Эффективный руководитель

Итак, событие действительно общего характера, для которого конкретные случаи не более чем симптом.

Большинство проблем, возникающих у руководителей в процессе деятельности, относятся именно к этой категории. Например, решения о переучете товарно-материальных запасов, по сути, вовсе не «решения». Это устранение симптома. Проблема, которую нужно решить находится гораздо глубже. Такое определение еще более справедливо по отношению к производственным задачам.

Типичная служба производственного контроля и инженеры в течение месяца сообща решают огромное количество проблем. Однако их анализ показывает, что в подавляющем большинстве это симптомы, то есть проявление ситуаций, лежащих в их основе. Отдельный инженер, отвечающий за контроль качества продуктов или производственного процесса и работающий на определенном участке завода, этого заметить не может. У него каждый месяц возникают специфические технические трудности с соединением труб, проводящих пар или горячие жидкие вещества. Общую же проблему можно выявить только при анализе производственных вопросов, решаемых группой инженеров в течение нескольких месяцев. Только тогда становится очевидно, что температура или давление слишком велики для данного оборудования и что крепления труб необходимо заменить более надежными. И пока это не будет сделано, специалисты по контролю над производственным процессом, так и не вникнув в суть проблемы, будут тратить массу времени на устранение отдельных утечек.

Далее, некоторые проблемы хотя и являются уникальным событием для конкретной организации учреждения, на самом деле носят общий характер.

Компания, получившая предложение о слиянии с другой, более крупной, компанией никогда не получит подобного предложения, если примет первое. Это разовая ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и руководства. Но это также, несомненно, и общая ситуация, повторяющаяся постоянно. Следовательно, обдумывая ее решение, следует воспользоваться общими правилами, которые, однако, можно усвоить только благодаря постоянному и настойчивому изучению опыта других компаний.

Некоторые события действительно исключительны и поистине уникальны.

Сбой в электроснабжении в ноябре 1965 года, из-за которого погрузилась во тьму вся северо-восточная часть Северной Америки от залива Святого Лаврентия до Вашингтона, согласно первым объяснениям, поистине исключительная ситуация. Такой же, на первый взгляд, казалась и трагедия с талидомидом, приведшая в начале 1960-х годов к рождению огромного количества детей с уродствами. Вероятность этих двух событий – говорили нам – составляла один к десяти миллионам и один к ста миллионам случаев соответственно. Иными словами, повторение подобных событий так же маловероятно, как и то, например, что стул, на котором я сейчас сижу, расщепится на атомы.

По-настоящему уникальные события, однако, редки. Когда они случаются, следует задать следующий вопрос: действительно ли это исключение или только первый симптом события нового типа?

Именно раннее проявление новой общей проблемы и есть четвертый, и последний, тип событий, с которыми руководители сталкиваются в процессе принятия решений.

Сегодня всем известно, что и сбой электроснабжения на северо-востоке США и трагедия с талидомидом были всего лишь первыми проявлениями событий, которые в условиях современных энергетических технологий и современной фармакологии вполне могут стать часто повторяющимися, если не будут найдены общие решения этих серьезных проблем.

Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правил, политики и принципов. При выработке верного принципа появляется возможность прагматичного подхода в той или иной типичной ситуации, то есть возникает возможность применить правило к конкретным условиям. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Никто еще не придумал правила для исключений.

Руководитель, эффективно принимающий решения, обязательно отводит время, чтобы определить, с какой из описанных выше четырех ситуаций он имеет дело. Ему известно, что неверная классификация ситуации приводит к неправильному решению.

Самая распространенная ошибка – воспринимать общую ситуацию как серию уникальных событий, то есть проявлять прагматизм при отсутствии принципа и представления о типичном. Эти бесплодные попытки не приведут ни к каким результатам.

На мой взгляд, подобный пример весьма ярко проиллюстрировали провалы многих решений во внешней и внутренней политике администрации Кеннеди. Несмотря на блестящие умственные способности членов его администрации, она, по сути, добилась успеха лишь в одном важном деле – разрешении Карибского кризиса. Во всех других вопросах эта администрация не достигла сколько-нибудь значительных успехов. Основная причина заключалась в том, что ее члены называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство не видело необходимости в разработке правил и принципов и стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их конкретных «особенностей». Однако всем, включая и самих членов администрации Кеннеди, было ясно, что основные предпосылки, на которых базировалась их политика, – основные предпосылки послевоенных лет, – устарели как на международной арене, так и внутри страны.

