Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Энтузиазм Слободана впечатлял! Он видел нас впервые в жизни, знал, что мы приехали за настойками, но прежде всего потянул нас «посмотреть собачек». Это тоже был бизнес: совсем недавно он начал разводить и дрессировать для продажи в Италию собак особой породы – для поиска трюфелей. По дороге мы заметили небольшое железобетонное производство: рабочие отливали перемычки для окон и другие изделия для частного строительства. Чуть поодаль паслись несколько овец – у Слободана был еще и мясоперерабатывающий цех.

Только после экскурсии мы подобрались к цели – покупке сливовицы. Но и здесь предприниматель впечатлил своим энтузиазмом, прочитав нам целую лекцию о достоинствах и правилах приготовления хорошего алкоголя. Он рассказал, как правильно готовить напиток, чем хороший отличается от плохого; в подробностях поведал про знаменитый сербский ликер «Горький лист» – его настаивают на полыни и целом букете других трав. С его слов выходило, что это лекарство для пищеварения. Которое, правда, иногда принимают целыми стаканами.

Его сливовица действительно оказалась одной из самых вкусных среди тех, что я когда-либо пробовал. Но еще больше меня поразил сам Слободан: он горел своим делом, готов был часами рассказывать о нем, наслаждался жизнью в процессе работы. По-моему, продажа настойки не была главной частью его жизни: ему нравилось делать что-то интересное – и делиться этим с окружающими. Угощать, а не только продавать. И общаться.

Мы беседовали на открытой веранде под навесом. Вокруг было много мебели – основательной, из цельного дуба, словно вышедшей из богатых крестьянских домов XVII в. Оказалось, раньше предприимчивый серб занимался еще и ею, но потом ему стало надоедать, и он потихоньку свернул проект.

В Слободане я увидел образец предпринимателя – «народного», с развитой интуицией, занимающегося тем, что его увлекает. Что-то интересно? Взял в работу. Понятно, что все его начинания как минимум окупались и он точно не работал в убыток. Но главное правило его бизнеса – должно быть интересно. И когда что-то перестает увлекать, он берется за новое – в отличие от обычного наемного рабочего или выгорающего в офисе сотрудника. Это совсем другие отношения с трудом.

И был ли у него вообще труд в обычном понимании? Элемент его, конечно, присутствовал, ведь Слободан зарабатывает себе на жизнь. Но значительно больше в его бизнесе другой составляющей – интереса. Он увлечен каждым своим детищем, про любое направление может рассказывать часами – и глаза при этом горят.

Был там и труд в привычном понимании – рабочие, которые отливали эти железобетонные перемычки. Они нанялись к Слободану и дисциплинированно выполняли все, что от них требуется. Наверняка у них были какие-то правила и нормативы, они должны были их соблюдать – и делали это. Но все же это был не их бизнес, а предпринимателя. Они лишь участвовали в его деле.

Насколько глубоко они погружались в это «не свое» дело? Возможно, были партнерами Слободана – и тогда тоже горели работой, любили ее. Или же просто продавали свой труд и время. В этом случае их интерес лежал совершенно в другом месте. А ведь и они, и Слободан вроде бы создают одно и то же – оконные перемычки. Но занимаются при этом разным, и совершенно по-разному относятся к своему занятию, и переживают его тоже по-разному – исходя из той позиции, в которой себя ощущают.

Вовлеченность для бизнеса: эффективность в показателях

Накопленные за последние десятилетия данные подтверждают экономическую эффективность вовлеченности. Исследования консалтинговой компании Aon Hewitt (после 2019-го – Kincentric) показывают: стоимость акций в компаниях с высокой увлеченностью персонала выше. В расчете на одного сотрудника американской компании годовой объем продаж выше на $27 000, а годовая прибыль больше на $4000. Международные исследования Института Гэллапа дают похожие результаты и по США, и по всему миру.

Консалтинговые компании анализируют не только прибыль и продажи и, как правило, опираются на накопленные массивы информации. Например, Институт Гэллапа работает с миллионами единиц данных. Компания выделяет квартиль (четверть) организаций с самой высокой вовлеченностью и квартиль – с самой низкой. А затем сравнивает их по различным показателям эффективности, которые берет из объективных данных, «жестких факторов» (рис. 1).

Рис. 1. Как вовлеченность сотрудников влияет на ключевые показатели бизнеса (GALLUP)

Институт Гэллапа обнаружил, что в компаниях из верхнего квартиля выборки на 37 % меньше абсентеизма, то есть прогулов, отсутствия на рабочем месте и уклонения от исполнения своих обязанностей. На предприятиях, где высокая текучесть кадров неизбежна (например, McDonald's), высокая вовлеченность снижает текучку на 25 %. А компании с низкой текучкой (например, исследовательские центры) выигрывают еще сильнее: если их сотрудники показывают высокий уровень вовлеченности, текучесть в них ниже на 66 %.

