– Кризисы, вызванные плохо отрегулированными инцидентами и колебаниями деловой конъюнктуры, которым позволили развиться до той степени, когда они создают настоящий кризис. Это включает случаи плохого или неправильно организованного общения с клиентами и причастными сторонами.
– Кризисы, вызванные неспособностью (кажущейся или реальной) предоставить товар или услуги, отвечающие стандартам качества и безопасности.
– Кризисы, возникающие из-за нарушений (кажущихся или реальных) стандартов честности, этики и корпоративной ответственности. Они могут быть связаны с благонамеренным информированием о нарушениях, злым умыслом, неправомерным поведением или простой небрежностью. Независимо от фактической вины организации, все это может привести к серьезному ущербу её бренда, репутации и имиджа.
– Кризисы, возникающие внутри организации, возможно, в результате сочетания недостаточного контроля и обучения, нехватки ресурсов, принятия неверных решений в течение периода времени.Управленческие и операционные ошибки, возможно, могут привести к тому, что определенное событие обострит инцидент до размеров кризиса.
– Кризисы, следующие за нарушением цепочек поставок, угрожающих способности организации функционировать и поставлять товар.
«!» Кризис может быть вызван сочетанием нескольких причин.
Согласно п 3.6. данного стандарта при попытке понять, почему часть организации потерпела неудачу, необходимо быть осторожным с простыми объяснениями —
– удобное установление виновного, сбой единственного процесса, простая небрежность и пр..
Императив для высшего руководства ? признание следующего:
– Вероятнее всего, в организации, её деятельности и руководстве существуют дефекты, которые лежат в основе сбоя, и сам сбой является только видимым симптомом данных дефектов.
.
– Нахождение виновного или изменение неисправного элемента бизнес-процесса могут принести поверхностное удовлетворение. Они дают готовый ответ и не подвергают организацию и её руководство тщательной проверке. Однако игнорируется глубинная причина, поэтому реальные проблемы и уязвимость системы остаются на месте.
– Кризис может разоблачить случаи и наследие принятия плохих решений и недостаточной подготовки к борьбе со стрессом и дезорганизацией, которую он вызывает. Можно утратить возможность учиться на ошибках, если расследования кризиса будут сосредоточены на технических проблемах и ошибках отдельных лиц.
Задание:
Дополните перечень потенциальных источников кризиса с учётом отраслевой специфики, коммерческой или некоммерческой ориентации организации из вашего опыта.
По характеру возникновения и течения
ВНЕЗАПНЫЕ КРИЗИСЫ
– характеризуются мгновенным возникновением;
– являются непредвиденными;
– обостряются очень быстро;
– зачастую вследствие тяжелого инициирующего события или неподконтрольного инцидента;
– непосредственную причину можно решить быстро, но продолжительные последствия (включающие расследования и правовые действия) могут потребовать непрерывного стратегического реагирования в течение долгого периода времени.
«На заметку»: Важное заключение для высшего руководства: по крайней мере, некоторые элементы кризиса будут очевидны для всех, поэтому будет легко мобилизовать (во всяком случае, на ближайшее время) ресурсы, необходимые для регулирования последствий.
ТЛЕЮЩИЕ КРИЗИСЫ
– также известны как: «подкрадывающиеся», «медленно горящие», «длинноволновые», «приливные» кризисы;
– их влияние на организацию и на причастные стороны растёт, иногда незаметно, в течение определённого периода времени, в то время как показатели потенциального кризиса пропускаются, отрицаются, игнорируются или неверно интерпретируются.
«На заметку»: Главной трудностью для высших руководителей является признание угрозы организации и нахождение поддержки для осуществления проактивного ответного действия, прежде, чем трудность перерастет в полноценный кризис.
/См. ГОСТ Р 53647.9—2013/
Задание:
Опишите кризисы из опыта функционирования вашей организации, свидетелями которых вы являлись, идентифицируйте их. К какой из упомянутых групп они относятся? Аргументируйте ответ.
Целевая ориентация современного антикризисного управления
Готовая к кризису организация
Способы создания готовности включают:
Активное обучение
Активное обучение возникает при установлении организацией уроков любого кризиса (подвержена ли она ему напрямую или нет) и применении их для внесения изменений.
Обучение на примере
Главное ? это способность обнаружить уроки, которые можно заключить из кризисов других организаций и использовать для улучшения своей устойчивости. Может быть много различий между двумя организациями и их опытом, но и также схожестей, не очевидных на первый взгляд.
Обучение на примере означает разумное использование предметных исследований, постановка всего под сомнение, скептическое отношение к устойчивости своей организации в поиске переводимых уроков.
Анализ культуры
Многие организации не выполняют подробный анализ их собственной культуры, несмотря на огромный объём литературы о важности этого вопроса.
Аспекты культуры организации, которые могут оказать существенное и вредное влияние на её способность осуществлять менеджмент в условиях кризиса, включают:
a) принятые нормы, убеждения и парадигмы, являющиеся настолько неотделимой частью организации, что их редко ставят под сомнение;
b) существование субкультур, сомневающихся в успехе организации и враждебных ему;
c) предположения о стилях лидерства, пригодности к должности и поведенческих стандартах, основанные больше на привычках, нежели чем на осознанной политике («внутренняя реальность» организации, отличающаяся от её публичного лица);
d) обвинительная культура, препятствующая разоблачению и анализу ошибок и несчастных случаев и осуждающая разоблачителей;
e) отсутствие связи между менеджментом парадигмы (как, по их мнению, идёт бизнес) и реальной деятельностью, ведущейся на переднем крае (как он действительно работает).
Анализ контекста
Там, где анализ культуры смотрит внутрь, анализ контекста требует взгляда наружу на обстановку организации, развития осведомлённости о «глубине поля зрения» риска. Он может также показать стратегические взаимозависимости, особенно в отношении к цепи поставок и покупателям.
Несостоявшееся событие должно анализироваться с той же строгостью, что и фактический кризис. Нужно рассмотреть, как он появился, как получилось его избежать или почему он не повлиял на организацию. Особенное внимание уделяется определению того, какие показатели его истоков и развития были обнаружены или пропущены и почему, и приспособлению способностей организации к упреждению и оценке.
/См. п. 7.4. ГОСТ Р 53647.9—2013, также Рекомендации к разделу 7 упомянутого стандарта/