Конфликт: участвовать или создавать…

Блок «Схемы» – призван кратко донести ключевые идеи раздела. Это как разноцветные элементы информационной мозаики, которые мы составили в определенном порядке, но не стали связывать между собой какой-либо логической цепочкой (исключением является, пожалуй, 1-й раздел). Блок «Схемы» призван ответить на вопрос «Как понять конфликт?».

Блок «Технологии» скорее ответит на вопрос «Что делать в конфликте?». Это тоже «мозаика», только прикладная.

Блок «Конкретные ситуации» – для нас самый интересный. Во-первых, каждая ситуация – не придуманная, а взята из практики реальной работы. Во-вторых, ситуации являются иллюстрацией того, как схемы и технологии могут быть применены на практике. В-третьих, кейсы сопровождаются комментариями и часто носят объяснительный, повествовательный характер. Правда, любителей получать готовые ответы ждет некоторое разочарование, поскольку примерно с середины книги вопросов к кейсам будет несколько больше, чем ответов. Не ко всем конкретным ситуациям будут даны авторские комментарии, и не для всех предложены варианты решений. Это сделано сознательно. Таким образом авторы выражают свою робкую надежду на то, что количество прочитанного перейдет в качество усвоенного, и вам не составит особого труда самостоятельно (в режиме благородного размышления) ответить на ключевые вопросы организационной конфликтологии, а именно: «Есть ли конфликт?» и «Что делать?».

Кроме того, каждый информационный блок дополнен фрагментами двух типов: философско-литературными текстами (на сером фоне) и жизненно-практическими примерами (в пунктирной рамке).

Раздел 1

Об основах организационной конфликтологии

Одна из наиболее сильных техник установления контроля над любой ситуацией – ее рационализация. Как говорят последователи биоэнергетики: если вы понимаете и анализируете то, что против вас пытаются сделать, то вы уже на 80 % защищены от негативного воздействия. Поэтому давайте начнем рационально «препарировать» конфликт как определенный феномен, обладающий структурой и точками воздействия.

Для этого мы приводим в начале нашей книги набор логико-структурных схем, комментариев и иллюстраций к ним. Таким материалом, как уже отмечалось, удобно пользоваться при анализе конкретного сценария конфликтной ситуации, при объяснении особенностей конфликтной ситуации ее участникам, в лекционном материале. Мы не будем давать ссылки на разработчиков схем, поскольку большинство из них переработаны или дополнены нами. Информационные источники, которые использовались, указаны в списке литературы на последних страницах данного издания.

1.1

Схемы

Схема 1.1.1

Позитивная ценность конфликта

Имеется, по крайней мере, пять положительных моментов, связанных с конфликтом. Он выполняет определенные развивающие функции.

Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не все спокойно в датском королевстве». Этим пользуются менеджеры на вышестоящем иерархическом уровне: поскольку люди, вовлеченные в конфликт, ни о какой диагностике и думать не могут, а конфликт позволяет очень четко «сверху видеть все…», что требует анализа и изменений. В этом плане конфликт часто становится предвестником организационных изменений.

Эволюционная функция. Конфликт – отличное средство развития любой системы. В отличие от диагностической функции, которая «запускает» изменения по принципу «потому что…», эволюционная функция подразумевает, что мы моделируем конфликт ради изменений, по принципу «для того, чтобы…».

Ремарка. Помните: «Весь мир насилья мы разрушим до основанья…» (это – моделирование конфликта), «…а затем мы наш, мы новый мир построим…» (это уже, скорее, созидание).

Классики организационного развития выделяют три этапа организационных преобразований: «разморозка – изменение – стабилизация». Так вот, конфликт – отличный способ «разморозки». Этим пользуются менеджеры, чтобы дать людям осознать, что они топчутся на месте, изменить удобное для «старых, проверенных кадров» и зачастую губительное для будущего организации настроение самоуспокоения и «почивания» на лаврах.

Предохранительная функция. Конфликт – средство сброса накопившегося напряжения.

Газета «Известия» пишет: «Вчера в Советском Союзе было успешно произведено испытание… бомбы мощностью от 7 до 70 килотонн».

Возмущенная мировая общественность требует разъяснений, сомневаясь в способностях советских военных оценить мощность взрывного устройства. В ответ следует заявление: «Мы посмотрели – она такая маленькая… а потом как шарахнет!!!»

Люди по-разному управляют стрессом и собственными эмоциями: кто-то привык сдерживаться, а кто-то предпочитает открыто и сиюминутно выражать собственные мнения и ощущения (таких людей иногда называют «ничего в себе – все людям»). Представьте картинку: в эмоциональном плане каждый из нас похож на скороварку (паровой котел). У каждого человека клапан «стравливания» «лишнего» пара работает по-своему: у одних лишнее давление стравливается оперативно и сиюминутно; у других – по расписанию, в строго определенное время (эти «взрывы» можно предвидеть, к ним можно быть готовым); третьи предпочитают не отвлекаться на подобную ерунду и избавляются от этого клапана. Именно такие люди – самые непредсказуемые в плане конфликта, поскольку никогда не знаешь, когда и как мощно они «шарахнут» (таких людей называют «взрывниками»). Для большинства людей после конфликта наступает облегчение, поскольку они избавляются от лишнего напряжения. Поэтому, если мы не хотим попасть в ситуацию «она как шарахнет!», иногда полезно смоделировать «направленный взрыв»: спровоцировать выплеск эмоций и высказывание разнополярных мнений. Этим пользуются менеджеры, когда инициируют проблемные обсуждения: они направленно «вскрывают» проблему, дают повод высказать то, что копилось долгое время, позволяют себе расставить точки над «i». Такая эмоциональная разрядка освобождает мысли для сознательного анализа. И тогда появляется возможность реализовать…

Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.

Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи… И этим пользуются менеджеры, когда стимулируют соревнование между группами, когда следят за успехами конкурентов, когда предлагают информацию для сравнения успехов сотрудников.

Вследствие перечисленных функций конфликты имеют значение для многих внутриорганизационных процессов. А именно:

? группообразование – за счет установления и поддержания внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграции и идентификации, социализации и адаптации людей и групп;

? стабилизация структуры – за счет создания и поддержания баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;

? информационная адекватность – за счет получения информации об окружающей социальной среде;

? нормотворчество – за счет установления и поддержания нормативных и физических границ групп.

Схема 1.1.2

Негативные последствия конфликта

Возможные негативные последствия конфликтов таковы.

? Приблизительно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения.

? На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени.

? Снижается производительность труда.

? Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.

? Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.

? Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации.

? Формируется представление о другой стороне как о «враге».

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями, при этом понимая, что:

? любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд;

? стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации;

? конфликт обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

Дисфункциональные последствия организационных конфликтов:

? снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой, повышение агрессивности во взаимодействии;

? сокращение сферы сотрудничества, сосредоточение внимания на борьбе между группами, увеличение конкуренции между группами, рост влияния внутригрупповых норм;

? перенос внимания с общей задачи организации на конфликт: формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге.

Схема 1.1.3

Грань конструктивности конфликтов

«У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык. В противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. От израненного и ложного стыда предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. Ему надобно было поразмыслить сначала, чтобы говорить обдуманнее, а не быстрее».

    Томас Мор. Утопия