Эти и многие другие данные наглядно показывают, что вовлеченность жестко связана со значимыми для бизнеса показателями. Работа над ней – это труд, который однозначно приносит пользу.

Увлеченность и освобожденный труд

Объективные данные показывают: увлеченные сотрудники более эффективны и это можно измерить. Главная причина в том, что увлеченные люди ищут и находят в труде больше, чем просто пребывание на рабочем месте и выполнение объема работы, минимально достаточного для избежания порицания или санкций. Они занимаются освобожденным или свободным трудом.

Заметим, что идея свободного труда как одновременно привлекательного для работника и эффективного для работодателя относительно новая. Ее начали активно разрабатывать во второй половине XX в. одновременно с погружением в тему увлеченности работой. Эта идея встречалась и раньше – например, в трудах Маркса и его предшественников. Но она мало касалась интересов бизнеса, а иногда и напрямую противоречила им. В начале XX в. родился и быстро набрал популярность тейлоризм, для которого идеалом работника был бездумный автомат с минимально представленным человеческим фактором, который воспринимался как источник ошибок и нарушений. «Четко выполняй инструкцию, получай зарплату, а что у тебя в голове или на душе – никого не волнует». Понятно, что свободный труд и эффективность оказались на разных полюсах.

Теории X и Y

Недоверие менеджеров к личным качествам работников Дуглас Макгрегор назвал теорией X. Согласно ей люди инертны, ленивы, равнодушны к нуждам компании и предпочитают, чтобы ими управляли. Руководитель, разделяющий теорию X, уверен: его подчиненные, как и все люди, имеют унаследованную нелюбовь к работе и стараются ее избегать. Никто бы не трудился, если бы не страх голода и нужды. Но средний человек старается не брать на себя ответственность, у него низкие амбиции и доминирующее желание находиться в безопасной ситуации. А потому лучшие инструменты управления им – приказы, контроль, угрозы и наказания.

Противоположный подход Макгрегор назвал новой теорией менеджмента, теорией Y. Она предполагает, что для человека приложение физических и эмоциональных усилий на работе так же естественно, как во время игры или на отдыхе. Человек не инертен, он стремится воспринимать труд как источник удовольствия. А если сотрудник чувствует, что работа для него – наказание, то не из-за своей испорченности, а под влиянием внешних факторов: характера труда, его условий и прочего. Значит, менеджмент создал такую атмосферу, в которой труд стал наказанием. Разумеется, человек стремится брать на себя ответственность, расширять собственные возможности, ведь в этом он самореализовывается. И если создать подходящие условия, то у него все получается.

Понятно, что теории X и Y исходят из диаметрально противоположных представлений о мотивации человека. А потому руководители в их рамках будут по-разному оценивать и применять одни и те же управленческие инструменты. Если подчиненные ленивы и изворотливы, их следует контролировать и подстегивать. А если трудолюбивы и честны, им надо больше доверять. Странно было бы рассуждать об увлеченности работой прирожденного лодыря. Теория Макгрегора показывает, как мышление руководителя определяет систему мотивации компании и то, какие инструменты управления будут в ней использованы.

Макгрегор опубликовал свою работу еще в 1960-м. С тех пор справедливость теории Y была подтверждена множеством примеров. Но все же сторонников теории X среди управленцев немало и сегодня.

Я нередко вижу это на практике. Управленческие инструменты предполагают, что мы должны довериться определенному представлению о человеке, о типичном сотруднике. И я знаю многих руководителей, которые в определенных ситуациях говорят: «Не стоит настолько доверять работникам». При этом на словах они могут поддерживать теорию Y, но лишь до определенного предела.

Среди российских руководителей я чаще встречаю сторонников теории X, хотя на словах многие из них декларируют гуманистические принципы теории Y. Их выдают рассуждения: говоря о конкретных инструментах и изменениях, они демонстрируют базовые установки теории X. Работает и самоисполняющееся пророчество: уверенный в правильности теории X менеджер будет раз за разом находить подтверждения своей правоты в поступках сотрудников. И такой руководитель обязательно будет создавать предпосылки для соответствующего поведения работников, что опять-таки будет якобы подтверждать его правоту.

Интересно, что встречаются управленцы, в чьем сознании присутствуют обе теории: в разных случаях или по отношению к разным сотрудникам они отдают предпочтение то одному, то другому подходу. Но, как правило, доминирует одна из двух теорий.

