Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства. Краткое практическое пособие

Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства. Краткое практическое пособие
Алексей Алексеевич Шарон

Несмотря на то, что данному пособию 10 лет, оно не потеряло актуальности. Автор писал его во время работы в службе судебных приставов. Пособие основано на личном опыте и доказано высокими показателями, ниже 30 места по России мы никогда не опускались. В свое время это был бестселлер, тот факт, что пособие в службе распространялось самиздатом, и люди находили время его прочитать о чем-то говорит. Старался написать легким и понятным языком и сделать скучные вещи в работе интересными.

Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства

Краткое практическое пособие

Алексей Алексеевич Шарон

© Алексей Алексеевич Шарон, 2017

ISBN 978-5-4485-2737-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Существует много различных определений управления. Управление может осуществляться как людьми, так и механизмами. Объектами управления также могут выступать как люди, так и механизмы. Конечно, сам по себе технический механизм не может быть первичным в управлении, в конечном итоге он создан и настроен человеком для достижения определенной цели, или для того чтобы имеющаяся система работала в соответствии с заданными параметрами. В данной работе рассматривается управление человека (начальника отдела) отделом, состоящим из судебных приставов-исполнителей (государственных служащих, наделенных определенным кругом властных правомочий), а также служащими, обеспечивающими ряд технических функций (делопроизводитель, инспектор по ведению депозитного счета).

В работе не затрагивается управление судебными приставами по ОУПДС, однако исследованные отношения можно спроецировать и применить по аналогии и к управлению судебными приставами по ОУПДС.

В настоящее время государственное управление не имеет четкого определения и является предметом научных дискуссий и споров. Для целей нашего исследования управление отделом можно определить как конкретный вид деятельности исполнительно-распорядительного характера, направленный на достижения целей и задач, а также осуществление функций отдела судебных приставов.

Прежде всего, основной задачей отдела судебных приставов является оказание государственных услуг гражданам и организациям в сфере принудительного исполнения судебных и иных актов, а также пополнение доходной части бюджетов всех уровней. В настоящее время соответствующими распорядительными документами ФССП России и Управления ФССП России по Ивановской области цели территориального отдела конкретизированы в задачи – плановые задания по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов, процент фактического взыскания и. т. д.

С точки зрения науки управления постановка конкретных целей, выраженных в количественных и измеряемых показателях, является правильным и эффективным методом повышения эффективности деятельности любого государственного органа. В самом деле, представьте такую ситуацию. Начальник отдела поставил одному судебному приставу-исполнителю задачу взыскать 10 тыс. руб. в неделю

административных штрафов, а другому полно и своевременно исполнять акты судебных и иных органов. Результат будет очевиден, кроме того, очень сложно оценивать эффективность судебного пристава-исполнителя по таким «размазанным» и «резиновым» задачам-лозунгам. Отсутствие четких и измеряемых ориентиров существенно затрудняет аналитическую составляющую управления, без которой очень сложно установить причины неэффективности, и как следствие принять правильные решения для исправления ситуации.

Целью данного краткого учебного пособия является исследование управленческих процессов в территориальном отделе судебных приставов, которые помогут начальникам отделов – старшим судебным приставам эффективно организовать работу вверенного отдела судебных приставов по линии исполнительного производства.

Работа состоит из 8 частей. В первой рассматривается структура территориального отдела судебных приставов, далее последовательно рассматриваются вопросы анализа деятельности, постановки целей, планирования и контроля. Отдельное внимание уделено эффективному проведению совещаний, управленческих экспериментов и управлению персоналом.

Теоретической основой для написания работы являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления: В. В. Головина, А. Г. Атаманчука, Л. Зайверта, В. Зигерта, Л. Ланга, Ли Якока. При написании главы управление персоналом использован труд специалиста в этой области С. В. Ивановой.

В работе используются личные научные исследования и практический опыт автора, приведены примеры организационно-распорядительных документов.

Тот, кто лишь пытается начать, никогда не начнет,

Тот, кто слишком торопится, никуда не придет,

Тот, кто заставляет себя, не достигнет успеха,

Тот, кто потакает себе, не может совершенствоваться.

А. А. Шарон

Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства

Краткое практическое пособие руководителю

Структура территориального отдела судебных приставов

Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на рис. 1 (см. Приложение 1). Для лучшего усвоения материала рекомендуется, читая эту главу держать схему отдела перед глазами.

