Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

Чтобы понять суть проблемы, воспользуемся отвлеченным примером. Представьте себе, что вы сшили для себя удобный и красивый (по крайней мере, по вашему мнению) костюм. Но вас приглашают на званный и очень важный вечер, где все участники должны быть одеты в костюмы, отвечающие определенным требованиям (например, костюм должен быть спортивного типа).

Чтобы вас пустили на этот вечер, вам надо «немного переделать» костюм – вместо пуговиц вшить молнии (чтобы быстрее застегивать), отрезать карманы (чтобы не привнесли ничего лишнего), поставить на рукава и брючины резинки (чтобы не испачкать за столом и в туалете) и т. д.

Ой, тяжело вам будет кромсать свой любимый костюм, сшитый по индивидуальному заказу из дорогого материала!

А если у вас пока еще нет такого любимого костюма, вам предложат купить для этого вечера другую одежду, которая будет стоить значительно дешевле, и в ней на вечер пустят без каких-либо замечаний.

Конечно, проблема описана очень узко, но смысл в том, что когда компания выращивает свою СМК (пока без цели ее сертифицировать) она «шьет костюмчик по своей фигуре».

Вот поэтому и сама архитектура СМК, и конкретные способы реализации ее элементов в определенной организации очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от ее масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры, наконец. Могут ли уважаемые консультанты быстро вникнуть в эти особенности? Вопрос открытый.

В значительной степени это зависит еще и от политики сертификационного органа.

Действительно, представим себе, что СМК – это некая «коробка передач» для машины. Если взглянуть на разобранную новую коробку передач (провести ее «аудит»), то, что броситься в глаза в первую очередь – заусенцы на шестеренках и даже, иногда, остатки стружки.

Но смотреть надо не на это, а на то, как посажены шестерни на валах и как нарезаны их зубья. Если это все сделано правильно, то через тысячу километров эта коробка будет работать как швейцарские часы (заусенцы отполируются и стружка перемелется).

Сертификация СМК – это акция, направленная вовне компании, призванная продемонстрировать ее способность обеспечивать и непрерывно улучшать качество.

Поэтому при анализе соответствия работающей СМК требованиям ISO 9000 все зависит от искусства интерпретации этих требований на реалии компании. Когда такого «искусства интерпретации» у консультантов, как правило, нет, им проще всех рядить в безликие «спортивные костюмы».

Все это происходит потому, что миллионы компаний и сотни надзорных органов интерпретируют стандарты ISO 9000, как образец построения СМК.

А кто сказал, что именно эта модель так необходима каждой компании? Например, компания «Microsoft» не имеет сертификата ISO 9000 – и ничего (Билл Гейтс даже захватил большую часть рынка пользовательского ПО)!

Интуитивно это понимают все руководители, но заказчики требуют от них сертификат ISO 9000 уже сейчас, и вместо того, чтобы начинать «шить любимый костюмчик» по фигуре (внедрять систему управления производством и строить на ее основе свою СМК), они покупает «спортивную «униформу (читай: сертификат на «бутафорскую» СМК).

А к бутафории в государственном масштабе наши руководители уже привыкли. Помните «знак качества» на откровенном браке при социализме?

Всем известна поговорка: «В России две беды: дураки и дороги».

Я бы добавил еще третью беду – склонность начальства к «показухе».

Еще триста лет назад хитрый Потемкин строил бутафорские «богатые» деревни на пути следования царицы, чтобы продемонстрировать свое умение хорошо управлять.

Старшее поколение еще хорошо помнит социалистическое соревнование, «знамя которого мы несли все выше и выше». Поэтому, когда у нас услышали про ISO 9000, быстро организовался «серый» рынок, обеспечивающий всех желающих сертификатами «в приемлемые сроки и по разумной цене».

Необходимо понимать, что такой подход самих российских предприятий – еще и следствие того, что в нашей стране не было, и до сих пор нет реальной проблемы качества, но об этом как-нибудь в другой раз. По сути это основная причина – потребности в реальной СМК нет, а для Заказчика сойдет и бутафорская. Действительно, до 1991 года в нашей стране не было реальных потребителей, то есть тех, кто сам решает, покупать товар или нет, заключать контракт или нет, какие требования к качеству предъявлять и по какой цене покупать товар, соответствующий этим требованиям. И сейчас в силу экономического и финансового кризиса у нас нет потребителей и поставщиков, характерных для нормальной рыночной экономики.

Бартер, долги, «откат» прежде всего душат проблему качества. Конкуренция появилась, но далеко не везде, к тому же конкурентная борьба ведется самыми дикими способами (проще и гораздо дешевле «заказать» директора конкурирующей фирмы, чем улучшать качество своей продукции). А чего стоит «обогащение» мировой науки новым экономическим процессом – «откатингом». Ведь у нас, что ни субподрядчик, то команда заказчика для легализации «отката». И, наконец, еще один важный момент. Кто в вашей компании будет руководить СМК? Если просто менеджер по качеству (типа начальник ОТК), – это прямой путь к превращению реальной СМК в бутафорскую. Кстати, именно поэтому на Западе далеко не все предприятия сертифицированы по ISO 9000 (я уже упоминал «Microsoft»). Многим это и не нужно. Ведь сам сертификат ни о чем не говорит, кроме как о том, что предприятие проверили. И вовсе не является гарантией качества.

ISO 9000 – это необходимое, но далеко не достаточное условие обеспечения качества. Сертификат не утверждает, что в принципе производство организовано правильно. Для подтверждения этого существует другой механизм – инспекционный аудит.

