Японский менеджмент

Итак, японскую систему контроля можно охарактеризовать как гуманную, стремящуюся к превалированию воздействия вознаграждения над наказанием.

Как видно, любая из функций менеджмента в японской системе управления имеет свои особенности, которые характеризуют японский менеджмент в целом.

1.4. Краткая историческая справка развития менеджмента в Японии на примере крупнейших японских компаний

В настоящее время японская экономика, достигнув вершин материального производства в том, что касается его масштабов, уровня производительности на отдельно взятом предприятии и качества выпускаемой им продукции, тем не менее (а может быть, именно по этой же причине) постепенно начала страдать от недостатка инициативности как менеджерского состава, так и рядовых сотрудников. Под инициативностью тут надо понимать воображение, оригинальность и дальновидность, а не просто агрессивность и решительность при принятии того или другого решения в ведении бизнеса. Раз это так, она, инициативность, прямым образом связана с раскрепощенностью мышления и поведения каждого субъекта экономики и общества. Одним словом, требуется развитие индивидуализма, нехватку которого традиционно ощущает японское общество.

Перед японским менеджментом, японской моделью капитализма и общественным укладом в целом стоит задача раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере. Задача не из легких, и остается только пожелать японцам удачи.

Но одна вещь все-таки, кажется, неоспорима: в течение 30–40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовывать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного расслоения общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

5 мая 1932 г. К. Мацусита произнес перед почти 200 своих служащих пламенную речь, возвещавшую о новой эре развития компании «Мацусита дэнки», позже ставшей всемирно известной по своим торговым маркам «Panasonic», «Technics», «National». В компании началась менеджерская революция, которая затем, в 1950-1960-х гг., перекинулась на остальные японские компании, прокатившись огненной колесницей по одряхлевшим, но тем не менее отчаянно сопротивлявшимся нагромождениям бюрократического менеджмента, возвещая всему миру о себе «японским чудом» и оставляя после себя «японские методы управления».

Суть менеджерской революции, с одной стороны, в переходе менеджеров от деятельности по управлению производством товаров к целеустремленной деятельности по производству самого человека в его производственных отношениях. С другой стороны, революция состоит в переходе от статуса наемных работников, исполняющих навязываемую им чужую волю, в статус производящих предпринимателей, организованных в самоуправляющиеся предпринимательские единицы – так называемые группы тотального маркетинга («total marketing groups»).

Иными словами, итогом менеджерской революции является ликвидация на предприятии бюрократической, жесткой иерархической организации. Ей на смену приходит современная организация, состоящая из рыночно ориентированных групп («total marketing groups»). Построены они не на стремлении избегать нареканий со стороны начальства и не на заботе о своих премиальных, а на беспокойстве о том, будет ли продан товар, произведенный группой, к которой ты принадлежишь, оригинальна ли реклама, высоко ли качество товара, оптимальна ли его цена.

Менеджерская революция, по большому счету, является социальной революцией, которая так же, как и предыдущие (докапиталистическая и буржуазная – если следовать классификации О. Тоффлера), решает задачу оптимизации трудовых стимулов в соответствии с потребностями новой технологической волны, в данном случае – информационной или, как ее еще называют, компьютерной революции. Со второй половины 1980-х гг. менеджерская революция начала свою экспансию в США: «General Motors», «ATT», «Chrysler».[10 - Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М., 2000.]

В 1950-е гг. Япония показывала высокие темпы экономического роста – более 10 % в год. В этой благоприятной экономической ситуации японские компании впервые начали рационализировать управление. Значение управления возрастало. Вызывали широкий интерес методы планирования прибыли. В докладе Совета по промышленной структуре при Министерстве торговли и промышленности «Планирование прибыли в целях хозяйственной политики», представленном в 1956 г., отмечалось: «Планирование прибыли является важнейшей задачей системы управления, направленной на максимизацию прибыли. В системе планирования прибыли уровни внутренней активности специально связываются с целью достижения определенного объема прибыли». В то же самое время контроль издержек на предприятии сводится к простому сравнению планируемых и фактических издержек. Получает широкое распространение метод калькуляции по прямым издержкам, который непосредственно связан с планированием прибыли. В этих условиях особых усилий по формированию корпорационной стратегии практически не предпринималось.

Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля, который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их выполнением. Типичной формой организации производства в Японии в эти годы была линейно-функциональная организация, а конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать предельно эффективно.

Планирование прибыли помогает избегать вредных последствий эгоизма отдельных подразделений и создать систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован, каждое подразделение имеет возможность направлять предложения в бюджетную комиссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку определенный предел прибыли устанавливается как предпосылка формирования бюджета, то остается немного возможностей для принятия предложений подразделений.

На рубеже 1950-х гг. в поисках способов производства товаров высокого качества компания Panasonic оказалась перед дилеммой: использовать для достижения этой цели зарубежные технологии или создавать свою систему разработки новой продукции. «Я с особой силой ощутил тогда, – вспоминал К. Мацусита, – что настоящие идеи и исследования – это свои собственные идеи и исследования. Нет, надо начать по-настоящему живую работу, опираясь на свои идеи…». Итогом этих размышлений стало создание в 1953 г. Центральной исследовательской лаборатории, ставшей плацдармом для кардинального технического обновления компании. С момента своего рождения лаборатория занималась не только разработкой новых товаров, но и проектированием оборудования для их производства.

Такая организация исследований и разработок свойственна компании и по сей день, хотя их масштабы неизмеримо возросли. Сейчас в составе фирмы насчитывается более 70 крупных научных подразделений. В них проводятся исследования как прикладного, так и фундаментального характера. Каждая эпоха требует, как известно, своих товаров. Какие же основополагающие идеи будут заложены в товары завтрашнего дня? Отвечая на этот вопрос, глава представительства компании в Москве Тосио Китагиси привел лишь несколько примеров, иллюстрирующих два главных направления поисков – экологичность и снижение энергопотребления. «Разрабатывая новые товары, – сказал он, – наша компания старается, в частности, изготавливать их из таких материалов, которые в максимальной степени и легко могут быть переработаны. Такой позиции мы стремимся придерживаться повсюду независимо от того, в какой стране находится наше предприятие, и в отношении всего, что нас окружает: от промышленного оборудования до визитных карточек».

Инвестиции в производственные мощности и оборудование в течение 1960-х гг. ежегодно возрастали, и вопросы расширения производства стали центральным пунктом управленческой стратегии в компаниях. В химической промышленности, машиностроении, в производстве волокон и электробытовой техники было установлено новейшее оборудование, и японские производственные мощности достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии энергии росли чрезвычайно высокими темпами, все более настоятельно требуя долговременного планирования.

Долгосрочные планы в тот период были двух типов. Одним из них был план с растущим горизонтом времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабатывались в рамках годового периода. Когда же разрабатывался пятилетний план, то содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравнивались и пятилетний план пересматривался. Такая процедура повторялась из года в год.

Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу.

Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.

Однако экономическая конъюнктура испытала разрушительное воздействие загрязнения окружающей среды в конце 1960 – начале 1970-х гг. В наибольшей мере загрязнение окружающей среды вызывалось сточными водами, загрязнением воздуха и промышленным шумом. Как прямые, так и косвенные вредные воздействия на жителей стали предметом дебатов, а судебные процессы по делам о загрязнениях приобрели публичную огласку. Для того чтобы справиться с ситуацией, был принят Акт о предотвращении загрязнения окружающей среды для городских и сельских префектур Японии, и меры в соответствии с ним начали приниматься безотлагательно. Акт обязывал компании расширять инвестиции в природоохранные технологии. Производство соответствующего оборудования было широко налажено к середине 1970-х гг. Как следствие дебатов по этому вопросу, компании начали осознавать свою ответственность перед обществом. Менеджеры начали задумываться над такими вопросами: «Что же является долгосрочной целью управления?» и «Как должна компания приспосабливаться к изменениям в окружающей среде?» Эта ситуация стала основным фактором в совершенствовании стратегии японского управления с середины 1970-х гг. до сегодняшних дней.[11 - Как работают японские предприятия. / Монден Я. и др., М. 1989 С. 50–51.]

