Фабрика кухни

После того, как мы привезли новое технологичное оборудование для одной самых больших фабрик-кухонь в России, перед нами встала задача обучить персонал работе с ним и запустить производство. Отмечу, что до начала обучения проводился отбор персонала, и лишь потом создавались обучающие программы и проводились курсы. Более того, мы проводили курсы и для руководителей. Для удобства которых русифицировали часть аппаратов для меню управления. Спустя время (совершив ошибки) были наняты отдельные операторы, занимающиеся только лишь эксплуатацией оборудования.

Отныне повара не выполняли лишнюю работу – не нажимали ненужных кнопок и не ждали, когда запустится процесс. В этом им помогали операторы.

В тот момент с нами буквально жила сопроводительная компания. Если у операторов возникала какая-то проблема, то компания приводила специалиста и еще раз обучала сотрудников фабрики-кухни работе с оборудованием. На запуске производства работало около 700 человек. Общая площадь – 26 тысяч квадратных метров.

Важно не растягивать пространство цехов. Так как при растяжении сотрудник больше бегает между оборудованием, отчего эффективность работника падает. Представим помещение в 20 м

. Все стоит на своем месте, работать в этом пространстве удобно. Но при работе на 100 «квадратах», личная эффективность падает, так как сотрудник начинает тратить больше времени на передвижение между оборудованием. Отсюда вывод – пока объемы выпуска сохраняются, смысла увеличивать помещения нет. Но при переходе на большие объемы и увеличенную площадь, количество сотрудников также необходимо увеличить, однако этот рост будет непропорциональный. В зависимости от необходимости нанимаются дополнительные повара, технологи и/или операторы.

На пути к автоматизации важно не только закупить оборудование, привезти и научить пользоваться им, но и оптимизировать работу внутри коллектива. Буквально углубится в технический тайм-менеджмент. Лишь при таком подходе можно получить максимальный результат от перехода к автоматизации.

Именно так мы вводили новое оборудование для персонала в работу полного цикла. Итог – успешная автоматизация фабрики, выход на новые объемы производства и оптимизация работы сотрудников.

Оборудование для автоматического дозирования салата в индивидуальную упаковку

Перед отработкой всех этапов производства и обучения персонала работе с новым оборудованием – начинается поиск поставщиков пищевых продуктов.

В плане поставок, я никогда не искал самый дешевый огурец или помидор. Потому что чем ниже стоимость закупки, тем больший процент потерь от итогового продукта. Если не отходить от примера огурца, то получается так – при зачистке огурца за 7 рублей процент потери продукта составит 30%, а у огурца за 10 рублей – около 5%. Получается, дорогой огурец гораздо выгоднее производству. Вывод – куда важнее соблюдать баланс цены и качества как готовой кулинарии, так и поставляемых продуктов.

Более того, необходимо иметь расширенную базу поставщиков. За время запуска фабрики-кухни на 26,000 м

мы поработали с более чем 300 поставщиками разных товаров. Только «чищенку» (так я называю очищенные овощи), поставляли восемь производств.

Самое ужасное – это попасть в межсезонье. Обычно это период с конца марта по конец апреля, когда новый урожай еще не созрел, а старый уже, скажем мягко, нехорошего качества.

У нас были конфликты с поставщиками в это время. Мы часто возвращали поставки, так как большая часть продуктов не соответствовала нормам качества производства. Не удивительно, что в следующий раз мы получали отличную партию отобранного картофеля.

Что мы делаем с плохой поставкой? Если дефект был обнаружен при принятии товара «с колес», есть возможность сразу вернуть ее поставщику. Однако если товары содержали скрытый дефект, то создается спецификация, после формулируется претензия и отправляется поставщику некачественного продукта. В ходе дискуссии определяется, кто утилизирует непригодную к использованию партию – мы или поставщик.

Важно при проектировании фабрики изначально планировать точки контроля.

В конце каждого производственного цикла происходит проверка изготовленной продукции. Мы работаем по системе ХАССП (от англ. HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points). Что в переводе на русский означает анализ рисков и критические контрольные точки. Если упростить, то простыми словами программа ХАССП – это задокументированные в форме регламентов и инструкций для персонала правила, которые необходимо соблюдать, вести записи в соответствующих журналах, и соблюдение которых позволит обеспечить безопасность продукции для потребителей.

По этой системе ежедневно идет отбраковка готовой продукции с помощью спецификаций и фотографий. Также на каждой приемке проблемных позиций, так называемых точек риска, присутствует технолог, отдел качества, лаборатория и склад. За счет этой процедуры мы качественно контролируем процесс производства и качество готовой продукции.

Если на выходе партии мы обнаруживаем, что она не соответствует стандартам, то мы начинаем анализ. По какому признаку обнаружен брак? Если был испорчен товарный вид, то такую партию можно доработать и отправить на реализацию. Однако если не были соблюдены закладки, то партию можно списать в счет нарушителя. Ну и отдать данную продукцию персоналу.

