Эффективный руководитель

В сфере умственного труда нет начальников или подчиненных, есть только старшие и младшие сотрудники. Но любой организации необходима иерархия. Конечно, эта проблема не нова. Офицерский корпус и гражданские службы столкнулись с ней давно и уже научились ее разрешать. Но это действительно серьезная проблема. Бедность работнику умственного труда, как правило, не грозит. Ему угрожает отчуждение, если использовать это модное слово вместо привычных: скука, раздражение и безысходность.

Итак, экономический конфликт между потребностями работника физического труда и его ролью в развивающейся экономике был социальной проблемой XIX века в развивающихся странах, а место, функции и реализация работника умственного труда стали серьезной социальной проблемой XX века в развитых странах. И эта проблема не исчезнет сама собой только потому, что мы откажемся признавать ее существование. Если мы будем утверждать (как делают и ортодоксальные экономисты, и марксисты), что существует только «объективная реальность» экономической и социальной сфер, то не решим эту проблему. И нам не поможет и неоромантизм социальных психологов (например, профессора Криса Аргириса из Йельского университета), которые справедливо указывают, что цели организации не приводят автоматически к самореализации индивида, и приходят к выводу, что на этом не следует концентрировать внимание. Следовательно, нам необходимо удовлетворить как объективные потребности общества в повышении эффективности деятельности организаций, так и потребности личности в достижении успехов и более высокой продуктивности.

Саморазвитие руководителя и повышение его эффективности – единственный способ решения этой проблемы. И этот способ соответствует одновременно и целям организации, и потребностям индивида. Работая над усилением сильных сторон – как своих, так и подчиненных, – руководитель стремится сделать деятельность своей организации сопоставимой с личностными достижениями. Он желает сделать свои знания источником благоприятных возможностей для организации. Сосредоточившись на личном вкладе в общее дело, эффективный руководитель превращает свои ценности в результаты деятельности всей организации.

В XIX веке считалось, что работник умственного труда имеет только экономические цели и удовлетворяется экономическим вознаграждением. «Школа человеческих взаимоотношений» продемонстрировала, что это мнение весьма далеко от истины. Особенно заметно это стало после того, как оплата труда превысила прожиточный минимум наемных работников. Работники умственного труда, несомненно, требуют экономического вознаграждения. Отсутствие такового служит сдерживающим фактором, однако и этого уже недостаточно. Такие работники испытывают потребность в новых возможностях, достижениях, самоусовершенствовании и ценностях. Удовлетворить эти потребности работник умственного труда может, только встав на путь превращения в эффективного руководителя. Лишь повышение эффективности труда руководителя позволит нашему обществу достичь гармонии между двумя основными потребностями: потребности организации в обеспечении вклада индивидов и потребности индивидов в превращении организации в средство достижения своих целей. Эффективности нужно учиться.

Над книгой работали

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Наталья Шульпина

Литературный редактор Виктория Федулова

Корректор Светлана Езерницкая

Дизайн обложки Сергей Хозин

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

notes

Примечания

1

На это обращают внимание все исследователи, особенно авторы трех эмпирических трудов: Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе. – Вершина, 2007; David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961); Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man (Cleveland: World, 1966).

2

См. мою книгу «Эффективное управление предприятием» (Вильямс, 2008), особенно главу 2.

3

Лучшая из известных мне попыток сформулировать это утверждение была предпринята Фредериком Кэппелом, главой американской телефонной и телеграфной компании AT&T (бывшая Bell Telephone System), на ХІІІ Международном конгрессе менеджеров в Нью-Йорке в сентябре 1963 года. Основные моменты рассуждений господина Кэппела цитируются в главе 14 моей книги «Эффективное управление предприятием».

4

Это явление отлично описано в книге Сьюна Карлсона «Executive Behaviour» (Stockholm: Strombergs, 1951), в которой представлены результаты исследования высшего руководства крупных корпораций, в частности распределения рабочего времени должностными лицами высшего уровня. Как показало исследование профессора Карлсона, даже самые эффективные руководители большую часть времени тратят на потребности других людей и на цели, мало способствующие либо вовсе не способствующие повышению эффективности их работы. По сути, руководителям можно дать следующее определение – это люди, которые совершенно не тратят время на свои потребности, потому что их время постоянно расходуется на решение проблем, важных для других людей.

5

Так было сказано и в неопубликованной (и точно не датированной мною) речи, которую профессор Крис Аргирис из Йельского университета произнес на выпускном вечере школы бизнеса Колумбийского университета. По словам профессора Аргириса, «успешный» руководитель (как он его называет) характеризуется десятью качествами, среди них: низкая раздражительность, понимание законов конкурентной борьбы, и умение строить отношения с коллективом и др. Если бы таким был нужный нам эффективно работающий руководитель, у нас были бы крупные неприятности. Найдется очень мало людей с такими личностными характеристиками, и не известен способ их «выработки». К счастью, я знаю многих очень эффективных – и успешных – руководителей, которые не обладают многими, если не всеми, качествами, названными Аргирисом. Я также знаю нескольких человек, которые, несмотря на соответствие описанию Аргириса, работают весьма неэффективно.

6

Известный австрийский пианист и композитор, один из величайших исполнителей XX века. Прим. ред.

7

Кара египетская, или «десять казней египетских», ниспосланных Богом в наказание фараону за то, что он отказался отпустить сынов израилевых из Египта. Описаны в Пятикнижии. Прим. ред.

8

Roosevelt and Hopkins (New York: Harper & Row, 1984).

9

Голубой Крест – организация неприбыльного медицинского страхования в США. Прим. ред.

10

См. мою книгу «Эффективное управление предприятием».

11

Я выбрал примеры из области бизнеса, потому что они сравнительно не чрезмерно масштабны и их довольно легко понять, в то время как большинство решений в правительственных организациях требуют значительно более глубокой предыстории их основных условий, традиций и политики. В то же время эти достаточно внушительные примеры отражают структуру процесса принятия решений. В целом процесс принятия решений в правительстве, в армии, в больнице или университете основывается на тех же концепциях, которые описаны в этой и последующей главах.

12

Таковой была военная практика еще в древние времена: полководцы Ксенофонт и Фукидид, например, принимали это как должное; о том же свидетельствуют имеющиеся у нас ранние китайские тексты о войнах и все, что нам известно о Цезаре.

13

См. Jerome S. Bruner. Toward a Theory of Instruction. – Cambridge, Harvard, 1966, p. 64.

14

Конечно, такой подход не нов. Это всего лишь парафраз идей Мэри Паркер Фоллет (см. Henry C. Metcalf, L. Urwick (ed.) Dynamic Administration. – New York: Harper & Row, 1942), которая, в свою очередь, только расширила аргументы Платона в посвященном риторике великолепном диалоге из «Федры».

15

Суд не собирается по пустякам. – Лат.