Построение отдела продаж. Настольная книга

Построение отдела продаж. Настольная книга
Алмас Кожабергенов

Эта книга даст вам все необходимые знания о том, как построить собственный системный отдел продаж, а также защитит от ошибок, которые уже совершали другие компании в вашей сфере.Книга будет полезна собственникам бизнеса и руководителям отделов продаж, которые недавно начали свою деятельность и хотят иметь чёткий и понятный алгоритм для построения отдела продаж.

Построение отдела продаж. Настольная книга

Алмас Кожабергенов

© Алмас Кожабергенов, 2021

ISBN 978-5-0053-1754-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глава 1

Кому и зачем

Для кого написана эта книга:

– Для собственников малого бизнеса, которые ещё не наняли в штат руководителя отдела продаж;

– Для руководителей отделов продаж, которые только перешли в эту должность и пока не получили достаточного опыта и материалов, с чего начинать и как действовать.

Поскольку большинство руководителей отделов продаж набирается из менеджеров, а быть менеджером и руководителем отдела продаж – это как быть парикмахером и директором парикмахерской – нужны другие компетенции, навыки и действия.

Книга написана максимально простым, разговорным стилем специально, для того чтобы даже если вы не обладаете специальными знаниями, недавно открыли свой бизнес или может еще не успели получить какое-либо бизнес образование – книгу все равно можно прочесть, усвоить и внедрить всё, что в ней написано.

Я практик, поэтому книга, может показаться вам жесткой или местами через чур категоричной. Всё написанное в ней является результатом опыта работы с компаниями на практике, в Казахстане, поэтому вы имеете право оставаться при своём мнении, если с ним не согласны. Не претендую на истину в звании последней инстанции, есть и другие работающие модели, но те, о которых я здесь пишу – проверены временем и проектами

Книга основана на решении отдельных проблем, фундаментальных для каждого отдела продаж. Потому что среднестатистический отдел продаж в Казахстане в малом и среднем бизнесе не работает автономно, постоянно и без участия собственника. Там постоянно происходят форс-мажоры, не работает не выполняется план, уходят люди, или всё вместе. Нужен микроконтроль на местности, когда человек отвечающий за продажи посвящает всё свое время только контролю менеджеров и бизнес-процессов.

В среднем отделе продаж проблемы, пожары и невероятно срочные задачи – это то, что возникает ежедневно, потому что отдел продаж – живой организм, на организацию и работу которого необходимы время, усилия и постоянный контроль.

В этой книги мы разберем только самые частые, которые стоят вам 80% неполученной прибыли. Если вы внедрите всё, что прописано в книге, то увеличите свои результаты как минимум в два раза.

На какие ключевые вопросы я взялся ответить в этой книге?

1. Что делать с отделом продаж собственнику, если он управляет отделом продаж сам?

2. Если делегировать отдел продаж – вам необходимы виденье и понимание, что делегировать и как это контролировать.

Чтобы вы в будущем понимали, к чему стоит стремиться, опишем образцово-показательный отдел продаж. Такой, которого не существует, но стремиться к его реальности – как к достижению идеала – значит делать лучшее из возможного.

Идеальный отдел продаж, работающий с продажами по телефону:

Итак, за 15 минут до начала работы – все сотрудники отдела продаж на своих местах. Руководитель отдела продаж (далее РОП – прим. автора), – за 30 минут до начала рабочего дня. Проводится краткое собрание – она же летучка, она же планёрка. На которой все присутствующие заряжаются на работу и получают персональные замечания, задания. Расставляются фокусы на день для отдела продаж. Решаются вопросы о приоритетности статусов и лидов (входящих заявок от потенциальных клиентов) в crm-системе (программа, в которой можно вести учет заявок от потенциальных клиентов).

На доске в кабинете отдела продаж указана живая статистика, количества продаж и % выполнения плана. Подключены элементы геймификации – то есть игрового соревнования между несколькими отделами или менеджерами.

Все менеджеры разделены на 4 категории.

Первый – для прозвона потенциальных клиентов, назначения встреч и квалификации заявок.

Второй – для заключения сделок.

Третий – для работы, обслуживания, контроля и допродаж текущим клиентам.

Четвертый – отдел контроля качества, который помогает руководителю отдела продаж исполнять скрипты, заполнять crm-систему, вести отчеты и измерять NPS клиентов.

