Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

В соответствии с теорией Эдварда Лазира об отложенном вознаграждении в первой половине трудовой жизни работодатели недоплачивают работнику и платят меньше предельного продукта труда (англ. marginal product of labor, MPL), потому что существует вероятность его ухода. Зато во второй работодатель сотруднику переплачивает. В итоге человек за всю жизнь получает ровно то, что заработал, но по времени это разнесено. Однако в России, согласно исследованиям специалистов ВШЭ[24 - https://ioe.hse.ru/news/335576809.html (https://ioe.hse.ru/news/335576809.html)], эта модель не работает. Возможно, с этим связан и эффект линейной зависимости личного оптимизма сотрудников от их возраста, отмеченный в исследованиях ЭКОПСИ (рис. 13).

Рис. 13. Линейная зависимость оптимизма от возраста

Вспомним: еще лет 15–20 назад компании повсеместно стремились к омоложению, обновлению персонала. При этом многие не до конца понимали, какую конкретно задачу они этим решали. Но в основе своей это было вызвано, конечно, стремлением усилить энергетическую составляющую компании за счет молодых «движков», использовать их высокую энергию для активизации процессов. И почти все российские компании в той или иной степени проходили фазу омоложения. Но позже, лет десять назад, все чаще стали возникать сомнения: не спешим ли мы избавляться от возрастных сотрудников? К 50–60 годам человек обычно уже накапливает достаточно большой опыт, и если он (опыт) не устарел, то благодаря ему сотрудники 50+ остаются очень перспективными. Они часто обладают очень важной, уникальной и нужной квалификацией. И началось встречное движение: компании стали развивать наставничество и передачу опыта.

Разновозрастные команды формировали в разных сферах, в том числе в IT. Длительное время IT-сфера воспринималась как молодежное пространство, да и была такой. Но сформировалась она уже достаточно давно и активно расширялась все последние 20 лет, за которые прежняя молодежь повзрослела. За 20–30 лет сотрудники выросли, перестали считаться молодыми, но при этом многие сохранили высокий потенциал. Они отлично успевают адаптироваться к постоянно изменяющейся отрасли, по-прежнему умеют оставаться на волне, несмотря на менее энергичный возраст.

Возрастные IT-сотрудники могут владеть почти утраченными, но все еще востребованными навыками. Например, сопровождать программные продукты, которые написаны на устаревших языках программирования. Поскольку их почти никто не использует, компании вынуждены искать специалистов, которые ими до сих пор владеют. И это обычно далеко не молодежь.

И наоборот, востребованы «компьютерные полиглоты»: тем, кто в силу опыта уже знает много языков программирования, легче освоить новые, в том числе только что появившиеся. С этой задачей они справляются гораздо эффективнее вчерашних студентов.

Исследования показывают, что в среднем с возрастом увлеченность непрерывно растет. Причина понятна: с опытом приходит умение взаимодействовать с коллегами, получать от труда удовольствие, попадать в поток, решать задачи нарастающей сложности. Идет успешное развитие профессионала. Конечно, не всегда с возрастом приходит опыт, но общее правило таково (рис. 14).

Рис. 14. Анализ вовлеченности сотрудников разного возраста

Исследования из года в год фиксируют также возрастные различия, которые связаны с ощущением выгорания. Речь в данном случае не о реальном выгорании, а о самооценке – человек ощущает прирост энергии или потерю.

В 2015–2020 гг. около 27 % респондентов говорили о потере энергии, о том, что они предельно устали или выгорели. И самый высокий процент таких ответов – среди молодежи. А с возрастом ситуация с выгоранием становится более благополучной.

Скорее всего, опять сказывается неопытность молодых сотрудников, неумение регулировать свою энергетику. Менее вероятная версия – естественный отбор. Возможно, «выгоревшие» сотрудники просто не дорабатывают в компании до того возраста, когда могли бы ответить на подобные вопросы. Они увольняются и выпадают из этого пространства. В любом случае исследования говорят, что возрастные и более опытные работники реже ощущают выгорание и желание покинуть рабочее место (рис. 15).

Рис. 15. Выгорание и готовность покинуть компанию

Интересно, что и показатели приверженности компании чуть ниже у молодых людей: они еще не определились, где хотят работать. А позже приверженность уже не меняется сильно, колебания в пределах погрешности.

Преданность делу

Преданных своему делу сотрудников можно встретить на самых разных предприятиях. Я общался с рядовыми работниками, которые гордятся тем, что «когда все говорят про голод, мы помогаем мир накормить». Они производят удобрения – часто в пыли, в сложных условиях, – но за всеми трудностями ясно видят смысл своей работы и ее важность. Они искренне болеют за дело, готовы мириться с трудностями, потому что видят перед собой достойную цель.

Гордость за свое дело всегда встроена в систему более высоких ценностей. Человек должен понимать смысл своей текущей работы, и он должен его вдохновлять. Пример противоположный – работники, которые не могут гордиться продукцией своей компании. Сторонники здорового образа жизни в табачных компаниях, пацифисты в оборонке – такие сотрудники точно не будут до последнего держаться за свою работу. Они постоянно переживают внутренний конфликт из-за того, что вынуждены делать нечто противоречащее их жизненным ценностям. Они могут любить свою профессию, но точно не станут гордиться своей работой.

На преданность делу влияет внешняя среда

Сложно представить человека, который крайне увлечен чем-то, что не уважает или даже презирает. Но ведь работа работе рознь. Так можно ли ожидать увлеченности от исполнителей не очень престижной работы? Можно, но все зависит от культуры – самого человека, компании, окружающей среды.