Эффективный руководитель

Президент Кеннеди усвоил этот урок после фиаско в бухте Кочинос. Этим, по-видимому, в значительной мере объясняется его успех в разрешении Карибского кризиса, возникшего на два года позже. Благодаря максимально четкому определению граничных условий, которым должно было соответствовать принимаемое им решение, он смог найти правильный компромисс (в частности, тактически отказаться от требования США провести наземную инспекцию, после того как воздушная разведка показала, что в этом нет необходимости) и определить, на чем необходимо настоять (на физическом демонтаже и возвращении в Россию советских ракетных установок).

Существует два совершенно разных вида компромиссов. Один отлично иллюстрирует старая пословица: «Полбуханки хлеба лучше, чем ничего». Другой описывается в притче о Соломоновом решении: мудрец исходил из посылки, что в данном случае либо ничего, либо все (речь шла о разделе ребенка). В первом случае граничные условия соблюдены. Цель хлеба – обеспечение пропитания, а половина буханки – тоже еда. Но половина ребенка не удовлетворяет граничным условиям. Потому что половина ребенка – это не половина живого малыша, а половина мертвого ребенка.

Бесполезно и расточительно с точки зрения времени волноваться о том, что допустимо и о чем не стоит говорить, чтобы не вызывать сопротивления. То, о чем обычно беспокоишься, никогда не случается. А вот трудности, о которых мы не думаем, могут вдруг превратиться в непреодолимую преграду. Иными словами, вы ничего не добьетесь, если будете начинать с вопроса «Что допустимо?» В поиске ответа на такой вопрос человек, как правило, жертвует очень важными моментами и теряет шанс принять эффективное решение, не говоря уже о правильном.

4. Претворение решения в жизнь – четвертый основной элемент процесса принятия решений. Если определение граничных условий – самый сложный этап этого процесса, то воплощение решения в реальные эффективные действия обычно занимает больше всего времени. Однако ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не разработаны механизмы его реализации.

По сути, ни одно решение нельзя считать принятым до тех пор, пока оно не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение. До этого все решения – не более чем добрые намерения.

В этом проблема многих программных заявлений, особенно в бизнесе. Они не содержат в себе такого компонента, как механизм их реализации. Их воплощение в жизнь не возлагается на того или иного определенного человека, не передается под его ответственность. Неудивительно, что многие работники организаций относятся к этим программным заявлениям и меморандумам равнодушно и даже цинично – как к чему-то такому, что высшее руководство на самом деле вовсе не намерено претворять в жизнь.

Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов. Кому следует знать об этом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен их совершать? Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить? Следует отметить, что первым и последним вопросом часто пренебрегают – и последствия могут быть крайне неприятными.

Следующая история, ставшая легендой в среде операционных исследователей, иллюстрирует важность вопроса: кому следует знать о решении. Крупный производитель промышленного оборудования несколько лет назад решил прекратить выпуск одной модели. Годами она была стандартной частью механических станков, которые продолжали использоваться многими предприятиями. Было решено продавать эту модель клиентам еще три года, а затем уже полностью прекратить ее изготовление и продажу. Надо сказать, что заказы на эту модель год от года уменьшались. И вот, когда ее выпуск начали постепенно сворачивать, заказы от старых потребителей, решивших создать запас, вдруг посыпались с новой силой. Однако никто не задумался о том, кому следует знать об этом решении. И никто не уведомил клерка в отделе закупок, отвечающего за закупку деталей, из которых собиралась модель. Он делал закупки деталей, исходя из текущих темпов заказов. Его инструкции никто не изменял. Когда же пришло время прекратить производство модели, на складах компании оказалось столько комплектующих для нее, что хватило бы на восемь-десять лет производства. Их пришлось списать, а компания понесла значительные убытки.

Кроме того, действия должны соответствовать способностям людей, которым поручается их выполнение.

Не так давно одна химическая компания обнаружила, что значительная часть ее валютных средств, хранящихся в банках двух западноафриканских стран, заблокирована. Чтобы гарантировать сохранность денег, фирма решила инвестировать их в местные компании. Это способствовало бы развитию местной экономики, фирмы не нуждались бы в импорте, а при благоприятном развитии событий впоследствии их можно было продать местным инвесторам. Чтобы основать такие предприятия, компания разработала простой химический процесс для консервации тропического фрукта, составлявшего основу рациона в обеих странах; раньше он сильно портился во время перевозки в западные государства.

