KPI И ПРОИЗВОДСТВО #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #5

Илл. 6. STANDART-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

На самом деле, существует правило, что зарплата выплачивается после того, как составлен план работ на следующий месяц и план работ должен заполнен не менее, чем на 60%. Это обязательное условие. Ребята уже к этому привыкли и все научились очень хорошо планировать, действовать по плану, и это повышает их результаты. А когда результаты у человека растут, то он испытывает чувство драйва, чувство азарта, энтузиазма – это очень помогает ему самому двигаться к целям и получать удовольствие от своей работы. Это как раз система вознаграждения. И если посмотреть на Bonus-матрицу генерального директора, можно увидеть, что премиальная составляющая превышает окладную часть: если оклад 40 тыс. рублей, то премиальная часть составляет – 88,8 тыс. рублей. Большая разница между окладом (фиксом) и премиальной частью (илл. 7).

Илл. 7. BONUS-матрица генерального директора филиала в г. Пенза, Кочетковой Марии

Генеральный директор – это человек, который сильно влияет на результат, именно поэтому премиальная часть очень здорово разнится и составляет большую часть в общей сумме вознаграждения. Вот, скажем, у кассира работа стандартизированная и, в первую очередь, важно четко выполнять стандарты. Вот в таком случае, большую часть составляет оклад фиксированный и премиальная часть совсем небольшая. Она выплачивается тогда, уж если человек очень-очень всё хорошо выполняет, площадка развивается, двигается вперед, то тогда, соответственно, и премия. Чем выше должность, тем большую долю занимает премиальная часть.

Это матрица помощника Марии. Ишпанова Елена – замечательный, великолепный человек, очень талантливый коммерческий директор. Она достаточно молодая девушка, но у неё очень хорошие успехи, холдинг строит на неё большие планы (илл. 8—11).

Илл. 8. KPI-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

Илл. 9. SMART-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

Илл. 10. STANDART-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

И вот, что представлено в её матрице: это выручка по площадке, это маржа, выполнение плана работ (планирование и выполнение этого плана), доля высокомаржинальных продуктов, стандарты с весом 10% и вознаграждение. Премиальная часть также составляет гораздо больше – 242% к окладу (илл. 11).

Илл. 11. BONUS-матрица коммерческого директора филиала в г. Пенза, Ишпановой Елены

Это менеджер салонных продаж уже другой площадки. Тоже самое – показатели, план работ, стандарты и мотивация. Комплектуют заказы на складе, грузят их, и у них, безусловно, вознаграждение строится от объема погруженной продукции и от того, насколько качественно они выполняют задачу. Руководитель оценивает их (илл. 12—15).

Илл. 12. KPI-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Илл. 13. SMART-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Илл. 14. STANDART-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Илл. 15. BONUS-матрица менеджера салонных продаж в г. Саранске, Коноваловой Ирины

Стандарты стропальщика (илл. 16). Каждый соблюдает внутренний распорядок: насколько дресс-код соблюдается, насколько чистая одежда, насколько подготовлено рабочее место – чистота и порядок, насколько доброжелательное отношение к сотрудникам компании, а также соблюдение субординации. При встрече у нас есть правило – улыбаться друг другу, при встрече улыбаться нашим клиентам, и если это соблюдается – хорошо, ставится «+1» или, может быть, даже «+2». Если нет, то ставится «0». Это задает общий хороший тон и, кроме того, дает возможность руководителю увидеть, если у кого-то какие-то неприятности. Бывают случаи, иногда людей лучше отпустить с работы для того, чтобы человек мог решить свои проблемы и не оказывать негативного воздействия. Ну, явно ему в этот день не до работы и лучше его оставить в покое, не беспокоить. И тогда по возвращению он приходит веселый и начинает работать.

Илл. 16. STANDART-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Илл. 17. KPI-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Илл. 18. SMART-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Илл. 19. BONUS-матрица стропальщика склада в г. Пенза, Шубцова Дмитрия

Хочу обратить ваше внимание, может быть, кому-то будет интересно. У нас есть графа «доплата за выслугу лет». У нас был период, когда ребята-стропальщики уходили, это было пару лет назад. Сейчас у нас действует система доплаты для тех ребят, которые проработали у нас определенный период. Они за это время наработали хороший опыт и могут обучить других сотрудников. Я считаю, это правильно.

