Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

Новый руководитель компании нередко оказывается хуже прежнего, потому что он:

1. обнаруживает собственные недостатки, которых, возможно, не было у прежнего;

2. приводит в компанию своих людей, которые теснят старожилов, отбирая права и ресурсы;

3. вольно или невольно ломает сложившееся право обычая, и части сотрудников оказывается труднее работать в новых условиях, результаты их работы ухудшаются, вознаграждение уменьшается, права оказываются урезанными, из-за чего они становятся противниками нового руководителя, с грустью вспоминая старые добрые времена.

Те сотрудники, которые способствовали приходу к власти нового руководителя, ожидают ощутимой благодарности с его стороны и заметного улучшения своего положения. Однако если этого не происходит или происходит не в тех масштабах, которых они ожидали, такие сотрудники разочаровываются в новом руководителе, а то и становятся его противниками. Применять же наказания к ним новому руководителю тоже затруднительно, поскольку тогда он рискует получить имидж явно неблагодарного, и число желающих помогать ему в дальнейшем будет невелико.

Здесь уместно вспомнить сказку о репке, которая выросла такой большой, что дед не смог вытащить ее из земли. К нему, последовательно присоединялись, безуспешно пытаясь помочь, бабка, внучка, собачка и кошка. И только когда присоединилась еще и мышка, репку удалось вытащить.

Сказка заканчивается на самом интересном месте и ничего не сообщает о том, как эта команда разделила репку. Приходится домысливать.

Вклад мышки почти ничтожен, но с ее точки зрения репку надо делить поровну, поскольку без любого члена их дружной команды репку вытащить не удалось бы. Отсюда и явно завышенные ожидания мышки относительно награды и последующее разочарование.

Есть одна, не лежащая на поверхности причина, по которой люди иногда хотят смены власти.

Новый руководитель всегда вызывает любопытство, гадания по его поводу объединяют людей и на некоторое время делают жизнь народа интереснее. А интерес – не последнее, что определяет качество самой жизни!

Именно поэтому при длительном существовании одних и те же порядков многие люди устают от их рутины и хотят перемен не обязательно потому, что надеются на лучшее, а просто потому, что хотят перемен как таковых!

7

Завоеванное и унаследованное владение может принадлежать либо к одной стране и иметь один язык, либо к разным странам и иметь разные языки. В первом случае удержать завоеванное нетрудно, в особенности если новые подданные и раньше не знали свободы. Чтобы упрочить над ними власть, достаточно искоренить род прежнего государя, ибо при общности обычаев и сохранении старых порядков ни от чего другого не может произойти беспокойства.

Если захвативший компанию новый руководитель знает специфику данной отрасли или профессии, вследствие чего может говорить с подчиненными на одном языке, то удержать свою власть для него оказывается несложным делом, особенно если прежний руководитель был авторитарным, и подчиненные привыкли к послушанию. В этом случае новому руководителю надо лишь избавиться от людей прежнего руководителя и поддерживать уже сложившиеся порядки до тех пор, пока его положение не укрепится окончательно.

В принципе, активные сторонники прежнего руководителя и сами понимают, что их шансы на то, чтобы удержаться при новом руководителе, невелики, поэтому, если им сразу же предлагается освободить место, они обычно не сопротивляются, поскольку именно этого и ожидали.

А вот если новый руководитель затянет с расставанием и породит в таких людях надежду, что они и дальше могут продолжать работать, то уволить их окажется значительно сложнее!

8

Но если завоеванная страна отличается от унаследованной по языку, обычаям и порядкам, то тут удержать власть поистине трудно, тут требуется и большая удача, и большое искусство. И одно из самых верных и прямых средств для этого – переселиться туда на жительство. Такая мера упрочит и обезопасит завоевание – именно так поступил с Грецией турецкий султан, который, как бы ни старался, не удержал бы Грецию в своей власти, если бы не перенес туда свою столицу. Ибо, только живя в стране, можно заметить начинающуюся смуту и своевременно ее пресечь, иначе узнаешь о ней тогда, когда она зайдет так далеко, что поздно будет принимать меры.

Если руководитель, захвативший власть или назначенный сверху, не обладает опытом работы в данной области, то ему, чтобы удержаться в должности, потребуется и удача, и искусство.

В 1972 году меня пригласили на должность заведующего отделом программирования. До этого я не имел опыта работы с программистами, не говоря уже об опыте управления ими, и только слышал что-то об этой сравнительно новой в те времена профессии.

Я согласился, поскольку, имея теоретические знания в управлении, не имел пока достаточного практического опыта и хотел его получить. До этого у меня не было прямых подчиненных, а тут – сразу тридцать!

Довольно быстро выяснилось, что я явно не подхожу для этой должности. Надо мной нависла более чем реальная угроза увольнения.

Чтобы его избежать, я выступил инициатором реорганизации в компании с переходом на матричную структуру управления. Реструктуризация прошла удачно, и в 1973 году я был повышен в должности до заместителя директора, а отдел программирования оказался на безопасном для меня удалении и подчинялся мне лишь косвенно.

Руководитель должен территориально расположиться как можно ближе к объекту своего управления – переехать на жительство в тот город, где находится подчиненная ему компания, перенести свой кабинет на территорию управляемого объекта. Только тогда он сможет держать руку на пульсе, а его противники оставят надежды на то, что удастся вернуть status quo.

Для того, чтобы обеспечить России выход к Балтийскому морю, Петр I отвоевал у шведов в ходе Северной войны Приневье и основал в устье Невы новый город Санкт-Петербург, перенес в него столицу государства и переехал туда на жительство. Эта территория прочно вошла в состав России.

9

Обосновавшись в завоеванной стране, государь, кроме того, избавит ее от грабежа чиновников, ибо подданные получат возможность прямо взывать к суду государя – что даст послушным больше поводов любить его, а непослушным – бояться. И если кто-нибудь из соседей замышлял нападение, то теперь он проявит большую осторожность, так что государь едва ли лишится завоеванной страны, если переселится туда на жительство.

Дело не только в том, что государь, переехавший на жительство в завоеванную страну, становится доступнее в смысле расстояния до него, а, следовательно, информация до него доходит быстрее, но и в том, что государь в какой-то мере знакомится с языком, природными условиями, обычаями и кухней этой страны, лучше понимает ее жителей и их проблемы. Кроме того, со временем межнациональные браки сближают его народ с завоеванным, что снижает межнациональное напряжение.

Можно сказать, что чем ближе руководитель располагает свой офис к важному для него проблемному объекту, тем успешнее будут решаться проблемы, связанные с этим объектом!

Здесь как на войне: чем ближе генералы располагают свои штабы к линии фронта, тем успешнее действует армия, тем меньше потерь она несет в борьбе с противником.

Средняя близость штабов может измеряться числом погибших генералов на тысячу погибших солдат. Эта цифра характеризует как качество армии, так и степень патриотизма национальной элиты и самого государя. На этот счет существует и соответствующая статистика.

10

Другое отличное средство – учредить в одном-двух местах колонии, связующие новые земли с государством завоевателя. Кроме этой есть лишь одна возможность – разместить в стране значительное количество кавалерии и пехоты. Колонии не требуют больших издержек, устройство и содержание их почти ничего не стоят государю, и разоряют они лишь тех жителей, чьи поля и жилища отходят новым поселенцам, то есть горстку людей, которые, обеднев и рассеявшись по стране, никак не смогут повредить государю; все же прочие останутся в стороне и поэтому скоро успокоятся, да, кроме того, побоятся, оказав непослушание, разделить участь разоренных соседей».

Все вышесказанное справедливо и для компании. Если вам затруднительно переместиться на территорию управляемого объекта, то можно расположить там какие-то свои подразделения.

Здесь есть два пути:

1. Расположить на новой приобретенной территории свое подразделение, контролирующее захваченную компанию (аналог собственного войска). Однако содержание такого подразделения потребует затрат; кроме того, естественным образом возникнет то тлеющий, то вспыхивающий конфликт между этим контролирующим органом и объектом его контроля.

Если же конфликта не будет, то с большой вероятностью это будет означать, что и действенного контроля, скорее всего, не будет тоже.

2. Расположить на этой территории свои обычные работающие подразделения, существование которых окупается их собственной работой (аналог собственной колонии), рассеяв прежних обитателей по другим местам, если есть необходимость. В то же время эти «колонии» будут достаточно преданы своему руководителю, поскольку если он потеряет власть, то и их положение станет весьма проблематичным.

Конечно, выселенные с этих территорий их прежние обитатели будут недовольны, но остальные, столкнувшись с решительными действиями нового руководителя, поостерегутся демонстрировать нелояльность к нему, опасаясь разделить участь выселенных.

Ваши же сотрудники будут заинтересованы в добрых отношениях со старожилами, иначе им будет трудно выполнять свою работу.

Этот второй путь экономически более выгодный и надежный.

Если нет таких своих подразделений, которые могли бы быть переселены на вновь приобретенный объект, то следует подумать об открытии там нового направления в бизнесе, чтобы подразделение из причастных к нему людей все же разместить на части вновь приобретенной территории. Именно это подразделение сможет сыграть роль колонии.

11

Так что колонии дешево обходятся государю, верно ему служат и разоряют лишь немногих жителей, которые, оказавшись в бедности и рассеянии, не смогут повредить государю. По каковому поводу уместно заметить, что людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести.

Ведя войну или жесткую борьбу, каждый удар по противнику надо взвешивать не только с точки зрения его поражающей силы, но обязательно и с точки зрения возможных ответных действий (или бездействия) противника. Например, иногда руководитель, не имея достаточной политической воли, наказывает работника, заслуживающего увольнения, оставляя у себя озлобленного сотрудника, желающего отомстить ему за наказание. Такое наказание будет полумерой.

Это громадная ошибка, которую руководитель объясняет себе собственным мягкосердечием, хотя на деле это слабоволие и трусость.

Такой руководитель говорит себе: «Вот если он еще посмеет так поступить, я его точно уволю!» То есть предоставляет нарушителю карт-бланш для нанесения очередного ущерба. Ущерб точно будет – это факт, а то, что сотрудника за это, наконец-то, уволят – не факт!

Того, кого следовало бы уволить, можно не увольнять лишь в том случае, если провинившийся понимает, что он это действительно заслужил, и с искренней благодарностью воспринимает строгое наказание в качестве гуманной замены увольнения, стараясь за добро отплатить добром. Но отличить искренность этой позиции от притворства крайне сложно, а уж второго шанса точно давать нельзя!

Разумеется, чтобы сделать правильный выбор, руководитель должен обладать достаточной эмпатией. Тогда он может применить простой и полезный принцип при определении наказания: либо человек благодаря наказанию станет работать ощутимо лучше, либо он должен быть уволен. Третьего не дано!

12