Метафора о трех работниках

Различное отношение к работе часто иллюстрируют притчей о трех строителях. Некий путник видит их за работой и спрашивает: «Что вы делаете?» Первый отвечает: «Я страдаю, как всегда в этой жизни. Сейчас вот таскаю тяжелые камни, чтобы не умереть от голода». Второй говорит: «Я строитель и занимаюсь своим ремеслом. Строю новое здание». А третий: «Я возвожу храм».

Ханна Арендт разделяет деятельность человека на три категории: труд (работу), создание (изготовление) и действие (поступки).

Выражение vita activa призвано охватывать в нижеследующем три основных вида человеческой деятельности: труд (работу), создание (изготовление), действие (поступки). Они – основные деятельности, потому что каждая из них отвечает одному из основных условий, на которых человеческому роду дана жизнь на Земле… Труд обеспечивает сохранение жизни индивида и продолжение жизни рода; создание изготавливает искусственный мир, в известной мере независимый от смертности его обитателей и тем самым предоставляющий их летучему существованию нечто от постоянства устойчивости; наконец, поступок, насколько он служит учреждению и поддержанию политического общежития, готовит условия для преемственности поколений, для памяти и тем самым – для истории[2 - Арендт Х. Vita Activa, или О деятельности жизни. – М.: Ад Маргинем, 2023.].

Если говорить в терминах vita activa, то первый строитель трудится, то есть заботится о выживании: в поте лица зарабатывать хлеб, чтобы не умереть с голоду, – это работа. Второй уже говорит о созидании: «Применяя свое мастерство, я возвожу прекрасное здание, оно простоит много лет после того, как меня не станет». Созидание, привнесение чего-то нового в мир имеет право называться мастерством. А третий совершает поступок: «Я не хочу, подобно соседям и родственникам, разменять свою жизнь только на добычу хлеба насущного. Я не хочу растратить себя в чем-то тленном. Я пытаюсь сделать что-то существенное и значимое».

Заметим, что третий строитель воплощает не свой единоличный план. Наверняка постройкой руководит архитектор, сам замысел одобрили власти города, да и на стройке трудится еще много людей. Но для него это не имеет большого значения: он воспринимает проект как собственный, совершает поступок, меняет мир. И этим он размывает грань между производительным трудом, который Аристотель считал уделом рабов и домашних животных, и высокой, «политической» деятельностью, которая стремится принести пользу общественную, а не личную.

Третий строитель меняет общество и культуру, творит измененный мир, а не просто создает новый материальный объект. Поступок – это и подвиг на поле боя, и участие в выборах, и решение построить храм, и поиск ресурсов для него. И строительство.

Первые два строителя вынуждены делать то, чем они занимаются, хотя и по-разному к этому относятся, а человек, который совершает поступок, принимает осознанное решение. Это его личная позиция. Он свободен в своем выборе. Конечно, он будет работать максимально эффективно.

Если же рассуждать в терминах теорий X и Y, очевидно, что первый строитель олицетворяет теорию X. Его совершенно не интересуют задачи архитектора или красота будущего храма. Третий – работник из теории Y. Понукать его, постоянно контролировать и наказывать было бы ошибкой. Бо?льшая свобода, доверие и лучшие условия труда гораздо быстрее повысят его эффективность.

Второй строитель воплощает свое мастерство, его мотивация зависит от руководства. Слишком жесткий контроль сделает его неотличимым от первого, а полная свобода – от третьего. Более того: в наше время все больше тех, кто готов работать ради удовольствия от самого труда – не ради денег или изменения мира. Работа приносит таким людям радость и дополнительный ресурс – ощущение самоценности, того, что они делают что-то правильное, хотя и не столь глобальное, как возведение храма.

Впрочем, сегодня на стройке путник обязательно встретил бы и четвертый типаж – волонтера. Немало активных и талантливых людей с удовольствием вкладывают личные ресурсы в изменение мира: устраивают сбор мусора, помогают экологам, восстанавливают исторические здания.

Научные определения вовлеченности

Термин personal engagement, который мы переводим как «вовлеченность», ввел Уильям Кан в 1990 г.: «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности»[3 - Kahn, W. A. (1990) «Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work», Academy of Management Journal, Vol. 33, pp. 692–724.].

Кан выделяет три аспекта вовлеченности. Когнитивный: убеждения сотрудников об организации, ее руководителях и условиях труда; эмоциональный: то, как сотрудники думают о каждом из этих трех факторов и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к организации и ее руководителям; физический: энергия, которую вкладывают сотрудники в выполнение своих ролей[4 - https://www.ecopsy.ru/insights/vovlechennost-personala-ot-izmereniya-k-upravleniyu].

Дальнейшие теоретические разработки Кана и его последователей строятся вокруг идеи самореализации сотрудника. Предполагается, что чем больше человек доволен всем на рабочем месте, тем эффективнее он трудится. Не так давно появилась даже более простая схема – «счастье сотрудника». Действительно, счастливый человек должен трудиться еще лучше.