Предприятия успешно функционировали в обеих африканских странах. Но в первой стране местный менеджер вел дела так, что ему потребовался высококвалифицированный технический персонал, который было весьма сложно найти и нанять в Западной Африке. А во второй стране местный менеджер проанализировал кадровые возможности и постарался сделать и сам процесс, и организацию дел на предприятии максимально простыми, чтобы можно было набрать весь персонал – от разнорабочих до высшего руководства – на месте.

И вот, через несколько лет, у компании появилась возможность перевести свою валюту из этих стран. И хотя предприятия процветали в обеих странах, в первой так и не нашлось покупателя, желающего выкупить мощности. Там просто не оказалось человека, обладающего необходимыми управленческими и техническими знаниями и навыками. И бизнес пришлось с большими потерями закрыть. В другом же государстве завод пожелали выкупить так много местных предпринимателей, что компания с лихвой окупила свои первоначальные инвестиции.

Производственный процесс и предприятия в обеих странах были, по сути, идентичными. Но в первом государстве никто не задался вопросом: «Имеются ли в нашем распоряжении люди, способные претворить решение в жизнь? На что они способны?» Так решение обернулось провалом.

Все это становится вдвойне актуальным, если для реализации решения необходимо изменить поведение людей, их привычки и подходы. В данном случае нужно удостовериться не только в том, что у вас имеются работники, выполняющие это действие, и что они способны справиться со своей задачей. Необходимо также убедиться, что показатели деятельности сотрудников, параметры их достижений и мотивы можно изменить так, как потребуется. В противном случае они будут просто парализованы внутренним эмоциональным конфликтом.

Решение Теодора Вейла поставить во главу угла деятельности своей компании обслуживание клиентов оставалось бы не более чем документом, если бы не введенная им новая система оценки эффективности управленческого труда. До этого момента эффективность менеджеров измерялась, исходя из рентабельности их подразделений или, по крайней мере, по их затратам. Новые меры заставили их ставить перед собой принципиально иные цели.

А вот совершенно противоположный пример: неудача одного поистине талантливого руководителя высшего звена, так и не сумевшего внедрить новую организационную структуру и новые цели в старой, крупной и гордой американской компании. Все соглашались с необходимостью изменений. Пробыв много лет лидером в своей области, компания начала проявлять явные признаки старения. Практически во всех сферах ее обыгрывали новые, более мелкие и агрессивные конкуренты. Но чтобы воплотить в жизнь новые идеи, необходимые для поддержки лидерского статуса компании, ее руководитель назначил на самые ответственные и хорошо оплачиваемые посты трех ярких представителей старой школы. Короче говоря, он сделал их своими заместителями. Как и предполагали многие в компании, затея воплотить новые идеи при помощи специалистов старого склада провалилась. Для работников компании это означало только одно: ни к каким изменениям руководство не стремится.

Если самое большое вознаграждение предусмотрено за поведение, идущее вразрез с новым курсом действий, то люди непременно сделают вывод, что на самом деле высшее руководство ожидает от них именно тех действий и поступков, за которые оно намерено награждать.

Не все способны на то, что сделал Вейл, – «встроить» механизм реализации решения в само решение. Но каждый может тщательно продумать, каких конкретно действий потребует реализация его решения, какие задачи следует поставить перед работниками и какие работники смогут их выполнить.

5. Наконец, в решении должна быть предусмотрена система обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь ожиданий, легших в основу данного решения, и сверки с фактическими событиями.

Решения принимают люди, а людям свойственно ошибаться. В лучшем случае их решения недолговечны. Даже самые лучшие решения со временем вполне могут оказаться неправильными. И даже самые эффективные решения рано или поздно устаревают.