Не менее распространена еще одна ошибка – отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

Именно вследствие такой ошибки произошел сбой в электроснабжении по линии Нью-Йорк – Онтарио. Инженеры-энергетики, особенно в Нью-Йорке, применили правило, абсолютно верное, если речь идет об обычной перегрузке – притом что их собственные приборы настойчиво сигнализировали, что происходит нечто поистине необычное, требующее принятия нестандартных мер.

А вот триумф президента Кеннеди при разрешении Карибского кризиса объясняется именно подходом к данной проблеме как к экстраординарному событию. Как только Кеннеди это понял, он смог задействовать для разрешения данной ситуации весь свой поистине огромный умственный потенциал и смелость.

Почти так же распространено возможное, но ошибочное определение фундаментальной проблемы. Вот один пример.

Со времени окончания Второй мировой войны американские военные ломали головы над тем, как удержать в армии высококвалифицированный медицинский персонал. Были проведены десятки исследований и предложены десятки решений. Однако все эти исследования начинались с вполне вероятной гипотезы о том, что основная проблема заключается в низкой зарплате, тогда как истинная проблема заключалась в традиционной структуре военной медицины. В ней делался упор на врачей общего профиля, что шло вразрез с современной практикой медицины, в которой делается акцент на специализацию. В военной медицине продвижение, как правило, происходит от специализации к административной работе и уводит из исследований и специализированной практики. Следовательно, современные молодые квалифицированные специалисты чувствуют, что в армии их способности и время будут потрачены даром, так как им либо придется работать врачами общего профиля, либо стать клерками-администраторами от медицины. Они же хотят иметь возможность развивать свои профессиональные способности и применять их на практике, как это делают все современные высококвалифицированные врачи-специалисты.

Сегодня военные еще не нашли решения данной проблемы. Может, армия готова довольствоваться второсортной медицинской организацией, в которой работают люди, не способные достичь успеха в наукоемкой и высокоспециализированной гражданской медицине? Или, может, она все же хочет и сумеет организовать практику медицины в вооруженных силах способами, фундаментально отличающимися от организаций и структуры военной службы? Пока военные не изменят своего подхода к решению данной проблемы, молодые медики будут увольняться из армии при первой же возможности.

Часто бывает неполным и само определение проблемы.

Этим в значительной степени объясняется, почему американская автомобильная промышленность в 1966 году неожиданно оказалась под огнем острой критики из-за ненадежности американских автомобилей и почему отрасль была поставлена этим событием в тупик. Неправда, что автомобилестроители не уделяли внимания вопросам надежности и безопасности. Напротив, они серьезно работали над повышением безопасности автомагистралей и над улучшением подготовки водителей. Конечно, множество аварий на дорогах вызваны плохими дорогами и неопытностью водителей. И все организации и службы, занимающиеся безопасностью движения – от дорожной полиции до общеобразовательных школ, – напряженно и усиленно работали над улучшением ситуации в одном и том же направлении. Это принесло определенные плоды. Число аварий на магистралях, созданных с соблюдением всех требований безопасности, уменьшилось. То же самое можно было сказать об усилении подготовки водителей. Однако, хотя доля аварий в расчете на тысячу автомашин и на тысячу миль сократилась, общее количество дорожных происшествий и их серьезность продолжали расти.

А дело в том, что, как давно можно было предположить, небольшой процент водителей, склонных к вождению в состоянии алкогольного опьянения, и те 5 процентов водителей из группы риска, которые совершают примерно две трети всех нарушений, так и остаются не охваченными переподготовкой, по-прежнему продолжая создавать опасные ситуации даже на самых безопасных дорогах. Уже давно можно было бы что-то предпринять относительно этой небольшой, но устойчивой вероятности происшествий, несмотря на все меры предосторожности. Иными словами, предпринятые в те годы шаги необходимо было дополнить чисто техническими мерами безопасности. Следовало сконструировать автомобили, которые гарантировали бы максимальную безопасность даже при некоторых нарушениях правил их эксплуатации. Но автомобильная промышленность в те времена этого так и не осознала.

Этот пример показывает, почему неполное объяснение часто опаснее совершенно неверного. Всем, кто каким-то образом связан с кампаниями за безопасность вождения из автомобильной отрасли, а также государственным службам контроля на дорогах, автомобильным клубам и страховым компаниям казалось, что признание неизбежности определенного количества аварий будет означать, что они мирятся, если не поощряют, небезопасный стиль вождения. Точно так же поколение моей бабушки считало, что врач – специалист в области венерических заболеваний – потакает аморальным и распутным людям. Именно эта общая склонность путать вероятность с моралью и делает неполные гипотезы опасными ошибками, которые так сложно исправить.

