Управление рестораном, который любит прибыль

• ошибки идеи, на которой создан бренд ресторана. Когда мы решаем открыть тот или иной ресторан, мы основываемся на предположении, что гостям понравится наше творение, что сюда придет достаточное количество человек, которые выберут именно нашу концепцию. Мы вкладываем время и деньги, полагаясь только на предположения. В этом заложено много рисков. Может оказаться, что идея слаба. А может быть и так, что концепция сильна, но место расположения ресторана выбрано неверно;

• ошибки пространства ресторана, когда сотрудникам неудобно работать в баре или на кухне, не хватает площадей или, наоборот, пространства архитектурно некомфортны. Теряется время, качество работы производства. Бывали ситуации, когда из-за ошибок пространства ресторана приходилось постоянно выводить больше сотрудников, чем следовало бы. Или, например, существует целая группа пространственных утечек, которые отражаются на комфорте гостя и ведут к недовольству рестораном в принципе, к потере потока и выручки.

Здесь хочется сказать несколько слов по поводу того, как возникает недовольство чем-то или кем-то у нашего гостя (или любого человека – схема универсальна). Рассмотрим рис. 3. Прежде всего, если что-то идет не так, например, дует в ухо, неудобен стул и прочее, у человека возникает ощущение некоего дискомфорта. Если ничего не меняется, то состояние человека переходит на следующий уровень – появляется чувство раздражения: «Мне не нравится, очень не нравится, я раздражен». Далее возникает злость: «Я не просто раздражен, я зол на все, на эту ситуацию, на весь мир». Затем злость превращается в чувство более яркое и мощное – гнев. Вот здесь часто просят книгу жалоб. А после гнева наступает аффект. В этом состоянии люди могут даже убить, как вы знаете.

Что же отделяет состояние дискомфорта от аффекта? Время. Время нахождения под влиянием негативного источника, например, света от неправильно расположенного светильника. Оно может быть разным для всех. Нельзя сказать, что если вы посадили гостя на неудобный стул, то через 10 минут он взбесится. Все зависит от его темперамента. Меланхолики будут долго сидеть на этом стуле и потом даже его не вспомнят, хотя негатив все равно будет сформирован внутри, в бессознательном пространстве психики. Возможно, они «высидят» до состояния раздражения. А холерики уже через несколько минут начнут возмущаться и кидаться вилками. Темперамент, как говорят ученые, зависит от нервной системы человека, то есть мы с ним рождаемся. Поэтому не стоит удивляться, что одни гости быстро вспыхивают, а другие могут часами сидеть с ощущением дискомфорта и оставаться внешне спокойными.

Есть еще одна вещь, которую вы, работающие с людьми, должны знать, – это смещение аффекта. Источником растущего недовольства гостя может быть слишком громкая музыка в ресторане, а ругаться с официантом он будет из-за того, что долго не несут еду. Другими словами, гостя раздражает одно, но он не связывает это напрямую с источником и просто выражает состояние на первое, что подвернулось. И тогда нам сразу не уловить реального источника раздражения, а значит, не устранить его. Важно глубоко, внимательно и постоянно работать над качеством всего в пространстве своего ресторана.

Рис. 3. Как рождается недовольство.

Продолжим дальше разговор про то, что может быть «утечками»: • Ошибки формирования команды и работы с ней создают большое количество других утечек в ресторане. Если вы приняли «не того» человека на работу или не до конца обучили сотрудника, все это может родить массу проблем для ресторана. Подробнее об этом – в предыдущей книге «Управление рестораном, который любит гостей», а также здесь, в главе 5.

• Ошибки выбора стратегии, пути развития опасны, как и многие другие. Выбор стратегии, во многом так же, как и выбор типа концепции, очень гипотетичен. Выбирая путь, мы, только ступив на него, можем либо подтвердить его верность, либо продемонстрировать ошибочность выбранного направления. Иногда владельцы компаний, обсуждая со мной варианты стратегий компаний, готовы склониться к варианту чужой стратегии (осуществленной другой компанией), ссылаясь на чей-то успешный опыт. Такой вариант – «зеркалить» чужие пути – очень рискован. Любой бизнес уникален. Он создан разными людьми, в разное время, в разных условиях, и поэтому стратегию развития стоит выбирать индивидуально.

Существует большое количество возможных ошибок, ведущих к финансовым потерям. За каждой из «утечек» стоят упущенные доходы ресторана. В России не привыкли работать с качеством так, как это умеют делать компании из США, Великобритании, Японии. Нам есть чему у них поучиться. Особенно хороши в данных вопросах сетевые зарубежные игроки, хотя учиться стоит не только у рестораторов. Обращайте внимание на любой успешный бизнес, изучайте подходы и методики. Вы увидите, насколько мы далеки от идеала.

Еще одна «изюминка» системы Leak в том, что в процесс «вылавливания» моментов «утечек» должны быть вовлечены все сотрудники компании. То есть не только некая, отдельно взятая служба компании (специальные сотрудники) блюдет качество работы ресторана. В этой системе любой без исключения работник должен быть настроен на то, чтобы минимизировать возникновение возможных потерь, ситуаций неэффективности в процессе работы. Все сотрудники компании нацелены руководством, системой мотивации на то, чтобы постоянно повышать качество работы ресторана.