Это вот одно из важнейших моих достижений (показывает на своё фото с сыном), что позволило сделать МВО (GOAL-технология). Во-первых, она (технология) позволила расти по всей стране, а самое главное – позволила мне проводить время со своей семьей. Сейчас я много путешествую, это мы в этом году ездили с сыном и супругой отдыхать.

И анекдот! Как говорил один мой очень известный учитель, Виханский Олег Самуилович, ректор Высшей школы бизнеса МГУ, любая дискуссия, любой рассказал должен закончиться хорошим анекдотом. Тогда это чего-то стоит. Так вот анекдот!

Германия. Собираются фермеры, смотрят у кого какие удои. У одного 25 литров – отлично, хорошо. У другого – 26, у третьего – 27, четвертого – 27,2 литра с коровы. У пятого показатели смотрят – 32! Все говорят:

– Ничего себе!

Слет закончился, призы вручили, подарки вручили, все разъехались. Год проходит, опять собираются – у одного 27, у другого – 27,2, третий – 27,8, четвертый – 28, пятый – 32! Опять, значит, подарки вручили, все спрашивают:

– Ну, как ты так? Че там делаешь секретного? – Да, ребят, ничего особенного… всё, как и вы.

Разъехались. Третий год собираются, опять смотрят показатели. У одного 27,5, у другого – 27,8, третий – 28, четвертый 28,5. У пятого – 32 литра! Ну, всё тут, конечно, начали его пытать и говорят:

– Слушай, мы теперь тебя однозначно не отпустим. Расскажи! Как? Что? Мы-то своим коровам травку зелененькую, свежую, каждое утро массаж, симфонию включаем, всё чистим… ну, всё вообще блестит! Всё за ними ухаживаем, следим за здоровьем, и прогулки на свежем воздухе – всё! Но вот максимально, чего добились – это 28,5 л. Ты как?

А он им и отвечает:

– Ребят, вы знаете, тут самое главное – это мотивация. Мотивация очень важна.

– Но какая ещё мотивация? Че ещё мотивировать? Уже всё сделали, как ещё можно?

– Я тоже хорошо их кормлю, тоже слежу за ними, стараюсь, чтобы порядок был, чистота. Но самое главное… у меня утро начинается с чего? Захожу я в коровник и говорю: «Буренушки, миленькие мои, ну, что сегодня, молочка или говядинки?».

Вот так строится мотивация. Хорошо показывать цели, хорошо людей поощрять, двигать, но нужно не забывать, что если человек чего-то не хочет, то нужно, конечно, его подталкивать, немножко вперед его двигать. Вот, пожалуй, всё, что я хотел рассказать о своем опыте и с удовольствием отвечу на те вопросы, которые вас интересуют.

Наталия Литягина: Спасибо большое за презентацию! Довольно-таки философское выступление по поводу постановки целей, их достижения и чего человек ожидает от жизни. Хотела уточнить, в личной жизни используете эти цели? Какая-то личная матрица целей есть у вас?

Евгений Ермаков: Да, есть. У меня есть матрица, которая связана с четырьмя направлениями: это бизнес, это семья, это общество и это личное развитие (духовное и физическое).

НЛ: План-факт я уже не буду спрашивать! (улыбается)

ЕЕ: Очень много времени в своей жизни я посвятил работе. С 14 лет начал работать, но если посмотреть фотографию 6-летней давности, я работал по 12 часов 6 дней в неделю, а в воскресенье где-то 2 часа в среднем. Сейчас немножко ситуация изменилась – я работаю 150 дней в году, рабочий день у меня длится порядка 6 часов. А остальное время я трачу на достижение целей, показателей в других зонах. Эта система позволила мне высвободить время, не снижая темпа развития организации. У меня появилась возможность заниматься достижением других целей, о которых я уже сказал.

НЛ: Спасибо большое. Александр Литягин тоже ведет матрицу и говорит, с премированием тяжело (улыбается). Вы для себя какое премирование выбираете?

ЕЕ: Премирование есть тоже определенное, на самом деле. Я выполняю функцию акционера и председателя правления, поэтому премирование со мной напрямую связано, с финансовыми результатами холдинга. С этой точки зрения, когда возвращаясь домой с работы видишь сына, супругу, с родителями встречаешься, очень радуешься, с друзьями встречаешься… когда у тебя есть успехи и достижения в увлечениях, например, ты результатов достигаешь определенных, это тоже очень приятно. Это внутренний духовный мир развивает.

Это разработана программа в компании или какой-то стандартный программный продукт?

