Решение проблем в отделе продаж

Важно, чтобы руководитель ориентировался в этих перспективах, и знал, как решать возникающие проблемы с использованием каждой из системных перспектив. Далее в книге будут рассмотрено, что и как должен делать руководитель, чтобы ни один из этих аспектов не был упущен, и компания развивалась бы устойчиво и поступательно, а менеджеры бы продавали много и с удовольствием.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ: УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРОЙ

Управление организационной структурой отдела продаж заключается в выборе способа организации работы сотрудников. При этом постоянно возникают следующие вопросы:

– нужно ли компании отдельное подразделение для привлечения клиентов или этим могут заниматься менеджеры по продажам в свободное от выполнения основных обязанностей время;

– надо ли менеджеров по работе с сетями выделять в отдельное подразделение;

– следует ли набрать в отдел продаж новых сотрудников для выполнения появляющихся новых задач или лучше посильнее загрузить имеющихся сотрудников?

Эффективная организация деятельности торгового персонала позволяет решить следующие задачи:

– охватить максимально возможное количество клиентов;

– иметь возможность предложить клиентам полный ассортимент;

– управлять издержками на контакты с клиентами.

Если компания не управляет деятельностью своего торгового персонала и ее агентами используется свободный поиск покупателей, это приводит к многократному назойливому «охвату» крупных и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких, что не позволяет компании проводить эффективную рыночную политику. Рассмотрим основные методы организации деятельности торговых представителей. Для эффективной работы отдел продаж должен иметь оптимальную функциональную систему деятельности торгового персонала. Эффективная организация деятельности торгового персонала позволяет решить следующие задачи:

– охватить максимально возможное количество клиентов,

– иметь возможность предложить клиентам полный ассортимент;

– управлять издержками на контакты с клиентами.

Рассмотрим основные методы организации деятельности сотрудников отдела продаж

Территориальная специализация

Территориальное разделение заключается в том, что каждый сотрудник подразделения продаж отвечает за отдельную территорию. Этот метод организации менеджеров очень часто используется в дистрибуции – когда менеджер отвечает за работу со всеми торговыми точками на одной территории.

У территориального метода много преимуществ, поэтому он используется очень часто. К ним относятся:

– возможность максимального охвата рынка – в этом случае можно быть уверенным в том, что неохваченных территорий не останется;

– легкость контроля за деятельностью торговых представителей, так как мы можем сравнивать результаты их на разных территориях;

– возможность существенного снижения транспортных и временных расходов на перемещения продавца от одного клиента к другому;

– установление агентом прочных длительных связей с покупателями на своей территории, что повышает степень доверия и предоставляет покупателю дополнительную гарантию надежности сделки.

– знание продавцом конкретной ситуации на территории и в регионе.

– возможность выработки агентом индивидуального подхода в отношении каждого клиента, при котором для каждого покупателя устанавливается комфортный для него стиль и график общения,

Однако этот метод имеет и ряд существенных недостатков.

Главный недостаток территориальной организации заключается в том, что, попав в «зону комфорта», то есть обеспечив себе определенный уровень дохода, продавец перестает привлекать новых клиентов, а со «старыми» контактирует только по их инициативе.

Есть и другие недостатки. В частности при расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки менеджера, и вместо того чтобы продавать весь ассортиментный ряд, продавец продает лишь те позиции, которые ему более удобно (или привычно) продавать. Также возможен «эффект замыливания глаз» – когда торговый представитель «не видит» новых потенциальных клиентов в своем регионе.

Пример. На одном из предприятий возникла стандартная проблема: «старые» менеджеры имели хорошие личные отношения с клиентами, которые им доверяли, в то же время опытные продавцы не стремились развивать территорию, привлекая новых клиентов. В качестве решения данной проблемы было принято решение реорганизовать старый отдел продаж в отдел VIP-продаж, и создать второй отдел продаж, в функции которого входил бы и поиск новых клиентов.

