KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2
Александр Литягин

Мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям (дистрибьюция, производство, услуги, розница). Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2

СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Редактор Александр Литягин

Корректор Евгения Жирнякова

ISBN 978-5-0050-6345-8 (т. 2)

ISBN 978-5-0050-6346-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое – надо чтобы те, кто работал хорошо и много – получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик – большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы – они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, – мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда – компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, – искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

ЭФФЕКТ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ KPI-МОТИВАЦИИА. ЛИТЯГИНА: ОКУПАЕМОСТЬ, РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И ПРИБЫЛИ

Юрий Павловский

HR-директор группы компаний «Магнат»

г. Волгоград, Россия

Круглый стол в Екатеринбурге и Онлайн-Конференция

Сайт: www.magnat.ru

Род деятельности: Компания входит в тройку крупнейших дистрибьюторов P&G в России.

Здравствуйте! Очень приятно быть приглашенным сюда. Я выступаю на конференции Александра Литягина, которая посвящена Целевому Управлению уже пять лет. В этом году, насколько я знаю, в декабре должна состоятся шестая конференция. Мне повезло, что я каждый раз являюсь её спикером. Я рассказываю о том, как какие-то фрагменты той технологии, которая называется Целевое Управление А. Литягина, используется у нас в группе компаний «Магнат».

Хочу сразу сказать, что я не представляю никаких академических кругов, не могу рассказать о том, как идеально эта система впишется именно в вашу организацию. Я могу рассказать только о том, как это работает у нас на протяжении вот уже шести лет. И свою презентацию я решил построить таким образом, чтобы дать ответы на те вопросы, которые мне задают чаще всего. Как сказала Ирина (Ирина Суфиярова, директор компании «Сэлф-Мост» и партнер компании «Целевое Управление» в Екатеринбурге), вопросы можете задавать любые, кроме тех, которые относятся к коммерческой тайне нашей компании. При этом, прошу понимать, что всё-таки у меня не академическое использование технологии А. Литягина. С очень умными вопросами лучше обращаться к автору и в службу поддержки компании «Целевое Управление». У меня только одно направление – практическое применение, поэтому давайте о практике и поговорим.

Я поставил себе цели моего выступления. Сперва хочу коротко представить группу компаний «Магнат» участникам встречи, чтобы было понятно, где работает KPI-технология. Также хочу ответить на наиболее часто встречающиеся вопросы. Я выбрал одиннадцать, но если в результате нашей беседы обнаружится, что у вас есть уточнения – ничего страшного, поговорим и об этом. Возможно, вы зададите какие-то новые вопросы и мы найдем с вами что-то новое.

Илл. 1. Миссия компании «Магнат»

Для того, чтобы было понятно: в нашей большой группе компаний есть миссия – это поручения, которые дали собственники из Совета директоров (илл. 1). То, для чего создана и работает компания. Я не буду зачитывать, потому что у меня нет задачи как-то популяризировать для вас эту миссию, объяснять почему выбраны именно такие слова, а не другие. Тем не менее, уже в самой миссии этого поручения указаны одни из ключевых показателей, по которым будет измеряться деятельность нашей компании. Это то, что мы хотим: предоставлять наилучший сервис и удовлетворять потребности в товарах и услугах. Достаточно разумно из этой словесной формулировки следует, что мы меряем деятельность нашей организации по таким показателям, как товарооборот и уровень логистического сервиса, который оказываем нашим заказчикам.

Для меня лично очень удобно, когда это просто происходит из каких-то слов. Вот есть слова, дальше мы находим какие-то ключевые показатели эффективности (KPI), привязанные к этим словам. А там, где есть измерители, бизнес становится более управляемым. Ну, и не только бизнес. Везде, где есть цифры – всем этим можно управлять.

Илл. 2. История развития компании «Магнат»

Здесь приведена история нашей компании (илл. 2). Вы видите, что компания работает с 1991 года. В следующем году мы будем праздновать двадцатилетие нашей организации. Для нас это серьезный юбилей. Хотя на недавней конференции мне так осторожно «Росгосстрах» (Российская государственная страховая компания) намекнул, что нам только двадцать лет, а им в следующем году – девяносто. Рассчитываем, что мы тоже до какого-нибудь такого значительного рубежа доберемся.

На слайде приведены те партнеры, с которыми мы работаем (илл. 2). Самый базовый и самый большой на данный момент бизнес, который мы ведем, – это бизнес Procter&Gamble. Далее значительный бизнес – это продукты компании Mars. Мы работаем с группой компаний Upeco и начали сотрудничество с компанией Nestle. Для нас очень важно, что мы не просто продаем их продукты, как это можно делать, допустим, через какой-нибудь ларек на рынке или что-то ещё. У нас, благодаря стремлению партнеров и благодаря организации нашего партнерства, идет значительный обмен информацией и мнениями в том, как строить систему управления. И система управления, которая работает у нас в группе компаний в чем-то похожа на то, что есть в Procter&Gamble, Mars и Nestle. Для нас это является серьёзным свидетельством того, что сама система управления компанией выстроена достаточно правильно. Также у нас написано в наших программных документах, что мы не стремимся создать что-то новое. Мы берем то, что уже давно работает в мире и используем у себя в нашей практике.