Каждый менеджер знает свои функциональные обязанности, в чем его ценный конечный продукт и сколько он заработает в этом месяце. Так же каждый менеджер знает, что необходимо сделать, чтобы заработать больше.

В отделе есть отдельно выделенный ассистент, который отвечает за документы, договора, отгрузки, акты выполненных работ и любую другую деятельность, которая мешает менеджерам выполнять их прямые обязанности.

В рабочее время – все менеджеры уже включили свои компьютеры, просмотрели список задач, в crm-системе и одновременно начали работу.

На протяжении рабочего дня выходы на перекур, перерывы – регламентированы и расписаны. Каждый менеджер знает когда и на какое время он может отлучиться. В первой половине дня происходит работа с наиболее приоритетными лидами (заявками, которые попадают в отдел продаж) и текущими клиентами.

Все коммуникации с клиентами записываются. Вне зависимости от того, какой менеджер начинает работу с карточкой клиента – он может увидеть историю диалогов, запросов клиента, даты, и что конкретно говорил каждый предыдущий сотрудник.

Каждый менеджер видит только свои карточки клиентов и не мешает остальным. В отделе отсутствуют вопросы, по тому чей это был лид, клиент, чья продажа и так далее.

В окончании рабочего дня у руководителя отдела продаж есть детальный отчёт о работе всего отдела, он видит нормативы, выполнение и не выполнение ключевых показателей. Руководитель ставит себе 2—3 задачи для планёрок и целей на следующий день, после чего самые важные элементы вносит в форму отчётности, которая ежедневно и еженедельно уходит руководству. Раз в неделю РОПом проводится короткий модуль обучения, направленный на конкретную задачу. Один раз в месяц приглашается внешний тренер, который помогает менеджерам и РОПу закрывать план продаж.

Ежемесячно план продаж исполняется от 85 до 100%.

Такая же картина может быть и при построении удалённого отдела продаж, с той лишь разницей, что там меньше контроля уделяется непосредственно количеству времени проведённому менеджером на рабочем месте и больше – для создания коммуникаций между менеджерами, прослушиванием звонков, и выполнению менеджерами нормативов задач в день.

А теперь, вернёмся к реальности. Скорее всего, ваш отдел продаж выглядит не так.

Для чего я пишу эту книгу?

Для того, чтобы вы взяли материал, прошли раз по нему и один раз и навсегда поняли, как это работает, сколько это будет стоить, к кому стоит и не стоит обращаться и так далее. Как нанимать людей, которые сделают это за вас и как заказывать то, что вам необходимо.

Мы разберём топ-10 ошибок в отделах продаж, при их построении. Что мешает вам выйти на желаемый уровень прибыли от бизнеса, что так или иначе заставляет вас возвращаться к тому, чтобы его контролировать. Потому что именно с этими ошибками, как показывает моя практика консалтинга, сталкиваются так или иначе все компании, которые выстраивают у себя отдел продаж.

– А зачем вы взяли эту книгу? Какую задачу вы хотите решить или какой навык приобрести?

Почему у собственника редко получается эффективно управлять отделом продаж?

Давайте начнём с самого главного. Если вы читаете эту книгу, и вы собственник компании, который хочет построить себе отдел продаж – то необходимо учитывать следующие, не совсем складывающиеся друг с другом черты в вашем характере, навыках и роли.

Чтобы быть собственником бизнеса, нужны одни навыки – видеть выгоду, договаривать, делегировать – это организатор.

Для того, чтобы построить системно работающий отдел продаж и системно его контролировать – нужны другие навыки – системность, постоянность, наличие шаблонов и правил, склонность к рутинным действиям – это марафонец.

Для того, чтобы в быстро построить системный отдел продаж, который сразу приносит деньги и с первого месяца окупает все затраты – это третий вид навыков – результатоориентированность, склонность к подвигам, проектный подход и готовность работать сверхурочно, но краткий промежуток времени – это спринтер.

И вы можете попытаться совместить всё, в одном человеке. Но чаще всего, заставлять себя делать через силу и преодоление – значит через время столкнуться с бессилием и апатией. Или можно долго заставлять, а потом долго лежать с абсолютным нежеланием даже вставать с кровати.