Такой подход очень интересен ученым, но мало дает практикам. Понятно, что счастливый сотрудник ходит на работу охотнее несчастного. Но будет ли он работать эффективнее, окупятся ли расходы на поддержание его удовлетворенности – эти вопросы владельцев бизнеса интересуют гораздо больше.

Ученые также исследуют отдельные составляющие вовлеченности, которые ЭКОПСИ называет «приверженностью компании» и «увлеченностью работой». Или в другой терминологии – «идентификацией себя с компанией» и «идентификацией себя с профессией».

Идентификация себя с компанией – достаточно разработанное направление: «насколько я чувствую себя частью компании, насколько она для меня действительно важна, насколько стала важным атрибутом моего самопредставления, в том числе перед самим собой». Говоря проще, включает ли сотрудник свои отношения с организацией в ответ на вопрос «кто я?».

Этот параметр поддается наблюдению. Классики интеракционизма Джордж Мид и Чарльз Кули[5 - https://infopedia.su/18x9d82.html (https://infopedia.su/18x9d82.html)], которые разрабатывали в социальной психологии начала XX в. концепции о социальной личности, создали известный тест «Кто я?»[6 - https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1542 (https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1542)]. Респондент 20 раз письменно отвечает на этот вопрос, и анализ результатов показывал, какие роли он считает ключевыми, что оказывает влияние на его самохарактеристику, каким он себя видит и как определяет. У сотрудника, который глубоко идентифицирует себя с компанией, в список «Кто я?» обязательно попадает и его работа: «я сотрудник McKinsey», «я фрезеровщик 4-го разряда» и так далее.

В западной научной литературе используются также понятия «организационной приверженности» (organisational commitment) и «организационного гражданского поведения» (оrganizational сitizenship behavior, ОСВ) – когда сотрудник неравнодушен к тому, что происходит в компании, и он делает нечто выходящее за пределы его обязанностей. Дэннис Орган определяет организационное гражданское поведение как «дискреционные действия, которые не являются частью должностной инструкции и выполняются работником в результате личного выбора, выходят за рамки того, что является обязательным требованием должностной инструкции, и положительно влияют на общую организационную эффективность»[7 - Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.].

С. А. Липатов указывает, что организационная приверженность понимается как «психологический конструкт, отражающий связь, существующую в представлении человека, между ним и организацией»[8 - Липатов С. А. Проблема взаимодействия человека и организации: концепции и направления исследований // Вестник Московского университета. Сер. 14. Психология. 2012. № 1. С. 85–96.]. И она определяется через лояльность (сильное желание остаться членом данной организации), вовлеченность и идентификацию (твердую убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации).

Идентификация работника с компанией может быть очень глубокой. Она зависит от многих факторов, даже национальной культуры. Например, японское слово «сабиси» обозначает такое множество эмоций, что с трудом поддается переводу на русский язык. Основной его смысл можно передать совокупностью прилагательных «одинокий», «покинутый», «печальный». Это чувство «вечного одиночества», тоска по малой родине, переживание человека, который оторван от общины и переехал жить в чужой город. И у японцев сабиси часто компенсируется включением в компанию – в организацию, где они находят такой нужный им общинный дух.

Среди ученых пока нет единства в определении понятия «вовлеченность». Вильмар Шауфели[9 - Шауфели В., Дийкстра П., Иванова Т. Увлеченность работой. Как научиться любить свою работу и получать от нее удовольствие. – М.: Когито-Центр, 2015.] под вовлеченностью понимает скорее «увлеченность работой» в нашей терминологии, и она состоит из тех же компонентов – энергичности, преданности делу, поглощенности им. Среди других академических моделей можно выделить концепцию «работы участия» (job involvement) Рабиндра Канунго. Он определяет работу участия как «уровень психологической идентификации со своей работой»[10 - Kanungo, R. N. (1982) Measurement of job and work involvement, Journal of Applied Psychology, Vol. 67, pp. 341–349.]. Если другие модели исследуют идентификацию работника с компанией, то в данном случае речь идет о такой же самоидентификации с профессией.

На бытовом уровне это несложно понять: культура профессионализма в модерне существовала всегда. Верность профессии нашим современникам даже более понятна, чем верность компании. Мы хорошо понимаем ценность мастера своего дела, который наращивает свою квалификацию, растет в цене на рынке труда и осознает себя как представителя конкретной профессии.

У значительной части профессионалов степень идентификации себя со своими активностями, прежде всего рабочими, очень высока. На вопрос «Кто я?» многие ответят «Я фотограф», «Я айтишник», «Я хирург». Это очень важный элемент, чтобы человек не создавал дистанции между собой и своей работой в значении профессии, а не места заработка.