История одного мирового бренда. TOPGUN

Барберы для меня делятся на две категории: славянские и представители неславянских национальностей, от татар до таджиков, которых я окрестил одним словом – «узбеки». Думаю, что никто не обидится, как никто не обижается на определение «южане» или «северяне». «Узбеки» всего лишь название для группы людей, которые обладают, выражаясь по-научному, «общими типологическими чертами».

В TOPGUN работает много неславян, за что нас даже пытались окрестить как «Хачган». И мы это как-то обыграли в прикольном ролике (https://www.youtube.com/watch?v=uWkDA4DgHPw&app=desktop), таким образом вернув «шайбу» нашим злопыхателям прямо в зубы.

В коммерческой борьбе за клиентов, деньги и, в конечном итоге, за успех узбеки побеждают с огромным отрывом – где-то в пропорции 80 на 20. Ни один русский еще не побил узбека по обороту (https://www.instagram.com/p/BlJJz4FHPew/).

Причина, как и в целом в бизнесе, не только и не столько в уровне мастерства. Она кроется в психологии, в жизненных установках и мотивации.

Русские расслабленны. Они дома, дома есть мама, мама всегда накормит и приютит. То, что ты, здоровый лоб, время от времени сидишь на шее у мамы – ну а что такого, кому сейчас легко?

Узбеки собранны и целеустремленны. Они здесь не дома, помощи особо ждать неоткуда. Более того, помощи ждут от них самих – там, дома, мама, и маму надо чем-то накормить. Они не могут позволить себе сидеть на шее у мамы или у папы, потому что кому сейчас легко? Им точно нелегко.

Русские самостоятельны, как они про себя думают. Я стал крутым барбером, у меня много клиентов. Я что, дурак, чтобы на кого-то работать? Сейчас у мамы денег возьму, папа тачку продаст, я открою свой барбершоп. Черт, не получилось. Что же делать? Деньги ведь надо возвращать. Ну, побегаю от коллекторов, потяну с выплатой долгов. А кому сейчас легко?

Узбеки преданны и лояльны. Ты им помог: взял на работу, дал возможность заработать, подсобил с документами для миграционной службы, простил некритичные косяки. Они с тобой в команде, добра от добра не ищут. Они понимают, что если уйдут, то могут потерять то, что есть, ведь за пределами барбершопа неопределенность. Больших легких денег в стране уже нет. Кому сейчас вообще легко? Никому. Цени то, что имеешь, копай дальше, раз дело пошло, там и докопаешься до клада.

Русские нетерпеливы, предпочитают жить сегодняшним днем. Не прочь прибухнуть и прое… пустить смену. Не могут понять, что в первые три месяца можешь просидеть на бобах, пока постоянной базы клиентов нет, зато потом у тебя будет настолько плотное расписание, что тебе будет некуда их деть. Просто сосредоточься на том, чтобы хорошо стричь и брить и повышать таким образом возвратность, и все, все придет, все будет. У барбера же, по сути, две проблемы: сначала заколебался сводить концы с концами, потому что мало клиентов, а потом заколебался впахивать, потому что много клиентов. Но начинать – да, всегда непросто. А кому сейчас вообще легко?

Узбеки терпеливы. У большинства из них жизнь складывается так, что им вообще приходится много чего терпеть. Они умеют ждать и работать на результат, который придет не завтра и даже не послезавтра. Конечно, надо потрудиться. А кому сейчас легко-то?

Некоторые мои конкуренты указывают в рекламе про своих барберов: «Только русские», как будто речь идет о строительных работах, а не мужских стрижках. Это ошибка, и я видел это на примере одного из франчайзи TOPGUN.

Юлия (к слову, этническая кореянка) управляла собственным салоном красоты. Тема барбершопа ей понравилась, поскольку была во многом близкой, и она стала одной из первых покупателей моей франшизы.

Открылась, несмотря на мои протесты и предостережения, в подвале. Но, к моему удивлению, дело пошло отлично – благодаря ее активности, расторопности и вообще коммерческим талантам.

Поначалу барбер был один, условный узбек. Стриг хорошо, брил хорошо, общался хорошо – короче, был молодец, и она тоже была молодец. Но одного барбера недостаточно, чтобы вывести точку на прибыль – срочно требовался второй.

Однако у Юлии обнаружился странный бзик – второго барбера хотела чисто русского. Типа, я кореянка, первый барбер тоже не русский, как-то это все не так, как-то это все неправильно. В итоге один кандидат отсеялся, второй, убытки между тем росли…

Кончилось это тем, что не нашла кореянка Юлия русского мастера и была вынуждена закрыть свой барбершоп. Который так хорошо начинался и который столь же хорошо бы и продолжался, если бы не эта блажь. Здесь так – ты либо бизнесмен, соответственно, ты не тащишь свои психологические бзики в свое дело и ориентируешься только на конечный результат, либо ты не бизнесмен. Если квалифицированный мастер приносит деньги и тебе и себе, какая разница, какого он цвета и с каким паспортом?

