Управление заводом в стиле Кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль

Рисунок 2.5б. 5S на местах хранения оснастки

Рисунок 2.7а. 5S на местах хранения толкателей

Рисунок 2.7б. 5S на стенде агрегатного станка

Разумеется, все очистили.

Хранение деталей на всякий случай практикуют вспомогательные службы, ответственные за ремонт и содержание оборудования. Им всегда нужно быть готовыми к тому, что оборудование может выйти из строя и придется быстро восстанавливать его работоспособность, поэтому разные детали могут сослужить добрую службу. Вот с этими деталями и нужно разобраться, часть из них может быть для оборудования, которого уже нет и в помине.

Просто так в цехе детали лежать не должны, потому что в нужный момент их могут и не найти, а это равносильно тому, что их вообще нет. Поэтому детали должны храниться в специальных местах, на стеллажах или в таре, где подписано, сколько их лежит, а в компьютерной базе данных должно быть учтено количество указанных номенклатур.

Состояние тары также важно, ее состояние не остается незамеченным для инспекторов Ростехнадзора.

Был отдан приказ привести цех в порядок – лишнее убрать, все разложить аккуратно. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, мы с руководителями вышли в цех, позвали мастера, крановщицу, контролера ОТК и стали показывать, что делать. Начало было положено.

Дальше дело пошло. Был убран лишний металл, детали, в том числе какие-то гигантские сейфы, лишние шкафчики для хранения инструмента. В цехе рядом с комнаткой мастеров мы обнаружили странное сооружение. На железном тросе висел кусок рельса. Зачем? Оказалось, что много лет назад, когда начальник хотел привлечь к себе внимание, например для проведения совещания, он выходил и бил железкой по рельсу, раздавался громкий звук, и люди собирались. Реликвия была снята и отправлена в металлолом.

Также на складе цеха скопилось большое количество разнообразной тары в различном состоянии. Поэтому была определена стандартная тара, составлен альбом и журнал оценки состояния тары. Она была покрашена, освидетельствована и размещена на парковочные места (Рисунок 2.8а и Рисунок 2.8б).

Рисунок 2.8а. Маркировка тары

Рисунок 2.8б. Маркировка мест расположения тары

Остальная тара, которая оказалась нестандартной или в плохом состоянии, была отправлена в металлолом.

Интересно, что в английском языке незавершенное производство называется work in process, что можно перевести как «работа в процессе». Так вот, работу в процессе действительно можно назвать незавершенной, а как быть с той работой, которая уже давно не в процессе, а лежит на цеховом складе? Как правило, та незавершенка, которая не находится в процессе, является бракованной, потому что проще произвести заново, чем заниматься исправлением дефектов.

Теперь об «ошибках, которые хранятся на складе». Брак, который образуется в процессе производства, бывает, остается в цехе для переработки и переделки. На одних производствах он учитывается как незавершенное производство, а на других – как сырье, не прошедшее обработку. В любом случае он занимает место и отнимает деньги. Чаще всего его хранят для того, чтобы в свое время переработать при сокращении загрузки производства, когда появится больше времени. Однако это время может и не наступить. Поэтому нужно сразу решить, что годится для переработки, а что – нет, и принять болезненное, но верное решение по фиксации убытков и сдаче лишнего в металлолом.

Ежедневно в цех завозилось сырье (лист и труба), а вывозилась готовая продукция (отводы) и отходы (металлолом). Разница между сырьем, которое поступило в цех, и готовой продукцией, отходами, которые вышли из цеха, должна была оседать в незавершенном производстве. Однако учет незавершенного производства не велся, поэтому в бумагах оно не значилось, а было только исходное сырье (лист и труба). Причем запас был на месяц работы. По факту, если выйти и посмотреть на цеховой склад, то трубы там практически не было, а была одна незавершенка. Интересно, а куда шел брак? Он оседал в незавершенке, чтобы когда-нибудь быть исправленным. Сколько его там было – оставалось загадкой.

Чтобы разгадать эту загадку, лишняя труба была вывезена на заводской склад, и была проведена инвентаризация незавершенного производства. А в процессе «отделения зерен от плевел» определено то, что можно исправить, а что – нет. Исправили ту продукцию, которая была нужна клиентам, а остальное – отправили в металлолом. Пришлось даже специально принять газорезчика, чтобы резать этот брак на части. После такой чистки уровень металла в цехе стал нормальным: по заготовке, незавершенному производству – не более одного-двух дней запаса (Рисунок 2.9).