Если вам нужны доказательства, это наглядно подтвердят решения Вейла и Слоуна. Несмотря на смелость и богатую фантазию Вейла, только одно его решение (основной задачей компании станет обслуживание потребителей) и сегодня действует и применяется в том виде, в каком он его изложил. Инвестиционный характер непривилегированных акций AT & T в 1950-х годах радикально изменился из-за появления институциональных инвесторов – пенсионных трастов и взаимных фондов: они превратились в новые каналы, через которые средний класс начал активно инвестировать свои средства. И хотя лаборатории Bell сохраняют доминирующее положение, новые научно-технологические разработки, особенно в сфере космических и лазерных технологий, уже сегодня показывают, что ни одна коммуникационная компания, какой бы крупной она ни была, больше не может рассчитывать на обеспечение своих научно-исследовательских потребностей собственными средствами. В то же время развитие технологий – впервые за семьдесят пять лет – сделало вероятным тот факт, что с телефонной связью начали серьезно конкурировать принципиально новые телекоммуникационные процессы. Стало ясно, что в важнейших областях связи, например в информатике и передаче данных, сегодня не может доминировать ни одно из средств, не говоря уже о былой монополии Bell в сфере телефонии. Далее, хотя регулирование остается необходимым условием для существования и развития частной телекоммуникационной компании, регулирование, предложенное Вейлом, то есть осуществляемое отдельными штатами, становится все менее применимым в условиях современных реалий национальных и международных телефонных систем. Но неизбежное (и необходимое) регулирование со стороны федерального правительства было введено вовсе не благодаря Bell System, которая, по сути, избегала этого вида государственного регулирования.

Что касается децентрализации, проведенной Слоуном в General Motors, это решение действует и в наши дни, но уже очевидно, что скоро его придется пересмотреть. Дело не только в том, что основные его принципы столько раз изменялись и пересматривались, что стали почти неузнаваемыми. Сейчас автономные структуры, например автомобильные подразделения, все больше теряют контроль над производством и операциями по сборке и, следовательно, не могут нести полную ответственность за результат. Фирмы – производители разных марок автомобилей, от Chevrolet до Cadillac, давно перестали представлять основные ценовые категории этого товара в том виде, в каком их задумал Слоун. Самое же главное, Альфред Слоун фактически создал заново эту компанию, которая долгое время оставалась чисто американской по своей организации и системе управления, несмотря на то что у нее вскоре появилось множество дочерних предприятий за рубежом. Однако сегодня General Motors, вне всякого сомнения, международная компания. Ее возможности за границами Соединенных Штатов, особенно в Европе, постоянно расширяются. Ей удастся выживать и процветать, только если ее сегодняшние руководители найдут правильные принципы функционирования и сумеют организовать ее как многонациональную компанию. Судя по всему, ту работу, которую в 1922 году проделал Слоун, вскоре придется вновь выполнить кому-то другому, особенно если учесть экономические трудности, с которыми в недалеком будущем может столкнуться вся автомобилестроительная отрасль. Если в компании не будут внедряться радикальные перемены, то некогда революционное решение Слоуна может стать удавкой на шее General Motors и серьезно затормозить ее прогресс.

Когда генерала Эйзенхауэра избрали президентом, его предшественник Гарри Трумен сказал: «Бедный Айк! На посту генерала он отдавал приказы, и их выполняли. Теперь же ему предстоит сидеть в своем огромном кабинете и давать указания, которые абсолютно никто не станет выполнять».

Причина того, что «ничего не происходит», заключается, однако, не в том, что у генералов больший авторитет, чем у президентов. Просто военные давно поняли, что большинство приказов не выполняется, и внедрили мощные системы обратной связи для проверки их исполнения. В армии давно усвоили, что единственный способ получить надежные сведения о выполнении приказа – отправиться самому и проверить ход его выполнения[12 - Таковой была военная практика еще в древние времена: полководцы Ксенофонт и Фукидид, например, принимали это как должное; о том же свидетельствуют имеющиеся у нас ранние китайские тексты о войнах и все, что нам известно о Цезаре.]. Отчеты и доклады, которыми, как правило, для этого пользуются президенты, вовсе не служат надежным средством обратной связи. На военной службе солдаты знают, что офицер, отдавший приказ, обязательно лично проверит его исполнение. По меньшей мере, он пошлет проверить одного из своих заместителей или адъютантов. В любом случае он никогда не полагается на слова подчиненного, которому отдан приказ. И дело не в том, что он ему не доверяет. Просто опыт подсказывает ему не доверять никаким средствам коммуникации.

По той же причине батальонный командир всегда старается попробовать пищу, приготовленную для солдат. Он мог бы, конечно, прочитать меню и приказать принести ему что-нибудь на пробу. Но нет, от него ожидают, что он пойдет в общий зал и снимет пробу из общего котла, из которого кормят его людей.