Сейчас мы устанавливаем точки контроля практически на каждой операции. Благодаря этому на выходе мы получаем продукт, прошедший все этапы контроля. При отсутствии данной системы на выходе мы можем получить забракованную продукцию. Точки проверки позволяют в любой момент изменить ситуацию.

Разберемся на конкретном примере. Почему важно измерять температуру в толще котлеты? Если этого не делать, продукт может получиться сырой. поэтому измерение мы проводим, как только вытаскиваем котлеты из пароконвектомата. Следующий этап после жарки – охлаждение и упаковка. В тот момент уже ничего не исправишь, так как охлажденный продукт нельзя догреть.

Давайте на примере производства салата разберемся, как работают точки проверки. Если представить полный цикл, то на одном конце загружается сырье, а на другом – упаковывают готовую продукцию. Каждый этап производства необходимо контролировать.

На первом этапе идет проверка входящего сырья созданной на базе фабрики-кухни лабораторией. Далее в каждом цеху есть работник с АРМ – автоматизированным рабочим местом, на котором вносятся данные при получении и передаче продукта в цех.

На фоне этого на производстве может произойти конфликт интересов. Что это такое и почему он возможен на производстве? В каждом цеху есть свой руководитель, у которого, можно сказать, есть свой маленький завод. Этот руководитель, допустим, работает в овощном. Он Бог овощей, и ему нужно передать нарезанные продукты в горячий цех. Вы удивитесь, но он не может просто взять и передать их со словами: «Держи, я тут тебе нарезал».

Сначала они в АРМ вносят данные в бракеражный журнал. Первый – передает, утверждая, что нарезка и качество соответствуют. А второй – принимает и проверяет, действительно ли все соответствует нормам и требованиям производства.

Для чего это сделано? Именно для избегания конфликта интересов! Чтобы ни одна сторона не закрывала глаза на качество. За счет этого можно отследить всю цепочку приготовления и при необходимости определить, на каком этапе была допущена производственная ошибка.

К тому же необходима дополнительная контрольная точка. Возвращаясь, к примеру о котлетах – почему здесь важно контролировать температуру в толще котлеты при жарке? Если пропустить этот этап проверки – есть риск отравить людей.

Как проверяют готовую к отгрузке партию? Приходит команда проверки – сотрудник качества (качественник), технолог, и каждый проверяет котлеты на готовность, форму, разрез, соль и перец. Вы же не будете проверять, посолили или не посолили сырое мясо. Поэтому перед отдачей мяса в упаковочный цех, его разрезают, собирают комиссию, а она пробует уже готовую продукцию. И только после этого партию отправляют на реализацию.

Пополнение склада перед открытием

Безусловно, первый заказ – всегда самый волнительный и важный. Именно он стал отправной точкой не только для меня, но и моей будущей команды.

Моей точкой старта стал город Брянск, там я впервые сопровождал фабрику-кухни для сети ресторанов и кафе-баров, на этапе проектирования. Тогда у меня еще не было компании. Я работал в Азбуке, и ко мне пришли за консалтингом. Честно говоря, до сих пор не знаю, как на меня вышли. Предполагаю, через поставщиков. То предприятие было на 3 000 квадратных метров. В стартовой команде были: заместитель генерального директора, шеф-повар и технолог.

После первого заказа я сделал первые профессиональные выводы. Например, были не логично расположены цеха, и компания, которая проектировала им производство – сделала вместо фабрики – кухни большую столовую. Нам пришлось все это переделывать, однако мы смогли четко уложиться в дедлайн.

Автоматизированная линия

Как правило у компаний, которые давно на рынке, цены выше, чем у новичков. Это не потому, что они хотят выкачать больше денег у клиента. Такие компании в первую очередь продают свой опыт. Обычно менеджмент на стадии разработки понимает реальные сроки введения в эксплуатацию. И там, где заказчик ожидает увидеть результат через полгода, исполнитель понимает, что реальные сроки начинаются от девяти месяцев. Эти три месяца разницы сразу закладываются в стоимость. И потому эту стоимость снизить мы не можем.

Так как я научен временем и горьким опытом, ни один проект фабрики-кухни не реализовывался вовремя. Обычно находится множество причин, по которым он не будет сдан в срок. В 90% случаев это не зависит от меня, и лишь в 10% – ответственность за перенесенные сроки лежит исключительно на нашей команде. Чаще всего это происходит из-за долгих ответов поставщиков оборудования. Например, я как-то раз долго ждал прорисовки блока в AutoCAD из Италии, чтобы внести его в проект. И пока мне не выслали эти данные, я не мог продолжить работу.

В большинстве случаев задержки действительно происходят из-за заказчика. После начала работы клиенты хотят добавить ассортимент, увеличить количество цехов, либо, наоборот, сократить один из показателей. Первое, что должно быть при начале строительства фабрики – детальный план его работы. После этого начинается поиск первого генпроектировщика либо подрядчика по технологической части. Разница лишь в том, что первый специалист проектирует весь объект в целом, а второй – лишь ТХ (технологическую часть).