Учитывая это, руководитель, эффективно принимающий решения, всегда изначально исходит из того, что проблема носит общий характер. Согласно его обычным предположениям, событие, привлекшее его внимание, на самом деле является симптомом. И он всегда пытается понять суть проблемы, не ограничиваясь лечением одного симптома.

Даже если событие поистине уникально, опытный руководитель подозревает, что оно предвещает новую проблему, а то, что сегодня кажется уникальным, завтра окажется всего лишь первым проявлением новой общей ситуации.

Таким же образом можно объяснить, почему руководитель, эффективно принимающий решения, всегда старается вынести решение на максимально высокий концептуальный уровень. Он не будет решать текущую проблему финансирования выпуском ценных бумаг, которые выгодно реализовывать в течение ближайших нескольких лет. Зная, что ему предстоит в недалеком будущем выйти на рынок капитала, он изобретет инвестора нового типа и разработает соответствующую гарантию в расчете на еще не существующий рынок. Если он хочет наладить совместную деятельность с недисциплинированными, но талантливыми президентами региональных подразделений, он сделает это, не избавляясь от самых непокорных и подкупая остальных. Он разработает новую конституциональную концепцию крупномасштабной организации. Если он видит, что компании лучше оставаться монополистом, то не ограничится разгромом идей социализма. Он создаст принципиально новый общественный регулятивный орган, который станет хорошо продуманной альтернативой и успешно проведет его отрасль между Сциллой безответственного частного предприятия, не сдерживаемого конкуренцией, и Харибдой такой же безответственной и, по сути, такой же неконтролируемой государственной монополии.

Одна из самых очевидных и безусловных реалий социально-политической жизни – это долговечность всего временного. Определенные часы на продажу спиртных напитков в питейных заведениях Великобритании, контроль над арендой во Франции или передача строений во «временное» пользование государства в США – а все эти мероприятия относятся к периоду Первой мировой войны, их ввели на «несколько месяцев чрезвычайного положения», – существуют и сегодня, по прошествии пятидесяти лет. И руководитель, эффективный в принятии решений, об этом знает. Конечно, он тоже импровизирует, но каждый раз при этом задает себе вопрос: «Если бы я знал, что мне придется долго с этим жить, хотел бы я этого?» В случае отрицательного ответа он продолжает работать над поисками более общего, концептуального, всеохватывающего решения, которое позволило бы установить общий принцип.

Любой эффективный руководитель, как правило, принимает не много решений. Но вовсе не потому, что на каждое решение у него уходит много времени – ведь, по сути, решение принципиально важного вопроса обычно отнимает не больше времени, чем текущие решения. Просто эффективному руководителю и не нужно принимать много решений. Благодаря тому что он решает общие проблемы, используя общие правила и политику, он может рассматривать большинство событий как проявления одного правила. «Если в государстве много законов, значит, это государство некомпетентных юристов», – гласит пословица, много лет ходящая в юридических кругах. Значит, в этом государстве юристы пытаются решать каждую проблему как уникальное событие, а не как особый случай, вписывающийся в общие нормы. Точно так же руководитель, принимающий слишком много решений, скорее всего, ленив и неэффективен.

Руководитель, принимающий решения, всегда следит, не происходит ли чего-то нетипичного и необычного. Он всегда обдумывает, чем объясняются все наблюдаемые события. И всегда максимально точно оценивает, чего именно ожидают от того или иного решения (например, сокращения количества аварий), а потом регулярно проверяет, достигнута ли эта цель. Наконец, он возвращается к проблеме и снова и снова обдумывает ее, если замечает что-то необычное или обнаруживает, что его объяснение на самом деле не объясняет события, или если ход событий отклоняется, пусть даже в мелочах, от его ожиданий.

По сути, такие же правила Гиппократ установил для постановки медицинских диагнозов более двух тысяч лет тому назад. Эти правила научного наблюдения впервые были сформулированы Аристотелем, а впоследствии, три века назад, подтверждены Галилеем. Иными словами, это старые, хорошо известные, проверенные временем правила – нужно их усвоить и систематически следовать им.

2. Второй основной элемент процесса принятия решений – четкое определение тех результатов, которые нужно получить, приняв то или иное конкретное решение. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? В науке эти обстоятельства называют «граничными условиями». Чтобы решение было эффективным, оно должно соответствовать граничным условиям и быть адекватным цели.