Это стандартный продукт, который мы покупали в компании «Целевое Управление», причем первый раз приобретали в 2005 году. Мы делали это на одной площадке, это позволило высвободить своё время, заняться более глобальными вещами, после чего компания начала динамично расти. Позже – мы посмотрим динамику. Потом мы приобрели следующий блок уже на 250 сотрудников, сейчас он тоже у нас подходит к завершению – сейчас 5 площадок. Это стандартный продукт, но наполнение мы делали индивидуальное. Показатели каждая компания разрабатывает свои. Насколько я знаю, у компании «Целевое Управление» есть предложение и готовая библиотека показателей, которые можно брать и использовать.

Кто оценивает соблюдение стандартов у стропальщика?

Кладовщик, его непосредственный руководитель.

Как оценить доброжелательность сотрудника и зафиксировать это? Какая у вас шкала доброжелательности?

На самом деле, как таковой шкалы вообще нет, это на усмотрение руководителя. Понимаете, должна царить общая атмосфера. Если руководитель видит, что хорошие доброжелательные отношения… Бывают люди, знаете, с которыми неприятно общаться, а бывают такие, с которыми приятно общаться. Вот на уровне интуиции… Эта оценка, конечно, субъективная в какой-то мере. Безусловно, было бы неплохо её расписать более подробно, особенно когда это на большое количество сотрудников распространяется, то есть масштабно. Тогда лучше, конечно, расписывать с более четкими критериями. Но, в данном случае, нет.

У кладовщика есть пятеро ребят, которых он хорошо знает, с которыми он каждый день общается по восемь часов в день, он их хорошо видит, поэтому для него сложности не составляет. Как правило, это недопущение каких-то грубостей. Если происходят такие моменты, то, безусловно, это отражается в оценке. В остальных случаях человеку ставят 100%. Если человек доброжелательный и помогал, разряжал как-то обстановку, особенно когда бывают критические нагрузки (бывают у нас большие колебания сезонности в сентябре месяце). В компании, в группе всегда есть такие люди, которые являются очень позитивными – вот таким людям ставится «+2».

А как улыбчивость, не смотрится как искусственное наигрывание? Как американцы спрашивают «как дела?», но их абсолютно не интересуют ваши дела.

Вот хотел рассказать очень интересный случай из жизни. На примере, наверное, будет показательно. Мы с семьей ездили на Кипр и там такая парадоксальная штука была – в гостинице все улыбались. Вот все! Мы с номера уходим – все улыбаются, приходим откуда-то – тоже самое. В номере убирали два раза в день, и мы приходим – там убирается женщина. Заходим – а она с такой радостью, как будто, ну, я не знаю… не виделись сто лет, близкие родственники. Мы перекинулись словами и выяснилось, что она говорит по-русски, то есть она жила раньше в Грузии, знает русский язык. И я с ней начал общаться о том, почему так происходит, что все улыбаются и в целом очень дружелюбная обстановка. Мы это очень долго обсуждали с супругой моей. Лена (супруга) говорит, смотри, какая дружелюбная гостиница, какие люди здесь хорошие. А мне почему-то показалось, что эта дружелюбность была организована менеджментом гостиницы. Ведь гостиница была пятизвездочная. И я решил уточнить у этой горничной, которая убиралась. Я задал вопрос ей, а она: «Ну, да… Сначала, когда я приехала сюда работать, с нас требовали. И если мы не улыбаемся, то нас, соответственно, вызывает руководитель на ковер, задает несколько вопросов, после чего мы начинаем улыбаться».

Лену это, конечно, немножко шокировало, а у меня это вызвало ещё больший интерес, я начал расспрашивать дальше – как это вообще всё происходит. А дальше происходит так: спустя какое-то время человек начинает улыбаться автоматически, поднимает положительную ауру. И дело в том, что вот эта улыбка… она становится частью хорошего настроения. Если мы делаем какой-то поступок, если у нас плохое настроение – его можно поднять достаточно просто. Подойти к зеркалу, две минуты поулыбаться самому себе и настроение поднимается. Вот я пробовал это делать и, на самом деле, работает, как ни парадоксально. Тоже самое происходит и там. Просто какое-то время человека приучают к тому, чтобы улыбаться. Со временем он начинает это делать самостоятельно. И самое главное – это действительно поднимает ему самому настроение. Женщина рассказала, что со временем вот эта улыбка ей стала нравиться, потом она начала это делать уже непроизвольно. Таким образом, была создана дружелюбная атмосфера в этой гостинице.