Начавшийся в японских корпорациях процесс децентрализации управления уже к концу 1970-х гг., как отмечает российский специалист И. Лебедева, привел к созданию (в основном на базе отделений крупных компаний) так называемых стратегических предпринимательских единиц (СПЕ). Каждая СПЕ имеет свой неповторимый производственный профиль и, соответственно, собственных конкурентов. Она самостоятельно распоряжается предпринимательскими ресурсами на всех стадиях разработки, производства и продаж продукта. У нее есть право по своему усмотрению выбирать деловых партнеров. Наконец, что самое существенное, СПЕ строит свою деятельность на основе самостоятельно разрабатываемых трех-, пятилетних стратегических планов. Эти планы затем анализируются штаб-квартирой компании, при необходимости корректируются в соответствии с общей стратегией компании и сводятся воедино. Каждый год планы пересматриваются с учетом перемен, происходящих на рынке.

Хрестоматийный пример перестройки управления того периода – компания «Omron Electronics» (далее «Omron»), специализирующаяся на производстве электрооборудования. Рост управленческого аппарата, числа совещаний, согласований и запаздывание в принятии решений, ослабление взаимодействия между подразделениями, безуспешность попыток сократить разбухшие товарные запасы – все эти симптомы болезни, впоследствии названной «синдром большого бизнеса», глава компании К. Татеиси заметил осенью 1981 г. А менее чем через два года была проведена реорганизация «Omron», позволившая не только избавиться от этой болезни, но и создать предпосылки для последующего взлета компании.

Реорганизация проходила под лозунгами «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать молниеносно!». Служащие должны были повторять их друг другу каждое утро вместо приветствия. Первым делом был преобразован высший эшелон руководства. Комитет по менеджменту из девяти управляющих был заменен на исполнительный комитет из трех администраторов: председателя, президента и вице-президента. Следуя лозунгам, «исполком» реагировал на поступающие снизу предложения за считанные часы. Причем принимаемое относительно того или иного подразделения решение не являлось для последнего обязательным. Исполнять его или нет, определяло само руководство подразделения, которое и несло ответственность за последствия своих действий или своего бездействия.

В рамках компании было создано 20 небольших фирм, или «подразделений стратегического бизнеса», которые наделялись правом осуществлять любую деятельность – от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром – «Omron банком».

Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить «дыхание рынка». Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 г. объем продаж превысил запланированный рост на 14 %.

Аналогичные преобразования были проведены в «Мацусита электрик индастриал», руководствующейся концепцией «бизнеса оптимальных масштабов», и во многих других японских компаниях. Результат реорганизаций этого периода состоял не только в том, что благодаря им повысилась эффективность использования наличных человеческих, материальных и финансовых ресурсов компании. Не меньшее значение, особенно в долгосрочной перспективе, имеет и то, что такая децентрализация, усиливая конкуренцию, ставила подразделения-фирмы перед необходимостью самостоятельно разрабатывать новые товары и искать для них новые рынки сбыта, т. е. стимулировала и облегчала диверсификацию производства.[12 - Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М., 2000.]

Японское управление до середины 1970-х гг. стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.

Компании не во всех случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма «Касио» является производителем электронных калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были предметом основного бизнеса для «Касио» начиная с основания компании в 1951 г.

Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса – независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством.[13 - Как работают японские предприятия / Монден Я. и др. С. 48–50.]

В условиях ухудшения деловой конъюнктуры, нарастания затруднений со сбытом традиционных товаров диверсификация дает возможность внедриться в новые, более перспективные сферы бизнеса. Причем выбор этих сфер определяется не только тем, какую прибыль здесь можно будет получить в ближайшее время, но и тем, как это скажется на развитии производства в отдаленном будущем.

