую рекомендуем прочесть всем руководителям компаний (она не объемная и не отнимет много времени). Ваша исполнительная команда должна иметь такую степень доверия участников, чтобы в ней периодически возникали искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях это запрещено внутренней политикой, а в растущих этому мешает дружба между сотрудниками. Члены команды должны признавать и принимать ее неоднородность (чем она сильнее, тем лучше) и быть готовы бросить друг другу вызов для принятия решений и анализа фактов.

2. Каждый сотрудник знает свою главную квартальную задачу, которая поможет компании идти вперед. Как уже говорилось, масштабирование означает продвижение к цели шаг за шагом с анализом данных и внесением необходимых изменений после каждого хода. Вы не просто бежите вперед сломя голову – вы устанавливаете финишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такая организация работы дает сотрудникам возможность радоваться достижению промежуточных целей, то есть делает их труд веселее. Этим и объясняется эффективность квартальных тем, о которых мы поговорим позже.

3. В компании установлен ритм коммуникаций, и информация передается по всей организации точно и быстро. Когда двое или более людей пытаются работать вместе, главную трудность составляет коммуникация (это подтвердит любой женатый человек). Ключом к успешной коммуникации можно считать установление эффективного ежедневного, еженедельного, ежемесячного, ежеквартального и ежегодного ритма встреч. Если он налажен правильно, то позволяет сэкономить огромное количество времени. Да-да, мы знаем, на первый взгляд это звучит нелогично. Повестки дня для каждого вида собраний более подробно описаны в разделе «Исполнение».

4. В каждой производственной единице организации имеется человек, ответственный за достижение поставленных целей. Если главной проблемой работы в коллективе считается коммуникация, то проблема № 2 – распределение ответственности при масштабировании. Ответственность должна быть четко распределена как по вертикали (между разными функциями), так и по горизонтали (между разными процессами). Если организация распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.

5. При выявлении препятствий и определении возможностей учитываются комментарии сотрудников. Основная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, должна поступать от ваших сотрудников, в частности от отдела продаж и рядовых коллег. Они ежедневно оказываются в самых горячих точках вашего предприятия. Мы рекомендуем каждому старшему управляющему еженедельно интересоваться у одного из сотрудников: «Что нашей компании стоит начать/прекратить/продолжать делать?» Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом «прекратить». За ними скрываются препятствия, устранив которые, вы дадите людям дополнительную мотивацию.

6. Анализ обратной связи клиентов проводится так же часто и точно, как и анализ финансовых данных. Вторая важная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, поступает от ваших клиентов. Мы рекомендуем старшим управляющим регулярно задавать клиентам вопросы общего характера, например о конкуренции на рынке, а не уточнять, нравятся ли им конкретный продукт или услуга.

7. Основные ценности и цели организации активно поддерживаются. В вашей организации должен существовать набор правил (основных ценностей), которые используются для регулирования работы с кадрами: найма, обратной связи, вознаграждения и признания достижений и т. д. Цель (это слово нравится нам больше, чем «миссия») дает ответ на главный вопрос – почему вы делаете то, что делаете (иными словами, какую пользу ваша компания приносит миру).

8. Сотрудники могут точно описать ключевые компоненты корпоративной стратегии. Вам необходимо, чтобы все сотрудники компании координировали свои действия сообразно ее стратегии. Для этого они должны понимать БИХАГ компании на следующие 10–25 лет – знать ключевых клиентов, понимать три основных обещания компании, а также осознавать, чем занимается их организация, и быть в состоянии кратко и доступно объяснить это своими словами.

9. Все сотрудники компании в состоянии дать точную информацию, насколько успешным был прошедший день или неделя их работы(колонка ОСП № 7). Все ли ваши сотрудники в курсе KPI и приоритетов, установленных на неделю? Понимают ли они, насколько продвинулись в достижении таких целей? Людям нравится знать счет – вот почему мы так любим видеоигры, спорт, аукционы, соревнования и т. д.

10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех. Мы не очень хороши в спорте, но парочку идей из него можно почерпнуть. Например, эти огромные табло с результатами, на которых удобно отображать текущее положение дел в компании. Мы поделимся фотографиями и историями развивающихся компаний, которые так поступают.

Деньги

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС.Имеется ли у вас надежный источник денег (желательно, внутренний) для поддержания роста вашего бизнеса?

Рост притягивает деньги. Это первый закон бизнес-гравитации. Ничто не изматывает исполнительного директора и его команду так быстро, как нехватка денег. Джим Коллинз и Мортен Хансен в своем бестселлере «Великие по собственному выбору (http://litres.ru/5020433)»[8 - Издана на русском языке (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013).] пишут, что крупные компании обычно обладают запасом денежных средств в 3–10 раз больше, чем у конкурентов, и что такими суммами они располагают с самого начала своей деятельности (мы настоятельно рекомендуем прочитать эту книгу – первую работу Коллинза о растущих компаниях).

Тем не менее многие руководители растущих компаний, занимаясь структуризацией сделок с поставщиками, клиентами, сотрудниками (например, бонусных планов), инвесторами или банками, обращают большее внимание на выручку и уровень доходности, чем на увеличение денежных потоков. Кроме того, при получении ежемесячной финансовой отчетности они частенько игнорируют отчеты о движении денежных потоков.

Первый закон бизнес-гравитации: рост притягивает деньги.

Чтобы исправить ситуацию, для начала можете каждый день направлять вашему финансовому директору отчет о движении средств с указанием сумм, полученных и выплаченных за последние 24 часа, а также со своими прогнозами о том, в каком состоянии будут запасы компании через 30–90 дней. Это позволит не забывать о денежных средствах, а также ощутить денежные потоки, текущие через ваше предприятие.

Очень важно также знать свой цикл обращения денежных средств (ЦОДС). Этим техническим термином обозначается период времени, необходимый для того, чтобы доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей, расчетов с сотрудниками, расходов на инвентаризацию и маркетинг и т. д., прошел через всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научиться рассчитывать подобный цикл, рекомендуем прочесть классическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинса в Harward Business Review, озаглавленную How Fast Can Your Company Afford to Grow? («Насколько быстро ваша компания может вырасти?»).

Вам потребуются следующие инструменты.

Сила одного. Вот семь основных финансовых рычагов, позволяющих менеджерам повысить доходность и увеличить денежный поток.

1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.

2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же цене.

3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье и оплату труда.

4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие расходы.

5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее собирать оплату с должников.

6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете сократить объем запасов.

7. Кредиторская задолженность. Вы можете задерживать выплаты кредиторам.