Товарная специализация

В случае использования товарной специализации каждый из менеджеров по продажам предлагает клиентам свою группу товаров. Товарная специализация, как правило, используется в случае продажи сложных технических товаров, когда присутствует большое количество ассортиментных позиций (например, оптовая торговля электронными компонентами) или одна компания продает разнородные, не связанные между собой товары (например, таблетки и перевязочные материалы)

Плюсы товарной специализации в том, что менеджеры являются экспертами по продаваемой продукции, что позволяет им выступать в роли консультантов своих клиентов. Также у компании появляется возможность управлять ассортиментом предлагаемой продукции, например выделяя для продажи отдельной ассортиментной или продуктовой группы товаров отдельного менеджера.

Специализация по типам клиентов

Этот вид специализации основан на принципе «разным клиентам – разный подход и качество обслуживания». Так как клиентов можно разделить по группам/сегментам по-разному, то есть несколько разных видов подобной специализации.

А) Сегментирование клиентов (например по отраслям)

При данном типе организации каждый сотрудник подразделения продаж работает с представителями отдельной отрасли (нефтяная, золотодобывающая и горнорудная). Преимущества данного типа организации в том, что менеджер хорошо понимает специфику отрасли и потребности клиентов. К недостаткам относятся возможное перекрывание территорий действий разных менеджеров, что ведет к росту логистических издержек (например на Камчатку должен лететь не один менеджер, а двое), а также потенциально неполный охват рынка (возможно есть клиенты в других сегментах/отраслях, но за них не отвечает ни один менеджер).

Б) Сегментирование по ключевым клиентам

Ключевые клиенты компании – это клиенты, которые обеспечивают высокую долю прибыли (эффективность отношений), высокие результаты и определяют стратегическое будущее компании.

Как правило организация работает с разными клиентами, которые обеспечивают разные объемы продаж. При этом более крупные клиенты требуют больше внимания и времени для их обслуживания.

Для определения ключевых клиентов используется АВС-анализ. Например, к ключевым клиентам относятся розничные сети, поэтому как правило в компаниях, работающих с сетевой розницей, выделяются отдельные подразделения для их обслуживания.

Согласно правилу Парето, это те 20 % клиентов, которые приносят компании 80 % дохода, поэтому компания не распыляется, а сосредотачивает свои усилия и ресурсы только на ключевых клиентах, которые – в данный период времени – приносят этой фирме максимальную стабильность, прибыль, помогая решать какие-то задачи развития или выживания. Также к этой категории относятся те клиенты, которые в данный момент не работают с компанией или работают в небольших объемах, но являются перспективными.

Специализация по этапам продаж

При взаимодействии с клиентами менеджер выполняет различные задачи

Поиск, классификация

Продажа

Обслуживание

Развитие, дополнительные продажи

Если менеджер выполняет сам все этапы работы с клиентом (работает «по полному циклу»), то у этого есть ряд недостатков. Главное достоинство этого метода в том, что клиент все время работает с одним менеджером, который выступает для клиента гарантом защиты его интересов. Клиент всегда на всех этапах сделки может общаться с менеджером, задавать ему вопросы и решать через него возникающие проблемы.

Но у этого метода есть и недостатки. Во-первых очень много времени тратится на переключение между активностями, поэтому работа «по полному циклу» имеет низкую производительность. Во-вторых идеального менеджера – который хорошо работает на всех этапах – не существует. Кто-то силен в поиске клиентов, кому-то проще и удобнее заниматься обслуживанием клиентов, которые уже давно работают с компанией.

Поэтому целесообразно на разные этапы взаимодействия с клиентом ставить разных менеджеров. Классический пример – разделение менеджеров на «хантеров» и «фермеров». «Хантеры» ищут и привлекают клиентов, а «фермеры» обслуживают уже работающих с компанией клиентов. Здесь возникает вопрос согласования действий и мотивации сотрудников компании, которые работают с одним и тем же клиентом. Этот вопрос мы рассматриваем в главе, посвященной формированию системы вознаграждения.

Выбор оптимальной организационной структуры