KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4
Александр Литягин

Мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям (дистрибуция, производство, услуги, розница). Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

KPI И УСЛУГИ#2

СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

Редактор Александр Литягин

Корректор Евгения Жирнякова

ISBN 978-5-0050-6485-1 (т. 4)

ISBN 978-5-0050-6346-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое – надо чтобы те, кто работал хорошо и много – получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик – большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы – они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, – мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда – компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, – искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ GOAL-ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ГОСТИНИЧНЫМ БИЗНЕСОМ

Ольга Плеханова – HR-директор гостиницы «ОТЕЛЬ «ВОЗНЕСЕНСКИЙ» г. Екатеринбург

Выступление на GOAL-клубе Целевого Управления

Я хотела начать с того, как мы вообще подошли к выбору GOAL-технологии. Прежде чем мы подошли к системе премирования для нашего предприятия, был долгий и тернистый путь. Я сейчас все расскажу, а потом с помощью ваших вопросов мы все обсудим.

Вначале я побывала на семинаре Александра Литягина. Мне повезло, я слушала автора GOAL-технологии в течение двух дней. И когда я слушала Мы корректируем только эти веселости про систему окладов, про систему бонусов, мне пришло в голову, что на маленьком предприятии это можно вести в бумажной форме в формате Excel. Все принципы усвоить, применить и разработать гибрид своей собственной системы. Я все эти вещи очень честно пыталась применить, разработать специальные формы. Я очень многое поняла для себя, что я хочу от своего персонала. Потому что, когда думаешь о задачах и о целях, которые собираешься поставить на исполнение, для себя определяешь тактику работы с персоналом. Поэтому в любом случае, работа была полезная. Но я тратила очень много времени, для того чтобы сначала это все подготовить в Excel, потом распечатать, потом посчитать. Большая часть моего рабочего дня уходила именно на работу с программой Excel.

В конечном итоге я поняла – так дело не пойдет. Слишком много времени на администрирование занимает эта система. И так получилось, что в рамках нашего холдинга я работала в гостиничном бизнесе. И руководство предприятия приняло решение внедрить на всем большом предприятии систему АС GOAL. И благодаря этому решению весь менеджмент холдинга присутствовал на двухдневном семинаре компании «СЭЛФ-МОСТ». Мало того что много теории было в процессе внедрения, прямо на семинаре был достаточно серьезный практический блок по разработке показателей премирования.

Разработка стратегии для компании.

Мало того что мы узнали много новой информации, мы тут же садились и мелкими группами работали. Составляли те стратегические вещи, которые мы считали правильными. И после пятидневного семинара у нас полностью на всю компанию была запущена система премирования. Полностью на холдинге эта система не заработала, она заработала отдельными частями, потому что в процессе становления целей не была определена стратегия. Те вещи, которые были разработаны в течение 5 дней, – это очень мало, чтобы выработать полностью стратегию предприятия и прописать конкретными предложениями и конкретными словами. Поэтому эта стратегия была слеплена достаточно быстро и достаточно скомканно. Из нее вышли такие цели, которые не были до конца продуманными по предприятию в целом.

Поскольку пришли люди, которые совсем не понимали, что такое система GOAL мы начинали с общих понятий – что такое KPI, SMART. То есть полностью шли по теории. В течение 5 дней давалось 50 на 50 теории и практики. Предполагалось, что через пять дней будет полностью готовая система, заполненная в программе в электронном виде. Слишком мало дней для разработки стратегии, так как ее изначально не было в холдинге. Президент холдинга по ходу семинара пытался выработать свои стратегические цели как президент. Это достаточно сложная цель, причем ее надо облечь в какие-то формы. Не просто сказать: «Я хочу максимальную прибыль». Так как сидел топ-менеджмент, то дальше эти цели разбивались по иерархии (по подчиненности, по вертикали). Это мой субъективный взгляд на вещи. Благодаря тому, что целеполаганию не уделялось достаточно времени, как мне кажется, не все до конца поняли систему. Потому что одно дело на виртуальном примере прорепетировать, другое дело – настоящую стратегию разработать.

Но на базе гостиницы (гостиница была небольшая) и так как все, кто принимает решения, присутствовали на этом семинаре, мы внедрили систему АС GOAL («Целевое Управление и Премирование») и очень активно ее продвигали. Но опять-таки была допущена ошибка, мы пытались с ходу настроить систему для каждой единицы, существующей на предприятии. Каждая единица требует много времени к себе и внимания. Потому что когда мы хотим от человека что-то требовать, мы сразу должны четко сказать, чего мы от него в результате хотим. По каким критериям мы будем оценивать – он молодец или не молодец.