С распространением компьютеров обратная связь и проверка выполнения приказов станет еще важнее, так как руководитель, принимающий решения, скорее всего, еще больше отдалится от места их реализации. Если он не признает, как нечто само собой разумеющееся, что лучше ему самому проверить, как идут дела, он еще больше отдалится от реальности. Компьютеру под силу справиться только с абстракциями. На абстракции же можно полагаться исключительно в том случае, если их постоянно проверяют на соответствие конкретным фактам и реалиям. Иначе они непременно введут нас в заблуждение.

Личная проверка – наилучший, если не единственный способ точно убедиться, продолжают ли действовать предположения, на которых базировалось ваше решение, не устарело ли оно и нет ли необходимости его пересмотреть. Всегда следует исходить из того, что все предположения рано или поздно устаревают. Реальность никогда не стоит на месте.

Неспособность проверить ход выполнения решения приводит к тому, что действия продолжаются и после того, как перестают быть целесообразными или рациональными. Это относится как к бизнес-решениям, так и к решениям, принимаемым в правительственных структурах. Этим в значительной степени объясняется провал послевоенной политики Сталина в Европе, а также неспособность Соединенных Штатов приспособить свою политику к реалиям Европы времен де Голля и запоздалое прозрение Великобритании относительно реалий общего европейского рынка.

Для эффективной обратной связи нужна организованная информация. Необходимы цифры и данные. Но если обратная связь не будет соответствовать требованиям реалий – если руководитель не научится лично проверять, как выполняются его решения, – то обречет себя на бесплотный догматизм и, следовательно, на неэффективность своей деятельности.

Итак, мы обсудили элементы процесса принятия решения. А что можно сказать о решении как таковом?

Глава 7. Эффективные решения

Любое решение – это суждение. Выбор между вариантами. И крайне редко это выбор между верным и неверным. В лучшем случае выбирать приходится между «почти верным» и «возможно, неверным», но чаще – между двумя направлениями, ни одно из которых нельзя с уверенностью считать более правильным.

Большинство книг, посвященных принятию решений, советуют читателям «первым делом искать факты». Но руководители, которые принимают эффективные решения, знают, что начинать нужно вовсе не с фактов – начинать нужно с мнений. Конечно, эти мнения, как правило, не более чем непроверенные гипотезы. В таком качестве они бесполезны до тех пор, пока не подтвердятся фактами. Чтобы понять, что фактически верно, нужно сначала определить критерии релевантности, особенно о соответствующих измерениях. Это основа любого эффективного решения и обычно самый спорный его аспект.

И наконец, эффективное решение – как утверждается во многих учебниках – не приходит в результате консенсуса после оценки имеющихся фактов. Любое правильное решение основано на понимании, приходящем вследствие столкновений и конфликтов разных мнений, а также серьезного анализа самых разных вариантов.

Получить первым делом факты просто невозможно. Если не установлен критерий релевантности, фактов не существует. Сами по себе события – это не факты.

В физике вкус вещества – это не факт. До недавнего времени фактом не считался и его цвет. В кулинарии же вкус – факт огромной важности, а в изобразительном искусстве цвет имеет первостепенное значение. Для физики, кулинарии и живописи имеет значение разное, следовательно, и фактами в них считаются разные вещи.

Любому эффективному руководителю известно, что начинать следует не с поиска фактов, а с ознакомления с мнениями. И это совершенно правильный подход. Специалисты в той или иной конкретной области обязательно имеют собственное мнение. Отсутствие мнения, несмотря на долгое время работы в какой-либо сфере, свидетельствует о невнимательности и пассивном уме.

Люди неизбежно начинают с изложения своего мнения; просить их искать сначала факты просто нежелательно. Иначе они станут делать то, что сделал бы любой человек на их месте – выискивать факты для подтверждения своих выводов. И такие факты, следует признать, находятся всегда. Хороший статистик знает об этом и не доверяет никаким цифрам, как бы хорошо он ни был знаком с человеком, их предоставившим; в любом случае он отнесется к данным с подозрением.

Лучше и надежнее всего, чтобы проверить мнение и подтвердить его реалиями, однозначно признать, что начинается все с мнений. Собственно, так и должно быть. Очевидно, что начинаем мы с гипотез – единственно возможной отправной точки как в науке, так и при принятии решений.

Общеизвестно, как поступают с гипотезами. Их следует не обсуждать, а проверять. Тогда становится понятно, какие гипотезы логичны и заслуживают дальнейшего серьезного обдумывания, а какие разрушатся при первой же проверке практикой.

