Управление развитием компании: инновации, стратегия, мотивация

• жизненный цикл отрасли промышленности;

• продолжительность эксплуатации оборудования;

• альтернативные инвестиции;

• административные ограничения;

• период времени, за пределами котороые невозможно провести надежное планирование.

8.3 Выбора шага расчета

1. Шаг расчета должен быть настолько мал, чтобы было возможно отслеживать все выплаты, которые могут привести к отрицательному значению баланса наличности.

2. Шаг расчета должен быть настолько мал, чтобы отcутствие учета инфляции внутри шага не искажало результатов расчета.

3. Шаг должен быть максимально большим, насколько позволяют правила 1 и 2.

8.4 Показатели эффективности инвестиций

На практике для оценки эффективности используются общепринятые в деловом мире интегральные показатели эффективности инвестиционных проектов в целом.

• чистый приведенный доход;

• индекс рентабельности;

• период окупаемости;

• внутренняя норма рентабельности.

Основным документом для расчета показателей эффективности проекта в целом служит прогнозный финансовый план с учетом дисконтирования. На начальном этапе анализа проекта определяется эффективность проекта в целом, под этим понимается эффективность для гипотетическиого участника, который осуществляет проект полностью за собственный счет и пользуется всеми результатами проекта (денежные потоки от финансовой деятельности не учитывается).

Сумма поступлений денежных средств за каждый выбранный временный период формируется путем суммирования статей финансового плана (поступления от сбыта продукции, поток от реализации активов) – Inflow (t).

Сумма выплат формируется аналогичным способом и включает в себя переменные издержки, затраты на сдельную заработную плату, постоянные издержки, налоги, затраты на приобретение активов, другие издержки подготовительного периода – Outflow (t).

Номинальные значения Inflow (t) и Outflow (t) умножаются на соответствующий коэффициент дисконтирования.

8.5 Чистый приведенный доход (Net Present Value – NPV)

Суть критерия заключается в сравнении текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с текущими выплатами, необходимыми для реализации.

Расчет данного показателя может быть выполнен в автоматизированном режиме в программе Microsoft Excel посредством формулы =ЧПС (ставка дисконтирования; значения денежного потока по периодам).

8.6 Индекс прибыльность (Profitability Index – PI)

Показатель представляет собой отношение чистых текущих поступлений к чистым текущим отчислениям.

8.7 Период окупаемости с учетом дисконтирования (Payback Period – PBP)

Под показателем понимается период времени от момента начала проекта до того момента, когда накопленные дисконтированные поступления станут равными накопленным суммарным выплатам.

Рассчитанная величина периода окупаемости сравнивается с барьерным значением, определенным стратегическими целями предприятия. Данный показатель игнорирует все поступления денежных средств после момента возмещения первоначальных расходов, поэтому чаще всего его используют в качестве дополнительного показателя.

8.8 Внутренняя норма рентабельности (Integral Rental Revenue – IRR)

Показатель представляет собой проверочный дисконт, при котором суммарные денежные поступления равны суммарным выплатам за весь горизонт планирования.

По результатам полученное значение внутренней нормы рентабельности сравнивается с нормой дисконтирования, чем больше IRR, тем выше запас прочности проекта и тем менее опасны ошибки при оценке величины будущих денежных потоков.

Но на практике IRR имеет ряд существенных недостатков:

• относительный показатель эффективности;

• при вычислении IRR принимается допущение, что положительные денежные поступления реинвестируются по ставке равной IRR;

• невозможно посчитать IRR в случае, если суммарный денежный поток несколько раз меняется с положительного на отрицательный в некоторый момент времени после первоначальных инвестиций;

• показатель неприменим самостоятельно без анализа показателя эффекта NPV.

Рисунок 5. Суммарный денежный дисконтированный поток проекта

Рекомендации для совета директоров по управлению инновационным развитием компании в условиях цифровизации бизнеса

Александр Филатов

Цифровая трансформация бизнеса компании является столь же важной, как и перевод в цифру её технологических систем. Для руководителей компании цифровая трансформация – это вызов, а не проект.

    Крис Скиннер, цифровой евангелист

ПРЕДИСЛОВИЕ

Необходимость внедрения цифровых технологий заставляет компании переосмыслить свой подход к корпоративным инновациям. В течение нескольких десятилетий, начиная с 1960-х годов, инновации были сосредоточены в центрах исследований и разработок крупных фирм, что дало этим компаниям конкурентное преимущество в определении направлений инноваций и получении их выгод. Однако, начиная с 1990-х годов, эта модель начала разрушаться под влиянием новых цифровых технологий, венчурного капитала и все более быстрого освоения потребителями новых технологий. Компании начали создавать инновационные экосистемы, которые превратились в модель «открытых инноваций». Это было особенно важно, потому что многие цифровые технологии универсальны, и поэтому лучшие специалисты часто находятся за пределами компании и в других отраслях.

В связи с ускорением внедрения новых продуктов и технологий, изменением потребительских требований в сторону учёта их персональных предпочтений, обостряется конкуренция на рынках за потребителя. Это диктует необходимость руководителям компаний ориентироваться в тенденциях развития технологий и рынков, выстраивать систему управления в корпорации, открытую к внедрению инноваций.

Данные рекомендации ориентированы прежде всего на высшее управленческое звено в корпорациях и компаниях: акционеров, членов советов директоров и топ менеджеров, поскольку от их решений в значительной степени зависит будущее бизнеса.

Цель рекомендаций – описать организационные моменты, позволяющие выстроить систему выбора приоритетов и надзора со стороны высшего руководства для управления инновационным развитием на фоне трендов, определяющих управленческую культуру в компаниях в условиях цифровизации бизнеса.

При написании данных рекомендаций были использованы материалы MIT, Capgemini Consulting, McKinsey, EY, KMDA, Deloitte, известных авторов – консультантов в области инновационного развития и цифровой трансформации бизнеса.

I. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ

РАЗВИТИЕМ

1.1. Роль совета директоров и комитета по стратегии совета директоров в обеспечении инновационного развития

Совет директоров является коллегиальным органом управления компании, ответственным за стратегическое развитие и работу менеджмента в интересах акционеров и стейкхолдеров компании. Совет директоров представляет в компании интересы акционеров и должен принимать решения, обеспечивающие долгосрочное устойчивое развитие бизнеса компании, повышающее её капитализацию.