Как правило, у генерального проектировщика нет релевантного опыта в проектировании ТХ. Обычно на должность берут человека со знаем СНиПов и СанПиНов, однако на практике этой информации не хватает. Наша ключевая особенность – мы не теоретики, мы практики – сами строим и запускаем фабрики, сертифицируем их, запускаем процессы, потому что знаем, как работают эти процессы изнутри и конечно же самостоятельно руководим проектами.

Обычно поставщики пищевого оборудования имеют в структуре проектировщиков, которые при работе над проектом используют только оборудование, продаваемое компанией-поставщиком. И какой итог на выходе? Оборудование не выполняет требований, так еще и сам проект подготовлен на основе теории о том, что «так будет работать».

Реальная история из жизни – мы проводили аудит на предмет соответствия качества и показателей на выходе для фабрики-кухни с предварительной площадью в 5,000 м

. Нами было обнаружены ошибки при проектировании. Данный проект был подготовлен теоретиками. После проведения экспертной оценки мы поняли, что минимальная необходимая площадь – 7,500 м

. Наши конкуренты не учли вспомогательные помещения, неправильно рассчитали персонал. По их проекту 50 человек в сутки (25 сотрудников в две смены) смогли бы обслуживать помещение в 5,000 квадратных метров без автоматизации и выпускать более 300 SKU в сутки. Вследствие этого – неверно рассчитали площадь раздевалок. Отсюда вывод – все показатели на фабрике-кухни взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Другая история произошла в городе К. На их фабрике стояло неиспользуемое оборудование, так как некоторые позиции были выведены из линейки. Для того, чтоб этого не было, необходимо покупать универсальное оборудование. Потому что неиспользуемое оборудование – это «замороженные» средства предприятия.

Обычно заказчики – это теоретики, которые при создании бизнес-плана предполагают, что их проект будет работать. А в жизни теория не всегда работает так, как задумывалось. Поэтому мы начинаем нашу работу с предпроектного обследования и сбора данных, которые в будущем становятся входящими данными для формирования и расчета бизнес-модели.

Одно из ведущих правил: проверяйте и собирайте отзывы.

Бывали случаи, когда исполнители обещали спроектировать фабрику-кухни на 10,000 квадратных метров за два месяца. Людям с подобными обещаниями не стоит доверять. Спроектировать такого масштаба квадратуру за столь короткий срок – утопия. Конечно, можно выполнить работу, но она не будет качественной, и это производство никогда не запустится. Либо оно понесет дополнительные траты сразу после запуска на реконструкцию. Большое количество изменений вносятся на этапе проектирования. И если это не учитывать, жизнеспособность проекта будет почти нулевой. Грамотно проработанный проект на 10—15 тысяч метров можно спроектировать за 6 и более месяцев, но не раньше.

Были случаи, когда из-за нашей твердой позиции мы теряли клиентов. Кого-то не устраивали сроки сдачи, других смущала итоговая сумма проекта. Но я всегда работаю на качество. Это мой приоритет. По этой причине я не берусь за проекты с такими сроками. Представьте, что будет, если я возьму на себя эти обязательства и не выполню их. В первую очередь пострадает моя репутация.

Конечно, это неприятные ситуации, но я не собираюсь менять свою стратегию. Для меня принципиально важно делать работу качественно.

Именно поэтому к нам возвращаются. Было такое, что клиент, заинтересованный в консалтинге, пришел к нам, но дальнейшего сотрудничества не было. Однако потом он все равно вернулся. Оказалось, он обратился к нашим конкурентам, которые за три месяца не выполнили поставленные задачи. А наше главное преимущество в том, что мы работаем в рамках установленных сроков, и в отличие от наших конкурентов грамотно оцениваем возможности.

Недавно ко мне вернулся заказчик. Мы готовили для него ТХ. И наша компания всегда дает заказчику больше, чем другие. Мы делаем работу максимально удобной не только для себя, но и для строителей. Чтобы им было комфортно работать с нашим проектом, а также не возникало лишних вопросов, на которые потом будет уходить время.

По личным наблюдениям, ТХ-шники часто не создают удобство для заказчиков и не прорабатывают, казалось бы, мелкие детали. Например, подвесные розетки должны быть над столом и крепиться с потолка, а не из пола. В противном случае мебель нельзя будет двигать, а рабочее пространство должно быть мобильным, в целом, как и вся фабрика. Многие проектировщики также не продумывают структурированную кабельную систему (СКС), в отличие от нас. Мы сразу прорабатываем варианты автоматизации производства в будущем, размещение компьютеров и промышленного оборудования. Обычно мы оставляем точки для возможности внедрения автоматизации в будущем, даже если при строительстве таких планов нет. Я считаю, что фабрики смогут прийти к автоматизации спустя время, и тогда им придется проводить строительные работы на действующем предприятии.