Чем четче и яснее изложены граничные условия, тем выше вероятность того, что решение будет эффективным и достигнет поставленных перед ним целей. И наоборот, серьезные проблемы в определении граничных условий, скорее всего, сделают решение неэффективным, каким бы блестящим оно ни было.

«Какой минимум необходим для разрешения данной проблемы», – вот форма, в которой обычно ставятся граничные условия. Вполне вероятно, что Альфред Слоун, приняв в 1922 году бразды правления General Motors, задал такой вопрос: «Сможем ли мы удовлетворить наши потребности, устранив автономию руководителей подразделений?» И ответил на него отрицательно. Граничные условия его проблемы требовали энтузиазма и личной ответственности от всех, кто занимал ведущие посты в организации. Это было необходимо не меньше, чем единство и контроль со стороны центра. Граничные условия требовали структурного решения проблемы, а не разрешения конфликтов между конкретными людьми. Осознание этого и позволило Слоуну принять правильное решение.

Правильно определить граничные условия нелегко, и у умных людей по этому поводу могут возникнуть разногласия.

На утро после упомянутого выше сбоя электроснабжения вышла только одна нью-йоркская газета – New York Times. Сразу после отключения электричества руководство перебросило заказ на печать номера через Гудзон, в Ньюарк (Нью-Джерси), где электростанции функционировали без проблем, а у крупной местной газеты Newark Evening News была мощная типография. Но вместо миллиона копий, заказанных Times, до читателей дошло меньше половины тиража. А дело было так (по крайней мере, так гласит известный анекдот): когда Times отправили в печать, главный редактор и трое его помощников затеяли спор по поводу правописания одного-единственного слова. Обсуждение заняло у них сорок восемь минут, то есть половину времени, отведенного на печать тиража. Times, доказывал редактор, устанавливает стандарты письменного английского языка в Соединенных Штатах, поэтому не может позволить себе допустить ни одной грамматической ошибки.

Предположим, эта история правдива, за что я, впрочем, не ручаюсь. Тогда можно лишь догадываться, что думало руководство о принимаемом решении. Нет сомнений, что, учитывая принципы и цели главного редактора, это решение было правильным. Его граничные условия явно касались не количества экземпляров, проданных за одно утро, а незыблемости репутации Times как главного грамматиста и безусловного авторитета в английском правописании.

Эффективно работающий руководитель знает, что решение, не удовлетворяющее граничным условиям, неэффективно и нецелесообразно. Хуже может быть только то, которое принято на основе неверно определенных граничных условий. Конечно, и то, и другое решение будет неверным. Но правильное решение, основанное на определенных неверно граничных условиях, еще можно спасти. Оно может стать эффективным. А вот решение, которое не соответствует поставленным задачам, ничего, кроме проблем, не принесет.

По сути, четкое определение граничных условий необходимо для того, чтобы заметить момент, когда от решения следует отказаться. Приведу два известных примера. В первом примере решение было принято на основе неверных граничных условий, а во втором – условия были определены предельно четко, благодаря чему первоначальное решение успели заменить новым, более адекватным.

Первый пример – знаменитый план Шлиффена, разработанный немецким генеральным командованием в годы Первой мировой войны. Этот план должен быть обеспечить Германии возможность одновременно вести военные действия на восточном и западном фронте, не разделяя при этом свои основные силы. Для этого предполагалось оказать чисто символическое сопротивление более слабому противнику – русским – и сконцентрировать все силы на западном фронте для нанесения решающего удара по французам, чтобы потом уже всей мощью обрушиться на Россию. Такая схема изначально подразумевала пропустить русские соединения далеко в глубь немецкой территории и не предпринимать никаких действий до полного разгрома Франции. В августе 1914 года стало ясно, что скорость продвижения русской армии была явно недооценена. Дворяне-землевладельцы в Восточной Пруссии, поместья которых были заняты русскими войсками, молили о защите.

Генерал Шлиффен четко представлял граничные условия своего решения. Но его последователи были скорее техниками, чем эффективными стратегами. Они пренебрегли основным условием плана Шлиффена – ни в коем случае не дробить немецкие войска. Они не отвергли план, но сохранили его в том виде, в каком его реализация стала невозможной: ослабили армию на западном фронте до такой степени, что это свело на нет успехи первых побед, и при этом не укрепили армию на восточном фронте достаточно, чтобы она могла оттеснить русских. В результате военные добились только того, против чего, собственно, и был направлен план Шлиффена: завели армию в тупик. Началась война на истощение, и решающее значение в ней имело численное превосходство, а не стратегия. При отсутствии стратегии не оставалось ничего, кроме бестолковой импровизации, бессмысленного краснобайства и надежды на чудо.

