Построение отдела продаж. Настольная книга

Если вы собираетесь всё время самостоятельно контролировать отдел продаж, проявляя экономию на всём остальном – будете оставаться на текущем уровне. Тогда это книга вам точно не нужна.

Так же будет полезно руководителям отделов продаж, и директорам по продажам, которые столкнулись с какими-то проблемами на этапах систематизации или построения системного отдела продаж.

Для собственников – вам необходимо, как и в вашем бизнесе – найти людей, которые будут делать это вместо вас. Если вы настроены получить именно результат – системно работающий отдел продаж, то добро пожаловать. Если нет – то нет.

Какая программа у этой книги?

1. Определим на каком этапе вы сейчас находитесь.

2. Сначала повысим вашу грамотность в отношении отделов продаж, когда вы уже понимаете «как на самом деле было нужно».

Затем разберём какие психологически и технические вопросы отделяют вас от создания системного отдела продаж и увеличения собственной прибыли.

С чего начнем? С вашей текущей ситуации.

Ситуация 1.У вас нет отдела продаж, и вы продаёте сами, но понимаете, что уже пора нанимать менеджеров. Это значит вы постоянно отвечаете за звонки и сами контролируете заявки. Продажи уже есть, но вы не знаете как правильно делегировать продажи менеджеру. Может быть вы уже пробовали это делать и у вас не получилось, а теперь вы застряли в личных продажах.

Ситуация 2. У вас уже есть нанятые менеджера. Вы им как-то платите, они как-то продают. Это могут быть родственники, друзья, возможно, дальние знакомые. Или из 2—3 менеджеров – один, реально работающий и двое продающие кое-как, чаще всего не выполняющие план. Crm-система может быть куплена, но не внедрена, активно не используется. План продаж выполняется через месяц, если вообще выполняется. Вы пытаетесь контролировать менеджеров, но у вас не хватает времени чтобы делать это полноценно и системно.

Ситуация 3. У вас есть 3—5 менеджеров. Они работают, план продаж периодически выполняется. Иногда нет. У вас не может хватать времени чтобы полноценно их контролировать. Но РОПа вы не нанимаете. Есть старший менеджер, который выполняет функции руководителя, но на нём еще лежит функция продаж, и при этом вы полагаетесь на него, как на самого ответственного.

Ситуация 4. У вас есть РОП, есть отдел продаж. План продаж выполняется в 7—8 месяцев в году. Вы хотели бы увеличения количества продаж, но не знаете как именно это делать, а руководитель сосредоточен на операционном управлении и поддержании текущего плана.

В первом случае вам естественно сразу не нужно нанимать руководителя отдела продаж, только если вы не готовы разом инвестировать в это от 1 до 3 миллионов тенге при текущем курсе 429 тенге за доллар. Вам нужно нанять менеджеров с помощью рекрутера, сделать так, чтобы 2—3 менеджера генерировали вам прибыль, и потом уже через 3—4 месяца собрав нужную сумму создать себе отдел продаж. В это варианте за результат вы платите временем и усилиями.

В ситуации 2. Вам нужно нанять настоящих менеджеров, предварительно усилив контроль и создав нужные условия. Это тоже требует ресурсов. Какое-то время количество денег, которые вы будете получать из своего бизнеса может снизиться, или вам необходимо будет на 1—2 месяца самому плотно подключиться к продажам, чтобы собрать нужную сумму. Затем вы соответственно заказываете услугу построения. В это варианте вы платите сначала временем и усилиями, а потом за деньга нанимаете других выполнять эту работу.

В ситуации 3. Нужен руководитель отдела продаж, у которого есть опыт работы в вашей нише, который может взять на себя контроль и управление. Этому руководителю необходимо разработать систему мотивации, план, определить его экспертность и готовность работать, поставить задачи и не мешать потом, а всячески идти на встречу.

В ситуации 4, если вы хотите роста и масштабирования – необходимо приглашать коммерческого директора на постоянный оклад, плюс выделять бюджет на привлечение новых клиентов или рост отдела продаж, для масштабирования или привлекать коуча-консультанта, который имеет более обширный опыт работы с рынком и знает, какие технологии и стратегии используются в других компаниях, у которых получилось.