ISO, Leak, HACCP – это только некоторые системы качества, которые готовы для применения в ресторанном бизнесе. Самое забавное слышать от ресторатора: «Да я уже заплатил специальным компаниям, и у меня уже поставили ISO (или HACCP)». А по факту в работе ресторана – бардак. Зачем платил деньги и суетился, спрашивается? Почему не использует данные системы для укрепления своего экономического положения? Вывод напрашивается сам собой: потому что не понимает сути – чем больше работать над эффективностью бизнеса, тем больше будешь зарабатывать, поскольку места «утечек» будут минимизированы, а значит, потери денег либо также сведутся к минимуму, либо уйдут совсем.

Цель системы качества – постоянная работа по улучшению всех сфер деятельности ресторана. Она включает в себя следующие системы и правила:

• начните с определения того, что есть качественная, верная работа каждого сотрудника и процесса, то есть с фиксации пресловутого, упомянутого выше «идеала»;

• совершенствуйте и развивайте все сферы деятельности предприятия, постоянно работайте над улучшением процессов и совершенствованием технологий. В этот процесс вы должны включать сотрудников всех уровней. Бесценно, если у вас получилось действительно поставить работу так, чтобы работники умели, хотели и действовали в сфере улучшения процессов. Для этого их нужно на это мотивировать, а также собственным примером руководителя показывать, как это важно для ресторана;

• организуйте качественную систему передачи знаний. Люди не должны догадываться, как нужно работать, мы их должны учить этому;

• создайте такую мотивацию для всех без исключения сотрудников, чтобы она концентрировала их на важные моменты в работе;

• создайте системы, которые отслеживают ситуацию в ресторане и могут дать ответ на вопросы, насколько вы далеки от идеала, что есть слабое звено в работе. Она должна быть гибка и прозрачна. Речь не только о внутренних системах, но и о внешних методиках (о них далее);

• важны процессы, которые запускают анализ результатов оценки качества работы предприятия, выявление причин несоблюдения идеальных параметров и разработку решений по изменению для дальнейшего улучшения и неповторения ошибок.

Нужно научиться перестать «тушить пожары» – команда должна уметь совершенствоваться, а не спасаться.

В этой книге я обещала говорить о прибыли. Всем понятно, где и какие кроются деньги. Начнем с того, что все слабые места нашей работы – это непосредственно и есть «места утечки» в системах качества.

1.2. Постановка системы качества в ресторане.

С чего начнем и чем закончим

Для того чтобы поставить в компании систему качества, необходимо начать с систематизации, то есть найти ответ на вопрос, что для вас есть идеальная правильная работа во всех сферах деятельности вашего предприятия. Как часто мы теряем деньги, не действуя максимально эффективным способом, двигаясь темными закоулками или куда придется.

Я ставлю порядок в бизнес-процессах наравне с порядком в финансовом учете. Учет есть отражение деятельности компании, поэтому, если мы хотим видеть красивую, максимально возможную строчку прибыли, начинать нужно с наведения порядка в технологиях, поиска зон неэффективности и их минимизации.

Для систематизации можно начать с разделения всех процессов на следующие блоки:

Процессы FRONT(а) – все, что происходит в зале и в зонах видимости гостей.

1. Речь идет о правилах создания безупречной атмосферы для гостя. Прежде всего нам важен отличный сервис, который воспринимается с первого взгляда. Конечно, важно не забывать про эмоциональные проявления, они должны соответствовать ключевым характеристикам бренда. Помним и про осведомленность сотрудников: гости задают вопросы, и мы знаем, как на них отвечать. Работа в зале должна быть эффективной, то есть чем больше работы мы выполняем с меньшими усилиями, тем лучше результат. Конечно, взаимодействие с гостем должно быть максимально своевременным. Например, мы не даем ему долго ждать, но и не создаем ощущения суеты и спешки, блюда не застаиваются на раздаче, перерывы между ними небольшие. Ресторан должен быть максимально гибким в отношениях с гостями (дополнительные ингредиенты, специальные элементы сервиса и проч.). Важно уметь показывать стабильность в сервисе. И, конечно, не забываем, что вся система должна быть настроена на предвосхищение ожиданий гостей.

В отношении сервиса у нас есть только один шанс произвести хорошее впечатление на гостя – первая встреча. В этот миг либо случится любовь (с первого взгляда и надолго), либо мы потеряем гостя навсегда, окажемся в нише безразличных или даже напряженных чувств с его стороны.

Как управлять сервисом и гостевыми предпочтениями, можно прочесть в книге «Управление рестораном, который любит гостей».

2. Процессы BACK(а) – все, что происходит в зонах, не видимых гостю, на производственных площадях.