Как видно из схемы, территориальный отдел судебных приставов состоит из начальника отдела, его заместителей (в небольших отделах отсутствуют), инспектора по ведению депозитного счета, делопроизводителя и непосредственно самих судебных приставов-исполнителей. Отдел не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.

Начальник отдела – старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ

«О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.

По всей видимости, законодатель преследовал цель сделать судебного пристава-исполнителя максимально процессуально независимым. Вот почему на схеме судебный пристав-исполнитель также взаимодействует с окружающей средой, и это взаимодействие заключается в проведении исполнительных действий, возложении определенных правовых обязанностей на должника и. т. д. Можно резонно заметить, что в обычной организации менеджер низового звена также взаимодействует с окружающей средой, например с клиентами. В нашем случае это не совсем так, потому как судебный пристав-исполнитель с окружающей средой состоит в публичных правоотношениях власть-подчинение и самостоятельно принимает решения, что и является уникальной спецификой структуры отдела судебных приставов.

Таким образом, с одной стороны сплошной поток целей и задач отдела проходит через начальника отдела, с другой стороны судебный пристав-исполнитель

независимо и только на основании предоставленных ему законом прав исполняет требования исполнительных документов.

Как видно из схемы, генеральную (основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.

Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные действия.

Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.

Кроме того, начальник отдела должен уметь заниматься аналитической работой, планировать будущую деятельность отдела. Об этом речь пойдет далее.

В настоящее время основной ошибкой начальников отделов-старших судебных приставов является отсутствие навыков делегирования функций отдела своим подчиненным. В результате старший судебный пристав замыкает всю работу по организации и контролю на себя, и как результат ничего не успевает. Отсутствие действенного контроля порождает неэффективность деятельности отдела в целом, а также является благоприятной почвой для различного рода злоупотреблений.

Прежде всего, как показывает опыт, один человек напрямую может эффективно контролировать деятельность 5 – 7 человек. В научной литературе встречается термин

«норма управляемости», которая показывает, какое количество людей может контролировать руководитель напрямую. Для менеджеров среднего звена (начальник отдела – старший судебный пристав) эта норма составляет 6—8 человек, максимум 10—11.

Научная обоснованность показателя «норма управляемости» хорошо видна на примере построения структур военных подразделений. Одно отделение состоит из семи человек и возглавляется командиром отделения, взвод состоит из 3—4 отделений и возглавляется командиром взвода, имеющим несколько заместителей.

В том случае, если отдел судебных приставов состоит из большого количества судебных приставов-исполнителей и старший судебный пристав не имеет заместителей, рекомендуется разбить судебных приставов-исполнителей на группы, состоящие из 4—5 человек, и подчинить себе непосредственно старших групп.

При выборе старших групп необходимо отбирать лиц, являющихся признанными лидерами с организаторскими способностями, и стимулировать их деятельность как материально, так и всеми другими доступными способами (например, возможность карьерного роста, объяснить о ценности приобретения управленческих навыков и. т. д.).

Дополнительным достоинством создания групп является возможность сравнивать их деятельность, инициировать соревнования между ними, тем самым повышать мотивацию деятельности сотрудников духом конкурентной и честной борьбы за звание быть лучшим. Соревнование и сопутствующий ему азарт улучшит внутренний климат в отделе, что, несомненно, положительно отразится на показателях отдела в целом.

Формирование групп лучше всего осуществить на основе психологической совместимости сотрудников.

Так что же такое делегирование? Делегирование1 – это передача выполнения определенной функции руководителем подчиненному для исполнения, с обязательным последующим контролем со стороны руководителя.

Например, начальник отдела – старший судебный пристав делегирует (передает) организацию работы с арестованным имуществом своему заместителю, оставляя за собой контроль за данным направлением.

В связи с тем, что у начальника-отдела старшего судебного пристава высокая служебная нагрузка, ему необходимо делегировать максимальное количество функций, оставив за собой контроль за исполнением.

Так, например, организацию работы в части контроля за сроками можно делегировать делопроизводителю, регламентировав его деятельность точной инструкцией (например, за два дня до истечения срока напоминать судебному приставу-исполнителю о необходимости дачи ответа на обращение, в случае неисполнения за один день до истечения срока докладывать старшему судебному приставу). Таким образом, начальник отдела должен тщательно продумать эффективную и действенную систему делегирования.