Успешный руководитель старается ознакомиться с максимально широким спектром мнений. Но он также настаивает на том, чтобы люди, высказывающие их, обдумывали, что должен показать «эксперимент», или проверка мнения реалиями. Следовательно, руководитель размышляет над тем, что нужно знать для проверки обоснованности гипотезы, какие факты подтвердят ее надежность. Он вырабатывает как у себя, так и у своих коллег привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и проверять, и требует, чтобы, излагая свое мнение, люди брали на себя ответственность за то, какие факты нужно искать.

По всей вероятности, самое важное – определить критерий релевантности. Чаще всего этим критерием оказывается механизм оценки предмета обсуждения и решения, которое необходимо принять. Анализ по-настоящему эффективных, действительно правильных и реализованных решений показывает, что значительная часть работы и обдумывания пошла именно на определение подходящих оценочных критериев.

Именно таким образом и Теодор Вейл пришел к эффективному решению – поставить во главу угла деятельности Bell System обслуживание потребителей.

Руководитель, эффективный в принятии решений, исходит из предположения, что традиционные оценочные механизмы неверны. Иначе не возникало бы потребности в решении – хватило бы простой корректировки. Традиционные оценочные механизмы годятся для вчерашнего дня. Когда появляется необходимость в принятии нового решения, прежде всего это означает, что старый механизм оценки утратил релевантность.

Еще со времени войны в Корее известно, что система материального снабжения и управления запасами в вооруженных силах США находится в отвратительном состоянии. Было проведено огромное количество исследований, но ситуация только ухудшалась, а не улучшалась.

Когда президент Кеннеди назначил Роберта Макнамару министром обороны, новый министр изменил традиционные измерения, применяемые в армии для инвентаризации материальных запасов – в суммарных долларах и по общему количеству огромного числа оцениваемых пунктов запасов. Макнамара идентифицировал и оставил всего несколько пунктов: примерно 4 процента от общего количества, которые в совокупности давали 90 процентов или больше от общей суммы, выделяемой на материальное снабжение армии. Таким же образом он оставил всего несколько пунктов, тоже примерно 4 процента, определяющих на 90 процентов боеготовность армии США. Поскольку некоторые пункты вошли в оба списка, общий список составил 5?6 процентов от всех поставляемых в армию материальных запасов, независимо от единицы их измерения. При этом Роберт Макнамара настоял на индивидуальном управлении, с учетом мельчайших деталей, каждым из этих важнейших пунктов. Остальные 95 процентов пунктов поставок, которые не представляли особой ценности ни с точки зрения стоимости, ни с точки зрения повышения боеспособности армии, он предложил оценивать с использованием вероятностных и средних величин. Новые оценочные механизмы немедленно повысили эффективность решений в снабжении и управлении материальными запасами вооруженных сил.

Самый лучший способ вывести подходящий оценочный механизм – использовать обратную связь. (Мы уже обсуждали раньше этот вопрос.) Только в данном случае обратная связь используется до принятия решения.

Например, при решении кадровых вопросов события оцениваются на основании среднего арифметического, то есть среднего количества потерь времени на сотню работников, среднего процента прогулов или среднего числа больничных листов на каждую сотню сотрудников. Если руководитель возьмется за изучение этого вопроса, то очень скоро поймет необходимость иной оценочной системы. Средние величины, вполне удовлетворяющие цели страховых компаний, при принятии решений относительно персонала бесполезны и даже вредны.

Большая часть несчастных случаев, как правило, происходит в одном-двух местах производственного предприятия. Прогуливают чаще всего работники одного отдела. Даже отсутствие сотрудников на рабочем месте из-за болезни распределяется не равномерно, а чаще среди относительно небольшой категории персонала, скажем среди молодых незамужних женщин. Следовательно, приложение усилий в этой категории, к чему приводит использование средних показателей, – например, типичная общезаводская кампания по повышению безопасности – не приведет к желаемым результатам и даже ухудшит положение.

Кстати, одной из основных причин, по которым автомобильная промышленность США не сумела вовремя осознать необходимость в повышении уровня безопасности автомобилей, стало отсутствие тщательного анализа ситуации. Автомобильные компании долго руководствовались условными средними величинами количества несчастных случаев на одну пассажиро-милю или один автомобиль. При более внимательном отношении к вопросу компании поняли бы, что следует в первую очередь оценивать серьезность полученных в авариях травм. Благодаря внесению изменений в конструкторские решения, они эффективно повысили бы безопасность вождения.