Итак, вы поняли в какой ситуации вы находитесь и что вам в дальнейшем делать. Теперь давайте перейдем к тому, какие ошибки совершаются практически все собственники при построении отдела продаж и найме персонала, чтобы вы могли учиться на чужих ошибках, а не на своих.

Топ-10 ошибок в отделах продаж при их построении, поскольку если мы сейчас проигнорируем эту темы, включатся классические ментальные «стопы», которые и держат вас на текущем уровне. Что с этими ошибками делать?

Как определиться с целью и планом? Кто конкретно это должен делать вместо вас на каждом этапе.

Как это контролировать и соответственно, на что обращать внимание. Ну что ж начнем.

ЗАДАНИЕ:

Шаг 1. Пропишите собственную структуру управления отделом продаж – как он сейчас работает, схематично, на бумаге.

Шаг 2. Пропишите как вы хотите, чтобы работал системный отдел продаж. Чем детальнее пропишите, тем лучше.

Вопросы, которые могут помочь вам в этом упражнении:

1. Вы хотите сами управлять отделом продаж? Если нет, то через сколько хотите передать его РОПу?

2. Как часто вы хотите контактировать с РОПом, получать информацию, статистику?

3. Какой для вас идеальный менеджер? Почему именно такой?

4. Что в вашем отделе продаж нужно поменять, чтобы отдел продаж работал системно?

5. Какие ключевые точки вы всё еще завязываете на себе?

Глава 2

Топ 10 ошибок в отделах продаж

«Своими успехами в бизнесе я обязан прежде всего способности сосредоточиться на перспективных целях, не поддаваясь соблазну решать сиюминутные задачи.»

    Билл Гейтс
    американский предприниматель и общественный деятель 1955

Ошибка 1. Нет отдела продаж, и вы не вкладываете деньги. Не инвестируете, не закладываете бюджет и не работаете над тем, чтобы его улучшить. У вас может быть продаёт кто-то: администратор, друг, брат, сестра, но как таковые продажи не выстроены системно.

Ошибка 2. Нет системы контроля. Нет crm-системы. Нет телефонии.

Что, по сути, обозначает хаос внутри вашей компании в отделе, который добывает деньги.

Ошибка 3. Вытекает из второй – нет статистики и аналитики, которую вы можете контролировать.

А управлять вы можете только тем, что можете посчитать.

Ошибка 4. База остается у менеджера.

Что очень плохо, потому что менеджер всегда может забрать базу и уйти вместе с ней.

Ошибка 5. Нет руководителя.

Нет руководителя, нет супервайзера, нет старшего менеджера – то есть нет человека, который в свое время контролирует отдел продаж.

Ошибка 6. Нет постоянного, систематичного контроля за работой менеджеров и выполнением ими плана ключевых показателей. Потому что тогда они не работают или работают не так как могли бы.

Ошибка 7. Нет системы подбора, обучения и адаптации персонала. Это большой блок по hr., который подскажет как отбирать, кого отбирать, кому отбирать и так далее.

Ошибка 8. Вы не выделяете ресурсы на обучение сотрудников, продажам, продукту. Не вкладывание ресурсов в то, чтобы команда росла и становилась сильнее.

Ошибка 9. Кривая система мотивации. Зачастую это то, что мешает работать тем менеджерам, которые уже есть в штате и не позволяет полностью использовать потенциал вашей команды.

Ошибка 10. Не регламентирована работа отдела продаж или есть документы, которые направлены на систематизацию отдела продаж, но они не используются. Может быть вы их даже заказывали, скачивали или покупали, но их никто не использует и вроде бы рабочие инструменты, но все работает тем не менее хаотично.

Практический подход к каждой отдельной проблеме.

Во время прочтения этих ошибок – я сразу буду давать решение, как именно та или иная проблема решается, поэтому если вас интересует вопрос «что делать?» – то можете переходить непосредственно к странице с заявленным вопросом.