Рисунок 2.9. Динамика запасов незавершенного производства и полуфабрикатов*

Для того чтобы в будущем не сталкиваться с такой ситуацией, была проведена стандартизация. Определены и ограничены места для хранения каждого вида запасов — трубы, незавершенного производства для термообработки и металлолома, размечен склад, почти как стоянка для автомобилей, все подписано. Кроме этого, были установлены адекватные нормативы запасов, их количество регулярно проверялось на ежемесячной инвентаризации. То есть для сокращения запасов в цехе мы не устанавливали постепенные цели по их снижению, а определили адекватный расчетный норматив, а с отклонениями от него и с их причинами быстро разобрались.

Следующий этап 5S после проведения сортировки и рационального расположения – чистка, уборка, или санитария. На предприятиях, где уже начинали внедрять систему, от рабочих, да и от руководителей можно услышать высказывания – дескать, знаем мы ваш 5S – чистоту наводить и оборудование красить… Как мы с вами знаем, это всего лишь один из пяти шагов.

На эту тему есть известный анекдот, про директора ресторана и пианиста. После того как пианисту показали рояль, он сказал: «Сначала приведите в порядок рояль, а потом я приду к вам играть». Через месяц его пригласили, он попробовал рояль и возмутился: «Вы что, издеваетесь, ничего ведь не изменилось!» На что ему директор ресторана ответил: «Как? Разве вы не видите, что мы его покрасили?!»

Для поддержания достижений в области 5S рекомендуется разработать стандарт приема-передачи смены и предусмотреть специальное место для бесхозных предметов. Отдельных слов заслуживает проведение ежедневной очистки оборудования. Очистка – это, на самом деле, проверка оборудования. Во время этого процесса можно обнаружить утечки, вибрацию, отсутствие крепежных болтов и оголенную проводку.

Стоит также принять во внимание, что от того, в каких помещениях и в каких условиях будут работать люди, зависит их настрой, поэтому в цехе должно быть приятно находиться.

Подготовка к 5S. Перед непосредственным внедрением 5S необходимо предварительно провести обучение, обеспечить наличие хозяйственного инвентаря и распределить ответственность за оборудование. Во время обучения все руководители ознакомились с книгой «5S для рабочих». После прочтения книги они сдали устный экзамен. Я встретился с каждым руководителем и проверил понимание назначения системы и шагов по ее внедрению.

Частая проблема в цехах – отсутствие хозяйственного инвентаря для уборки, то есть обязанность по уборке есть, а инструмента и ветоши нет. Поэтому, чтобы обеспечить законный спрос за приведение рабочих мест в порядок, сначала нужно обеспечить рабочих всем необходимым (Рисунок 2.10а и Рисунок 2.10б), а потом периодически приобретать новый инструмент для уборки, по мере его износа.

Рисунок 2.10а. Хозяйственный инвентарь

Рисунок 2.10б. Хозяйственный инвентарь

Согласно правилам бухгалтерского учета, при постановке основных средств на учет появляется ответственное лицо, которое обязано следить за его содержанием и сохранностью. Поэтому перед инвентаризацией оборудования мы распечатали таблички с инвентарными номерами и названиями оборудования, раздали таблички подотчетникам, чтобы они приклеили их на оборудование. После инвентаризации оборудование было распределено следующим образом: все основное оборудование цеха передали начальнику цеха, оборудование вспомогательных участков цеха передали заместителю начальника цеха, ремонтное и демонтированное оборудование передали главному механику и энергетику. Каждое подотчетное ответственное лицо было обязано следить за сохранностью основных средств, осуществлять уход за ними. Как говорится: «Каждому – свое».

Осуществление 5S. До проведения 5S оборудование выглядело обыкновенно: лужи масла, утечки воды и воздуха, висящие провода и измерительные приборы. Чистку стали проводить рабочие цеха, а устранять неполадки – специалисты по ремонту.

Как-то на совещании заместитель генерального директора по производству сказал, что невозможно привести в порядок станок в конце смены за 30 минут. Согласно кайдзен, при возникновении проблемы первым делом нужно идти в гемба (по-японски – «рабочее место»). Поэтому я предложил ему и начальнику цеха после совещания отправиться в цех и лично в этом убедиться. Рабочие с любопытством поглядывали на нас троих, драящих станки. За 30 минут станки стали выглядеть заметно лучше. Лучше один раз сделать, чем сто раз услышать: «Это невозможно».