Если, например, сталеплавильная компания начинает заниматься торговлей по каталогам или выращиванием шампиньонов, а всемирно известная компания по производству электроники – страхованием жизни, то это, конечно, может помочь на время сохранить и даже приумножить капитал, но никак не будет способствовать выводу профильного производства на новый уровень. Так что последствия такого рода диверсификации, именуемой несвязанной, или конгломератной, обычно бывают в конечном счете для компании негативными.

Иное дело, когда та же компания, производящая бытовую электронику, находит свое место в производстве портативных компьютеров или факсимильной аппаратуры. В этом случае не только оптимальным способом используется уже накопленный компанией в ее традиционной области интеллектуальный и технологический потенциал, но и появляется возможность заимствовать идеи и ноу-хау у фирм, давно действующих в этой новой для данной компании сфере. Таким образом, освоение смежных отраслей дает компании больше шансов на успех, чем внедрение в сферы, которые имеют к ней весьма отдаленное отношение. Иными словами, связанная диверсификация оказывается предпочтительнее диверсификации конгломератной, несвязанной.

Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании, в отличие от американских, редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.[14 - Как работают японские предприятия / Монден Я. и др. С. 54.]

В настоящее время система японского управления переживает кризис, который завершится, возможно, трансформацией японского менеджмента в соответствии с изменениями, происходящими в окружающей среде. Тем не менее, по мнению многих специалистов, происходящие изменения в японской системе управления не затронут основных приоритетов, а это в первую очередь – отношение к человеческому фактору.

Глава 2. Особенности японского менеджмента

2.1. Отличительные черты и качество управления в Японии

Известно, что хорошо организованное управление компанией – залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. Ясно, что у каждой из них есть свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Японская система управления показала свою эффективность всему миру. Японские товары захватили внушительную долю рынка большинства развитых стран. Их автомобильной промышленностью занято около 25 % рынка США, 10 % рынка Германии. Японцы вывозят в другие страны легковые, грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование и электронику. Они «берут на мушку» отрасли одну за другой. Помимо четверти автомобильного рынка в США они захватили рынок электроники, рынок спортивных товаров, фотоаппаратов.

В чем же заключается секрет такого успеха? Большинство специалистов считают, что причиной тому служит специфика японского менеджмента.

Система пожизненного найма; ротация кадров; ориентация на развитие организации; гибкая структура; групповой подход – вот основные, но далеко не все, причины эффективности японской системы управления.

Рассмотрим подробнее некоторые отличительные черты управления предприятием в Японии.

Одной из наиболее важных особенностей японского управления является система пожизненного найма. Она имеет место примерно на 1/3 крупных японских промышленных предприятий.

Такая система обеспечивает гарантии занятости и создание обстановки доверительности. Они ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. По мнению японцев, это совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

Сущность этой системы заключается в том, что предприятие осуществляет прием на работу один раз в год (весной, когда молодежь заканчивает учебные заведения) на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. Уход на пенсию производится, как правило, по достижении 60-летнего возраста. Здесь также есть своя специфика.

Японцы, как правило, очень поздно выходят на пенсию. Они работают, пока способны физически работать. Якокка часто говорил: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью. Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?»

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. Самым молодым из них 75 лет.

Многие люди, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Немало людей умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье.[15 - Ли Якокка. Карьера менеджера. М., 1991.]

До выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он грубо не нарушил свои трудовые обязанности, если не нанес предприятию «моральный ущерб» своим поведением, если не совершил тяжкого уголовного преступления. Такое увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии такого же «класса», которое скорее всего даже не будет рассматривать его кандидатуру при приеме на работу.

Система пожизненного найма в классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе. В большинстве случаев речь идет о неформальном соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл такой системы заключается в обеспечении заинтересованности работников в труде на данном предприятии и в связывании с ним своей судьбы.