Ресурсный менеджер. Как работать в режиме осьминога

Критерий «по годам» дает быстрое представления об опыте, если работа по данному навыку регулярная, требует многократности исполнения и в случаях, когда их трудно сосчитать. В случае, когда навык нерегулярный – например, проектирование базы данных (которое делается только в начале проекта), то более информативным будет показатель «количество проектов» или «количество применений». Опирайтесь на здравый смысл: водителя, который получил права десять лет назад, но ни разу не садился за руль, трудно считать водителем со стажем. С другой стороны, тот, кто все десять лет провел за рулем, не сможет точно сосчитать количество своих поездок и тем более километраж. Комбинируйте эти параметры в случаях, когда одного недостаточно.

Простой индикатор наличия/отсутствия

Y – Да

N – Нет

3.3. Определить сотрудников в рабочие группы

Иногда возникает необходимость в дополнительных непроизводственных активностях, где нужно задействовать ваших подчиненных. Например, нужно провести анализ проделанной работы и структурировать ее для отдела маркетинга. Или помочь увидеть часто запрашиваемые задачи, создать новый продукт или услугу, дать какого-либо представительного сотрудника с большой экспертизой для придания веса. А иногда делается ставка на выращивание специалистов внутри компании с нуля, и ей требуются менторы – опытные сотрудники, которые могли бы взять на себя обучение начинающих. В этом случае определенную помощь может оказать группировка людей по типам активностей, которые у вас возникают в работе. Вот некоторые типовые активности:

3.3.1. Генераторы идей

Люди, которые являются генераторами по своей природе, плюс те, кому интересно рождать идеи в команде на основе мозговых штурмов и специальных методик. Хорошо, чтобы такие люди не имели предубеждений к другим отделам и специальностям, например, к отделу маркетинга, продажам, R&D.

Эта группа пригодится, когда к вам обратятся за аналитикой существующей работы, или в помощи создания нового продукта или незанятой ниши.

3.3.2. Консультанты

Сотрудники, которые умеют хорошо слушать, объяснять и убеждать. Являются экспертами в одной или нескольких областях, по своим внешним данным вызывают доверие и производят впечатление профессионала в своем деле.

Эта группа будет полезна, когда к вам может незапланированно приехать новый клиент, или наоборот, нужно быстро сформировать команду, определить в ней спикера и технического эксперта, чтобы отправить ее клиенту для презентации решения.

3.3.3. Менторы

Опытные сотрудники, внутренне готовые обучать новичков, получать от этого удовольствие и новый опыт.

Эта группа будет полезна, когда у вас стратегически появится необходимость выращивать новые кадры и усилить уже существующую команду.

3.3.4. Гейт-киперы

Сотрудники, которые ответственно относятся к соблюдению и поддержанию порядка.

Они могут оказать посильную помощь в создании правил и процессов там, где их нет и большинство испытывает неудобство. А также будут защищать вместе с вами, но на своем уровне существующие ценности, правила, обычаи и порядки.

3.4. Управление образованием подчиненных

3.4.1. Внутренние тренинги

На мой взгляд, тренинги по развитию мягких навыков лучше проводить среди сотрудников внутри компании. В этом случае притирка людей друг к другу проходит под присмотром опытного тренера.

Тренинги по развитию hard skills можно также проводить внутри компании. У вас должен быть технический специалист, готовый их проводить и обладающий достаточным для этого авторитетом. Второе, что необходимо, – однородность группы по опыту и знаниям. Если этих двух критериев нет, то на помощь приходят внешние тренинги.

3.4.2. Внешние тренинги

Внешние тренинги помогают достигать и прокачивать определенные навыки у конкретных специалистов и могут быть нерегулярными.

Также внешние тренинги компенсируют отсутствие внутренних тренеров по определенным темам и навыкам.