Цени то, что имеешь, копай дальше, раз дело пошло, там и докопаешься до клада

Глава 4. Строительство сети

Искусство быть большим

Бывший президент ОАО «РЖД» любил рассказывать такой анекдот. Едет барин на лошади, навстречу ему крестьянин. Крестьянин спрашивает: «Куда путь держите?» Барин и отвечает: «А вот угадаешь, куда путь держу, отдам лошадь». – «А, к молодке, вестимо?» – говорит крестьянин. Барин сходит с лошади, отдает крестьянину поводья. «Что, угадал?» – «Нет, не угадал. Но уж больно мысль хорошая!»

Как правильно размножаться и не залететь

«Офис» в Шоколаднице на Курской. В тот день я продал 7 франшиз по 500 000 рублей

Первый TOPGUN открылся в Туле летом, а уже в сентябре ко мне приехала девушка Наталья из городка Егорьевск. Весть о барбершопе, в котором наливают бесплатный капучино и дают в ожидании мастера бесплатно же поиграть на игровой приставке, покатилась по округе уже безо всякого целенаправленного пиара.

– Алексей, а ты продаешь франшизу?

– Пока ты не спросила, не продавал. Теперь продаю.

Наталья из тех цепких и хорошо чувствующих ветер перемен людей, которые могут называть себя предпринимателями. В маленьком городе на 70 тысяч человек она сумела развернуть хороший бизнес и с первого взгляда оценила потенциал идеи качественного барбершопа. Взяв с нее паушальный взнос в 100 тысяч рублей, я помог ей с обучением барберов и открытием TOPGUN, и теперь это самый полный в моей сети барбершоп по перечню услуг: к стрижке, бритью и косметике сюда добавились массаж и тату-салон. Не только самый полный, но и один из самых успешных, потому как мало того, что сделан по всем правилам и с соблюдением стандартов качества, так еще и движимый мощной энергией своей хозяйки. Как вы говорите, мужики не будут стричься за 1600 рублей? А будут, но только в крупных городах? А вы найдете городок Егорьевск (подсказываю, это Московская область) на карте хотя бы с третьей попытки?

Заявка на вторую франшизу появилась в октябре и тоже зашла, как пуля в десяточку. Мой бывший арендодатель по свадебному бизнесу открыл в доле со мной барбершоп в Зеленограде, причем, как мне поначалу показалось, в не очень удачном месте. Но в первый же месяц мы сделали 550 тысяч рублей выручки. Партнер сразу предложил выкупить барбершоп и заплатить за франшизу, потому что «такая корова нужна самому». Сейчас в Зеленограде уже три точки, и он ежемесячно занимает лидирующие позиции в «чарте» лучших барбершопов по оборотам.

Потом пошла третья франшиза, четвертая, ну так и покатилось. Я понял, что помог увидеть синий или даже черный океан многим другим людям, и теперь они спешно снаряжают свои флотилии и поднимают на них паруса с надписью TOPGUN.

Открытие одной точки обходится в районе четырех-пяти миллионов рублей. Два миллиона составляет паушальный взнос, четыре кресла с мойкой обходятся в 500 тысяч рублей, еще 450 тысяч надо отложить на три месяца аренды; ремонт, исходя из расчета 10 тысяч рублей за квадратный метр, встанет в 600 штук, ну и 500 тысяч закладываем на покупку косметики, кофе, вывеску, полотенца и расходники.

Первые франшизы отбивались в среднем за один год, когда паушальный взнос был поменьше, сейчас – за полтора года. С точки зрения окупаемости инвестиций это крутое вложение денег.

Как-то раз за один день я продал семь франшиз, не сходя со стула в «Шоколаднице» на Курской в Москве. Почему в «Шоколаднице»? У меня в тот момент не было офиса, не было управляющей компании, команды и секретарши, то есть всего того, чем спешат обзавестись начинающие бизнесмены, заработавшие первый миллион или даже получив первую прибыль и поверив, что так теперь будет всегда. У меня были только собственный TOPGUN, мобильный телефон, купленная в кредит машина и съемная двушка в Туле. И все.

Но вот на 10-й франшизе – не проданной, а уже воплощенной в виде черно-белых стен, кресел и красотки-админши – я начал чувствовать себя капитаном флотилии со всеми присущими капитану функциями. На каждом корабле есть, конечно, собственный шкипер, и это надежный мореман – другой бы просто не разглядел возможность для бизнеса, как ее не разглядели все, кто не верил в коммерческие перспективы качественных мужских стрижек. Но ты, как глава флота, отвечаешь за общее направление, и даже если стопроцентно уверен в правильности выбранного пути, все равно ответственность ощущается.

Когда количество франшиз перевалило за два десятка, мне стало уже физически непросто водить подзорной трубой от одного корабля к другому и подсказывать шкиперам, что и как делать. Спасало лишь то, что покупателями были опять же старые морские волки, а не новички в тельняшках, взявшие денег у папы или залезшие в кредиты, чтобы вписаться в свой первый бизнес.