Наша принципиальная ошибка была в том, что систему не внедряли постепенно. Сложно сразу же в первый день поставить задачи и директору, и заместителю, и горничной. Хотя предприятие небольшое, присутствующие согласятся, что гостиничное предприятие разноплановое. Горничную нельзя оценивать так же как, администратора, администратора нельзя оценивать так же как, официанта. Для каждого нужно было прописать очень специфичные вещи и опять же ошибкой было то, что мы бросились прописывать KPI для всего предприятия. Кроме того, программа GOAL эффективно работает тогда, когда каждый сотрудник имеет возможность зайти в компьютер и в режиме on-line и посмотреть свои результаты. (Можно было бы выделить один компьютер общего пользования или печатать индивидуальные и групповые результаты в виде матриц и карт.)

К сожалению, ни горничная, ни каждый сотрудник службы не имеют доступа к компьютеру. Естественно у менеджера, который занимается управлением или продажами, рабочее место предполагает наличие компьютера. Очень сложно было поступать с теми, кто доступа к компьютеру не имеет. И, естественно, эти люди не понимают, что от них требуется. Понимали только те, кто более-менее продвинутый пользователь. Все вещи, которые там объясняются, они все предполагают какие-то базовые знания и навыки работы на компьютере.

Вот такие ошибки были допущены. Но, несмотря на это, система заработала! Потому что мы упростили формирование матриц показателей для горничных. Но для отдела продаж мы сделали их достаточно детальными и подробными. Когда я пришла работать на это предприятие, я убедилась в том, что система работает. Мы же получали премии.

И придя работать в отель «Вознесенский», я сразу же решила, что мы будем и здесь эти принципы применять. Я сразу постаралась избежать тех ошибок, которые уже были допущены, и я купила систему на 10 объектов управления.

Для начала я взяла на контроль руководителей служб. У меня на предприятии 87 штатных единиц. Я выделила 10 единиц. Естественно, первое – это директор холдинга, ему ставятся полностью задачи всего предприятия, основная задача – это прибыль, которую каждое предприятие должно получать. А все остальное было сгруппировано по службам.

– Директор.

– Бухгалтерская и финансовая служба.

– Заместитель директора по общим вопросам.

– Инженерно-техническая служба.

– Отдел продаж:

– служба приема и размещения;

– служба гостиничного хозяйства (горничная);

– служба гостиничного хозяйства (прачечная);

– служба организации питания;

– фитнес-центр.

Вот 10 объектов управления, которые мы решили сгруппировать именно службами, а не отдельными единицами управления. На сегодняшний день могу сказать, что решение было правильное, потому что никогда не поздно это все расширить до конкретного сотрудника. Никогда не поздно пойти и докупить какое-то количество мест в АС GOAL.

А внедрять сразу одновременно на 87 сотрудников, поверьте мне, требует очень много времени, сил. Со стороны менеджмента – ничем другим не занимаешься, как только разрабатываешь эти показатели деятельности для сотрудников. (Время осознания показателей и формирования матриц на 87 сотрудников 5—10 дней, включая обсуждение и согласование. Для это надо уметь оперировать понятиями «KPI-КАРТА», «универсальные» и «ближайшие» KPI. – Прим. компании «Целевое Управление»). Поэтому на сегодняшний день я считаю, что мы поступили правильно. На уровне служб отделов уже четко работает эта система. Все имеют представление о GOAL-технологии, и каждый менеджер пока отслеживает эту систему вручную. У каждого есть свои формы учета по каждому сотруднику. Оценка каждого происходит в ежедневном режиме, но все это вместе оформляется в рамках службы. Я считаю, что это правильно, потому что когда мы докупим и расширим систему до каждого отдельного сотрудника, все будут иметь общее представление о том, как система работает. Намного проще это будет внедрять, и объяснять тем же горничным и сотрудникам тех. службы, как GOAL-технология должна работать.

Илл. 1 Интерфейс программы

Давайте немного расскажу о том, как у нас на примере конкретных служб это реализовано. Вы видите интерфейс программы (илл. 1.), как он выглядит в реальном режиме. Здесь мы видим KPI задачи – первая закладка, SMART-задачи, стандарты и начисление премий.