Илл. 3. Структура группы компаний «Магнат»

Сама группа компаний «Магнат» состоится из трёх значимых подразделений, которые генерируют доход (илл. 3): «Магнат-Урал» (илл. 5) и «Магнат-Волга» (илл. 4) ведут дистрибьюторский бизнес, рекламное агентство «ADVANT» (илл. 6), соответственно, дает рекламную поддержку. И всё это координируется головным офисом, который находится в Волгограде. Сама компания – российская.

Далее на трёх слайдах показана структура нашей компании (илл. 4—6). Приведено, что на Волге у нас находится пять больших филиалов и несколько обособленных маленьких филиалов, они так и называются (обособленные филиалы). Центральный офис компании «Магнат-Волга» находится в Волгограде. Более значительная по территории – это компания «Магнат-Урал». Центральный офис находится в Екатеринбурге, приведены наши филиалы в Оренбурге, Нижнем Тагиле, Челябинске, Магнитогорске, Перми и Миассе.

Илл. 4. Структура дивизиона на Волге

Илл. 5. Структура дивизиона на Урале

Илл. 6. Структура рекламного агентства «ADVANT»

Рекламное агентство «ADVANT» (илл. 6) по территории и численности подразделений тоже сопоставимо. Присутствует во всех городах, где мы работаем. Оказывает услуги организации по части рекламы. Получается, что бизнес у нас построен, и сейчас содержит две разных ветви. Одно дело – это товарооборот, другое дело – услуги. Тем не менее, технология Целевого Управления применима в равной степени, одинаково эффективна (по нашей оценке) и там, и здесь.

Нередко говорят, что большим организациям нужны какие-то системы управления, и это для них хорошо. Спрашивают, будет ли работать KPI-технология в маленькой организации? На тех конференциях, в которых я участвовал, мы как-то приходили к выводу, что технология, если она осмысленно применяется, она равно применима и к организации из двух человек, и к организации из 2,5 тысяч человек, и к такой компании, как Procter&Gamble, где 10—20 тысяч человек. А, может быть, и больше.

Илл. 7. Регионы присутствия компании «Магнат»

Здесь приведена территория покрытия (илл. 7): Астраханская область и Республика Калмыкия, Свердловская область, Пермский край, Челябинская область – это всё территория, на которой мы работаем. У нас есть офис в Москве, там сейчас ведут операции сотрудники рекламного агентства. Но из-за того, что мы находимся достаточно далеко от центральных офисов, потребность в онлайн-работе с нашими подразделениями (то, что дает автоматизированная система управления по целям), она очень значительна. Потому что просто перепиской или телефонными звонками управлять такой организацией уже не получается. Мы считаем, что использование технологии Управления по Целям является нашим конкурентным преимуществом. Но хорошо, когда мы сами так считаем, потому что любой используемой технологией можно гордиться, мол, вот у нас получилось.

Как я уже говорил, у нас есть партнеры, которые оценивают построение нашей системы управления. Сейчас они учатся некоторым элементам управления у нас, смотрят, как мы используем технологию, и приглашают наших ребят, чтобы мы делились опытом. Согласитесь, одно дело, вариться в собственном соку и радоваться, мол, мы такие молодцы, у нас хоть что-то работает. А другое дело – получать стороннюю оценку, что, ребят, у вас построено здорово, интересно – расскажите и научите. Бывают и такие ситуации.

Ну, и теперь перейдем к тем самым вопросам (далее Юрий дает ответы на часто задаваемые вопросы).

Очень часто мне задают вопрос о том, кто и как принимал решение о внедрении Целевого Управления в компании. Решение должно приниматься первым лицом. Этот ответ находит отражение не только в моем выступлении, но и в выступлениях других моих коллег по использованию технологии А. Литягина. Будь это генеральный директор или собственник бизнеса, который часто по совместительству является генеральным директором. Очень важно, чтобы инициатива шла именно от человека, который решает в организации, какой он хочет её видеть, как он хочет отдавать распоряжения и как он хочет видеть исполнение этих распоряжений. Самое главное, чтобы решение о внедрении принималось на самом верхнем уровне. Естественно, что когда решение принимается там, тогда оттуда оказывается разумная поддержка, финансирование всего этого проекта. Если есть желание (будучи, допустим, просто менеджером по персоналу или коммерческим директором) взять и внедрить это без поддержки первого лица, то дело может захлебнуться. Лучше сначала договориться наверху, а потом внедрять технологию. И в качестве тезиса я привел: «Принимать решения – эта работа руководителя».