Параллельно развивая еще и собственную сеть, на франшизе номер тридцать я начал строить систему.

Масштабирование требует другого подхода к управлению, нежели владение одной точкой, в которую ты можешь приходить хоть каждый день, смотреть в глаза барберам, смотреть отчеты, затем смотреть в глаза клиентам и спрашивать, понравился ли капучино, который сделала Маша. Ты сам все видишь, слышишь, понимаешь и контролируешь.

С двумя точками такое тоже возможно, и даже в чем-то удобнее, ведь можно сравнивать. Парни, у вас при том же потоке, что и у ребят в другом TOPGUN, косметики продано в два раза меньше. Что, стесняемся предлагать? Общая возвратность тоже как-то подозрительно сильно ниже. Давайте обсудим, что можно сделать лучше.

С тремя барбершопами, даже если они расположены неподалеку, а в Туле они у меня все четыре в центре города, плотный контроль уже возможен только в том случае, если ты будешь тратить на него в среднем половину дня семь дней в неделю. Нанять управляющего, который будет это делать за тебя? Можно. Только кто будет контролировать управляющего? А потом контролировать того, кто будет контролировать управляющего?

А теперь представьте себе 30 франшиз, раскиданных по Москве, Московской области, Рязани и Санкт-Петербургу, и при этом число открываемых барбершопов быстро-быстро растет. И им всем надо помогать, а помочь им не может никто, кроме меня, потому что никто, кроме меня, не знает этот бизнес так, как его надо знать и понимать. Никакой предыдущий и пусть сто раз успешный предпринимательский опыт полностью не заменит для франчайзи той огромной книги, которая есть у меня в голове. Где в главе «Как надо» собрана полезная информация, а в главе «Как не надо» – еще более полезная.

Но где тот копировальный аппарат, через который можно пройти в единственном числе, а выйти во множественном? Чтобы было 30–40–50, сколько надо Алексеев Локонцевых? Ну или чтобы хоть отдельные части тела можно было бы скопировать: мозг и рот – для рекомендаций, глаза и уши – для контроля и, гм, перст указующий – для наказаний?

Помимо чисто количественных масштабирование ведь вызвало к жизни и качественные задачи: требуется много подготовленных барберов – нужна школа; требуется много кресел, моек и косметики – нужен склад; требуется много рекламы – нужно создать и разместить много рекламы.

И главное, на все это нужно много-много денег!

Как сделать так, чтобы все работало

Отдел продаж тоже как бы есть, в нем работает один человек, телефон которого указан на сайте. Набрав номер, вы попадете на меня

Моим мозгом, ртом и прочими частями тела стала управляющая компания, в которую я набрал преимущественно тех, с кем уже работал в разных бизнесах последние 15 лет. Менее двух десятков человек сидят в офисе в Москве и разбиты на три отдела: кураторы франчайзи, дизайн и маркетинг. Отдел продаж тоже как бы есть, в нем работает один человек, телефон которого указан на сайте www.topgunfranshiza.ru. Набрав номер, вы попадете на меня.

Все отделы подчиняются мне напрямую. Обычно они получают инструкции через мессенджеры или телефонные звонки, а вдохновение – через мои редкие визиты в офис, в котором я, если честно, не всегда помню, как зовут секретаршу.

Мой стиль управления можно назвать демократичным: люди прекрасно сами знают, что им делать, во сколько приходить на работу и во сколько с нее уходить. Я в общем-то даже не в курсе, ходят они на нее или нет и где они вообще. Они должны быть на связи в онлайне и выполнять требуемые задачи, а как именно это происходит, меня не волнует.

Каждый месяц из CRM-программы выгружается табличка в Excel, в котором собраны отчеты по продажам. Если какая-то из точек TOPGUN под моим управлением допустила провал или резко снизила выручку, она выделяется красным цветом, и я лезу в детали, чтобы разобраться, откуда пошли косяки. Во все, что не горит красным, я не лезу вообще. Во франшизы я в оперативном плане не лезу тоже, вне зависимости от того, чем они горят.

Вот такая простая схема управления без генерального директора, его заместителей, совета директоров, нанятых консультантов, стратегических сессий, мотивационных тренингов и непонятно чем занятых пиарщиков и пресс-секретарей. Достаточно сказать, что моими четырьмя TOPGUN в Туле управляет моя жена Анна, просматривая вечером отчеты из i-key – в свободное от домашних дел и забот о ребенке время.

Все франчайзи замыкаются на отдел кураторов, единственная задача которого – помогать сделать барбершопы как можно более качественными и заработать с этого как можно больше денег. Через индивидуальный чат с куратором или общий чат можно получить любую помощь, а через общую CRM-систему поставить, например, задачу по дизайну или поиску барбера.

Особое внимание мы уделяем тому, как франчайзи ведут свои аккаунты в Instagram – когда, как и какие фотографии выкладывают и как их оформляют. Часто мы их за это штрафуем: есть ряд строгих и несложных в соблюдении запретов, которые нельзя нарушать, но они как-то умудряются это сделать.