Здесь внимание уделяется санитарии и гигиене, качеству приготовления блюд и напитков, работе с входным продуктом, соблюдению пограммовки, внешнего вида готовых блюд и полуфабрикатов. Конечно, важны скоростные параметры работы производства. Не забываем про эргономику пространств. Системы безопасности должны быть реализованы на предприятии комплексно, включая безопасность гостей (физическую и санитарную) и персонала, системы инкассации, продуманные действия в чрезвычайных ситуациях. Сотрудники должны быть обучены правилам охраны труда. Они должны знать, что делать при травме на производстве. Подробнее об этом – в главе 4 данной книги.

3. Процессы, связанные с персоналом, – все, что касается работы с сотрудниками.

Нам важно, чтобы наши сотрудники не только соответствовали по внешнему виду требованиям компании, но и были настроены в работе на один целевой вектор, выступали как единая команда. Отдельный акцент должен быть на управленцев – директора ресторана, шеф-повара, менеджеров и су-шефов. Их работа должна не только процессуально соответствовать, но и эмоционально носить требуемый компании характер. В этом блоке следует уделить внимание правилам передачи знаний, профессиональному уровню сотрудников и, конечно, силе корпоративной культуры, а значит, уровню лояльности персонала к компании.

4. Процессы, связанные с производственным учетом, – это правила складоведения, инвентаризации, работы и переработки товара, правила списания и проч.

Подробнее об этом читайте в предыдущей книге. Здесь важно не забыть о документообороте в ресторане, а также о соблюдении правил кассовой дисциплины, правилах работы с товаром, процессах калькулирования и проч.

5. Процессы, связанные с управленческим учетом.

Правила работы с затратами в ресторане, соблюдение бюджетного контроля, правила движения денежных средств, работа с налогооблагаемой базой и т. п. Важно, чтобы команда ресторана во главе с директором стремилась реализовать финансовую модель бизнеса. Требуется делать все, чтобы выполнять планы по гостевому счету и величине среднего счета, контролировать затраты и остатки товара на складах. Важно следить за тем, чтобы капитальные затраты планировались и расходовались рестораном рационально. Подробно – в главах 2 и 3 данной книги.

6. Технические составляющие работы вашего ресторана. Все, что касается систем поддержания работы оборудования.

Оборудование и системы жизнеобеспечения ресторана должны быть исправны, их обслуживание должно проводиться вовремя. Кухонный инвентарь всегда должен быть в наличии и в нужном количестве. Степень износа и чистота должны постоянно контролироваться. Важно научиться вести своевременную закупку. А системы жизнеобеспечения должны поддерживаться в нормальном рабочем состоянии.

7. Маркетинг и продвижение в ресторане, работа с гостем и с гостевыми предпочтениями.

Эта тема раскрывает то, насколько ресторан понимает свои конкурентные преимущества, умеет ими управлять, понимает, как влиять на лояльность гостей и проч.

Продумайте каждый блок и опишите идеальную работу, реализацию, эффективное функционирование систем в вашем ресторане. Часто прописанные системы «слизываются» у других компаний или, еще того хуже, скачиваются из интернета. Это не приносит пользы. Для своего ресторана стоит сделать все «своими руками», учитывая его нюансы и особенности. Важно в процесс конкретизации и стандартизации вовлекать как можно больше сотрудников. На выходе вы получите не только глубокий, верный материал, но еще и людей, которые в своем развитии будут на голову выше, чем до момента начала работы в данном проекте. Обычно создают так называемые рабочие (или проектные) группы, которые берут на себя задачи по описанию, фиксации систем и стандартов.

Выработка решений должна начинаться в сердце (искренняя заинтересованность в предмете), прорабатываться в голове (логический, хладнокровный анализ) и заканчиваться снова в сердце (умиротворение от принятого решения).

    Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

Если у вас нет зафиксированных на бумаге правил, то это не значит, что у вас нет систем. Совсем наоборот: ваш ресторан работает, а это значит, что технологии существуют. Систематизируясь и создавая правила в отношении качества, стоит действовать, используя следующие подходы:

1-й подход – оттолкнуться от существующих систем, изучить их и скорректировать. Помните: цель систематизации – не просто прописать правила, а ответить для себя на вопрос, что есть идеальные системы, как оптимально верно действовать в том или ином случае.

2-й подход – не тратить время на изучение существующих процессов, действовать, как говорится, «с чистого листа», писать сразу идеальный образ ресторана.

Мне больше по душе 1-й подход, он кажется более реалистичным и жизненным, но есть ситуации в ресторанах, когда лучше действовать вторым методом. Его выбирают, если система крайне неэффективна или очень устарела. Результатом систематизации идеального образа ресторана должны быть описанные правила, системы, технологии.

Важно знать, что все процессы не могут быть зафиксированы раз и навсегда. Систематизировав правила работы, нельзя «складывать руки» и думать о том, что все сделано, можно спокойно жить дальше. Важно поставить в компании систему постоянного обновления и актуализации стандартов.

Жизнь вокруг нас постоянно меняется. Разрабатываются новые фишки, которые в вашем ресторане, возможно, окажут не только гипотетическую помощь, но и реально привнесут улучшения и обеспечат дополнительный доход.