Традиционный страх, часто возникающий у руководителей, появляется в виде вопроса: «А что, если мы будем вкладывать в сотрудника, а он потом от нас уйдет?». По этому поводу у тренеров есть своя байка: «Пусть лучше они станут умнее и через какое-то время от нас уйдут, чем они будут тупыми и навсегда останутся с нами». А вообще установите порядки по обмену полученного опыта, это просветит других и подкачает умение презентовать у того, кто был на конференции.

3.4.3. Конференции

Заведите календарь ежегодных профильных конференций и внесите их в свой рабочий календарь с напоминаниями за 3—6 месяцев, когда можно купить early birds тарифы. Предлагайте посетить эти конференции своим подчиненным согласно условиям вашей компании.

Правила отправки подчиненных на конференции в разных компаниях могут кардинально отличаться. Однажды мне приходилось отчитываться перед руководством, почему я никого не отправил в течение квартала на обучение или конференцию (надо сказать, что, как назло, ехать на них особо никто не хотел). А в другой компании, наоборот, собирались очереди за самообразованием, и мне приходилось выставлять фильтры и барьеры, поскольку политика компании не приветствовала спонсорство таких мероприятий. В обоих случаях было стыдно, но по разным поводам и перед разными людьми.

3.4.4. Книги

В вашей компании или как минимум в вашем отделе следует завести список книг, обязательных к прочтению. Это создаст:

• единую образовательную атмосферу и общую базу;

• единый взгляд на подходы и проблемы, а также на лучшие практики;

• вы, кстати, можете спрашивать кандидатов, что они уже читали из этого списка, и что обязательно должны прочитать до конца испытательного срока;

• создаст взаимный обмен информацией о прочитанном.

Очень хорошо, если в вашей компании организована корпоративная библиотека, в том числе с электронными книгами и статьями.

В компании, где я работаю сейчас, на момент написания этой книги, организован доступ к библиотеке известного российского издательства. Все сотрудники получают доступ к новинкам книг о саморазвитии и других рубрик, полезных для работы.

3.4.5. Сертификаты

Сертификаты, подтверждающие уровень hard skills, являются стратегическим инструментом ресурс-менеджера и от этого недооцениваемым. Редко можно ощутить хоть какой-то прок от наличия единственного сертификата у единственного специалиста. Но если у вас в команде появляется целая группа людей с сертификатами, то вы можете претендовать на более серьезные заказы, а также на участие в различных партнерских программах, где наличие такого рода преимущества является точкой входа и заочной гарантией качества ваших работ. Кроме того, это часто можно положить в обоснование определенных тарифов на ваши работы. Сертифицированных специалистов можно продать дороже – это факт.

3.5. Мотивация и вдохновение сотрудников

Это одновременно и сложный, и простой процесс. Чаще всего именно в таком порядке. Сначала у вас нет информации о тех людях, с которыми вы работаете и которые в вашем ведении. Затем вы собираете информацию по ним, и мотивировать становится проще. Можно невольно подумать, что я говорю про сбор компромата и дальнейший шантаж, но нет! Речь идет о систематических беседах, на основании которых вы строите мотивационную картину своего сотрудника и действуете согласно ей.

Что же это за разговоры и что и когда спрашивать? Хронологически это выглядит так:

1) выясняем мотиваторы на этапе интервью по приему на работу;

2) проверяем мотиваторы во время испытательного срока и финализируем на этапе закрытия;

3) проверяем мотивацию, фиксируем обратную связь на 1-on-1 митингах, если ее нет – сами задаем вопросы;

4) обсуждаем текущую мотивационную картину чуть заранее перформанс-ревью (в идеале) либо на самой встрече, если упустили момент;

5) и далее по циклу с пункта 1.

Что спрашивать дальше? Запоминайте:

1) Какой предмет в университете вам нравился больше всего?

Выясняем, к чему была тяга и из-за чего: хороший преподаватель, интерес к теме, легко получалось, был лучше всех в группе?