Конечно же была освежена краска оборудования. Оно было выкрашено в фисташковый цвет, но если изначально корпус был красный или серый, то он таким и остался.

После наведения элементарного порядка и чистоты был составлен регламент рабочего времени, согласно которому из 12 часов рабочей смены рабочее время составляло 10 часов, отдых и обед – 1,5 часа и 0,5 часа на прием-передачу смены. Мы посчитали, что оборудование находится в таком состоянии, что на его ежедневную уборку требуется не меньше 30 минут. Был составлен стандартный план действий, которые нужно предпринимать при приеме-передаче смены.

Эти стандарты регулярно контролировали цеховые руководители, я также периодически контролировал состояние оборудования после приема-передачи смены визуально, иногда проводил рукой по станку, чтобы проверить отсутствие пыли. Мы добились того, что на оборудовании даже пыли не было в конце смены.

Я думаю, что после стабилизации для поддержания 5S достаточно и 15 минут в смену. Поэтому, после того как рабочие привыкнут соблюдать порядок, прием-передачу смены необходимо сократить с 30 до 15 минут.

Освещенность цеха. В цехе был полумрак. И дело было не только в слабом освещении. На стенах был слой копоти. Некогда белый потолок стал черным. Поэтому на первых же новогодних каникулах мы провели обдувку и покраску стен. Женскому коллективу цеха предложили на выбор несколько цветов – они выбрали розовый. Наняли альпинистов, и они за 10 дней каникул все кругом перекрасили. Люди пришли после праздников и удивились. Цех совсем изменился.

Были проведены замеры освещенности участков цеха. Освещенность составляла 200 Люкс при норме в 500 Люкс. Поэтому освещение было заменено на более яркое и экономичное, в результате в цехе стало светло как днем, а плата за электроэнергию снизилась (Рисунок 2.11).

Стекло в оконных рамах было заменено на сотовый поликарбонат, он не бьется и лучше держит тепло.

Рисунок 2.11. Освещение в цехе

5S на складе

5S на складах может разделяться на две составляющие: 5S на территории склада и 5S самих запасов, то есть их сортировка, рациональное расположение и чистота. Повторюсь, склад часто можно назвать «местом, где хранятся ошибки». Ошибки снабженцев, производственников и продавцов. От этих ошибок рано или поздно приходится избавляться, часто неся при этом убытки.

Что хранится на складе?

1. Запасы в связи с закупками сырья и производством готовой продукции большими партиями.

2. Запасы под будущий, прогнозируемый спрос.

3. Неликвиды, как правило, продукция пониженного качества.

4. Мусор.

На первые две категории запасов 5S не сможет воздействовать, зато на две последние – вполне.

В процессе сортировки из производственных помещений будут вывозиться горы металлолома, незавершенного производства, брака, сломанных деталей, бочек и так далее. Обязательно нужно определить, куда они будут вывозиться. Как правило, на склад. То есть цех станет чистым, а склад – захламленным. На складе нужно осуществлять дальнейшую сортировку: какие детали пойдут в металлолом, а какие – будут использованы в дальнейшем. Сортировку желательно проводить вместе с контролером ОТК.

Для поддержания чистоты и порядка территория склада была разбита на части. За каждым пролетом закреплялись ответственные лица. Ежедневно после осуществления уборки ответственные лица расписывались на контрольных листах, размещенных на территории склада, свидетельствуя, что все в порядке (Рисунок 2.12). А руководитель склада проверял их работу.

Рисунок 2.12. Образец контрольного листа уборки закрепленных площадей

При анализе неликвидов готовой продукции на складе оказалось, что большая их часть была попутной продукцией, на которую был небольшой спрос. Она производилась без заказа, случайно. Другой частью была продукция, сделанная на всякий случай, по системе «just-in-case»[3 - точно на всякий случай]. Она постепенно уходила со склада. Поэтому для сокращения запасов готовой продукции нужно было решить 2 задачи: сократить производство беззаказной продукции с одновременной продажей неликвидов. Постепенно эти задачи были выполнены (Рисунок 2.13).