Совсем другое дело – действия Франклина Рузвельта, ставшего в 1933 году президентом США. Во время предвыборной кампании Рузвельт разработал план экономического возрождения. В 1933 году такой план мог основываться только на финансовом консерватизме и сбалансированном бюджете. Затем, незадолго до следующих президентских выборов, экономика США рухнула – как раз во время рождественских каникул. Экономическая политика все еще могла каким-то образом функционировать в экономическом плане, но всем было ясно, что в политическом плане болезнь перешла в стадию неизлечимой.

Рузвельт немедленно заменил бывшую экономическую цель политической, переключившись с идеи экономического возрождения на реформы. Новые цели требовали максимально динамичной политики, что на практике означало полное изменение экономической политики и переход от консерватизма к радикальным инновациям. Граничные условия изменились, и Рузвельт оказался достаточно благоразумным, чтобы интуитивно понять: ради результатов нужно отказаться от первоначального плана.

Четкое определение граничных условий необходимо также для определения самых опасных из всех возможных решений – тех, которые могли бы (всего лишь «могли бы») сработать, если бы абсолютно все шло так, как требуется. Такие решения всегда кажутся нужными и полезными. Но, тщательно продумав все условия, которым они должны удовлетворять, можно понять полную несовместимость. Реализовать такое решение не невозможно, но очень маловероятно. К сожалению, на чудеса, как бы редко они ни случались, нельзя полагаться.

Отличный пример – решение президента Кеннеди во время инцидента в заливе Кочинос в 1961 году. Одним из основных условий данного решения было низвержение режима Кастро. Но было и другое, противоречащее первому, условие – постараться вести себя так, чтобы у мировой общественности не сложилось впечатления, будто американцы вмешиваются во внутренние дела Кубы. Второе условие было довольно абсурдным. Совершенно очевидно, что никто в мире ни на минуту не поверил бы, что вторжение американских соединений было на самом деле спонтанным восстанием кубинцев. Американским политикам того времени видимое невмешательство казалось законным и необходимым условием. И эти две цели можно было бы объединить, только если бы на острове немедленно вспыхнуло всеобщее восстание и полностью парализовало кубинскую армию. В сложившейся же в то время политической обстановке такое развитие событий было не то чтобы невозможным, но крайне маловероятным. Нужно было либо отказаться от этой затеи, либо обеспечить для успеха захвата полномасштабную поддержку со стороны Америки.

Не думаю, что будет неуважением по отношению к президенту Кеннеди сказать, что его ошибка состояла не в том, что он, по его собственному признанию, «прислушался к мнению специалистов». Ошибка была в том, что он не представил себе четко граничных условий, которым должно было соответствовать его решение, а также в его отказе смириться с неприятным фактом, что цель его решения заключается в удовлетворении двух разных и несовместимых условий. По сути, это было вовсе не решение, а мольба о чуде.

И все же, определяя рамки и граничные условия для принятия важного решения, нельзя опираться исключительно на факты. В решениях данного типа неизменно присутствует элемент интерпретации, и они всегда связаны с риском.

Каждый человек может принять неверное решение. Более того, каждый человек время от времени это делает. Однако ни в коем случае не следует принимать решения, которые явно не способны удовлетворить соответствующие граничные условия.

3. Начинать с определения того, что правильно, а не того, что приемлемо (не говоря уже о решении, кто прав), следует именно потому, что на конечном этапе, как правило, все равно приходится идти на компромисс. Но если человек не знает, что нужно для того, чтобы отвечать граничным условиям, он не сможет сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, а это часто приводит к выбору неправильного компромисса.

Я усвоил это, когда в 1944 году взялся за выполнение первого крупного задания в области консалтинга – изучение управленческой структуры и управленческой политики корпорации General Motors. Альфред Слоун, в то время председатель совета директоров и главный исполнительный директор этой компании, вызвал меня в свой офис и сказал: «Я не буду говорить вам, что изучать, что писать и к каким выводам прийти. Мое единственное указание – опишите все так, как вы считаете правильным. Не беспокойтесь о нашей реакции. Пусть вас не волнует, понравятся нам ваши выводы или нет. Главное – не ищите компромиссов, для того чтобы сделать свои рекомендации приемлемыми. В нашей компании нет ни одного менеджера, который не мог бы найти компромисса без вашей помощи. Все дело в том, что люди не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что такое “правильно”». Любому руководителю, обдумывающему решение, необходимо написать эти слова огромными буквами и повесить перед собой на стене.