Две организации (потребитель и производитель) заключают между собой контракт о привлечении третьей стороны, которая должная произвести проверку СМК у производителя по просьбе потребителя. Часто потребитель готов идти на дополнительные расходы, только бы получить тот продукт, который его полностью устраивает. И в этом случае, независимо от наличия сертификата ISO 9000, инспекция должна провести всесторонний анализ производства, начиная с момента выполнения заказа и заканчивая его поставкой. За вынесенный вердикт инспектирующая сторона будет отвечать не только юридически, но и финансово! Только после этого уже можно говорить о качестве. Поэтому на Западе органы по сертификации СМК находятся в постоянном напряжении. Они не могут позволить себе такую халтуру. А наши – пока могут.

Глава вторая

Требуется менеджер по качеству

Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные работники продвигаются дальше.

    Генри Форд

Чтобы в организации появился менеджер по качеству (МК), лучше всего найти сотрудника, который бы фиксировал все, что происходит в компании, собирал и хранил все документы, описывающие бизнес-процессы. В последствии он сможет и сам создавать регламентирующие документы. Так и становятся менеджерами по качеству. Главный признак такого специалиста – способность к алгоритмизации и определенная «дотошность» в вопросах наведения порядка. Второй способ получить для компании менеджера по качеству – «выращивание» его уже в результате стандартной процедуры сертификации по ISO 9000. Обычно сертифицирующая компания предлагает обучение и персонала, и будущих МК. Оба пути предполагают, что такой специалист появится из недр своей компании, его не следует брать со стороны. Не следует – еще не значит не стоит. И вот почему.

Внедрение СМК, как известно, затрагивает все ее ключевые бизнес-процессы.

Если для компании качество ее продукта – это ключевой ресурс, источник стратегического преимущества, то создавать и развивать СМК должен один из высших руководителей.

Таким образом, это уже не просто проект, а бизнес-проект. И если его полностью отдать на откуп только службе качества, бизнес-результаты такого проекта подвергаются серьезным рискам. Как минимум, после внедрения система не сможет адекватно поддерживать все необходимые бизнес-процессы.

Директор по качеству (ДК) – это топ-менеджер в современной компании, который отвечает за правильную реализацию стратегии бизнеса через эффективную организацию всех внутренних процессов компании.

В поле деятельности ДК открываются два больших направления: автоматизация процессов управления всеми аспектами бизнеса от систем управления производством до систем управленческой отчетностью и знаниями.

Но многим директорам российских компаний эта должность пока ни о чем не говорит. На большинстве предприятий эту роль де-факто относят разряду АХО или даже секретариата. И только в наиболее продвинутых компаниях, которые успели достаточно тесно пообщаться с западными управленцами и начали впитывать их методы управления, постепенно складывается понятие ДК – интеллектуального центра компании, связующего звена всех подразделений. Именно он профессиональный постановщик задач по интеграции и структуре сквозных бизнес-процессов компании и именно он должен формировать требования к различным внедряемым системам управления. Поэтому он должен иметь не только хорошие знания в области конкретной производственной деятельности, но и системное мышление, ведь создается система!

И если нет возможности вырастить именно такого специалиста, его нужно пригласить со стороны.

Если же ДК хорошо ориентируется в бизнес-процессах компании, является частью высшей управленческой команды и может влиять на формирование стратегии бизнеса, то он сможет сформировать такую СМК, которая будет работать на бизнес, а не за счет бизнеса.

Это и есть «ключ» к успешному внедрению проекта СМК.

Решая проблемы каждого из отделов, ДК должен организовать и провести описание БП и последующее бизнес-моделирование (взаимоувязывание и согласование информационных потоков) всей деятельности компании, поскольку ошибки при интеграции отдельных информационных решений в общую систему могут иметь очень дорогостоящие последствия. Именно результат бизнес-моделирования и может и, если «все правильно сделал», должен предвосхитить большинство экспертных рекомендаций консультантов по внедрению СМК.

В свою очередь, качество управленческого решения обеспечивается информацией: ее наличием/отсутствием, достоверностью, оперативностью получения и обработки, возможностью анализа принимаемых решений. Оценка возможностей СМК именно с этой точки зрения является очень важной задачей. Справиться с ней может только руководитель (читай: ДК), который будет нести ответственность за решения, принятые на основе информации, накапливаемой в самой СМК.

К основным функциям ДК относится разработка правил, которые оптимизируют все виды деятельности компании, внедрение и контроль их выполнения, а также корректировка по мере необходимости. Он отвечает за то, чтобы компания работала как часы, в которых отлажены все процессы и процедуры, каждый сотрудник знает, зачем он работает, что он делает, каков его вклад в достижение общих целей компании.

В иерархии должностей ДК подчиняется генеральному директору или его заместителю. Однако во многих как российских, так и зарубежных производственных компаниях данная позиция находится в прямом подчинении директору по производству. Это неправильно. Отдел качества должен быть независимой структурой, контролирующей производство. А получается, что производственники контролируют сами себя.

Однако именно сегодня рынок труда, по оценке рекрутеров, испытывается острейший дефицит не только квалифицированных ДК, но и рядовых менеджеров в области качества.

Что нам предлагает популярный поисковик вакансий JOB.RU?

Ага, вот требуется и Директор по качеству.

Функциональные обязанности:

• управление работами по внедрению и совершенствованию СМК;

• контроль над работой менеджеров по качеству;

• управление и контроль над разработкой нормативной документации по СМК и ее актуализацией;

• управление и контроль над разработкой нормативной базы по анализу эффективности и результативности бизнес-процессов всех департаментов компании.

Требования: