Последний отзыв
По всем вопросам обращайтесь на: info@litportal.ru
(©) 2003-2024.
✖
Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов
Настройки чтения
Размер шрифта
Высота строк
Поля
Осведомленность о делах и перспективах развития компании положительно влияет на результаты сотрудников, поэтому успешные лидеры налаживают внутренние коммуникации. Они устанавливают прочный контакт с командой и обеспечивают эффективное взаимодействие между коллегами.
Факторы второй группы – климат в коллективе.
Атмосфера доверия и поддержки, возможность прямо и откровенно задавать друг другу вопросы и обсуждать то, что беспокоит, дают людям чувство уверенности в завтрашнем дне.
В такой среде сотрудники становятся более искренними, не боятся проявлять инициативу и добиваются лучших результатов.
Отношения с руководителем крайне важны для создания вовлеченных команд. Люди ценят, когда менеджер видит в них в первую очередь человека, а уже потом работника. Поэтому успешные лидеры создают культуру доверия и поддержки, тем самым привлекая таланты и превосходя конкурентов.
Факторы третьей группы – организация и условия труда. Комфортный офис, безопасность работы и наличие необходимых ресурсов повышают производительность труда. Сотрудники реже уходят на больничный, меньше «прогуливают», снижается риск несчастных случаев на производстве, уменьшается текучесть кадров.
Уровень заработной платы – критерий, на который обращают внимание соискатели и который влияет на привлекательность бренда работодателя. А справедливая оплата труда – прямой показатель того, насколько компания ценит вклад сотрудника в общее дело. Размер и справедливость вознаграждения, прозрачность критериев оплаты труда существенно влияют на стабильность персонала.
Людям важно знать, чего от них ждут на работе. Поэтому наличие понятных целей должности, четких и ясных границ, задачи в соответствии с квалификацией, адекватная рабочая нагрузка влияют на вовлеченность команд.
Факторы четвертой группы связаны с самореализацией. Признание – один из мощных мотиваторов: оно повышает самооценку сотрудников, показывает ценность их вклада в общее дело. Эффективные лидеры благодарят людей за хорошо выполненную работу как можно чаще и делают это разными способами.
В условиях постоянной нестабильности на рынке труда людям важно сохранять ощущение, что они могут управлять своей карьерой. Это помогает им обрести уверенность и возможность хотя бы частично прогнозировать будущее. Компаниям следует помогать людям в развитии, способствовать освоению новых знаний и навыков, поощрять обучение.
Каждый драйвер предполагает свои способы мотивации, поэтому важно определить, какой из них является ведущим для той или иной категории персонала. Выявить такие факторы позволяет исследование вовлеченности.
Часть II. Как оценить уровень вовлеченности сотрудников
Глава 1. Способы оценки вовлеченности
Каждому руководителю важно понимать, как себя чувствуют его сотрудники, довольны ли они атмосферой в компании, условиями труда, отношениями с руководителем, и что необходимо для поддержания высокого уровня вовлеченности.
Первый шаг к работе над вовлеченностью – ее оценка. Существует несколько способов измерения вовлеченности, каждый со своими преимуществами и ограничениями. Ниже представлен их обзор.
Ежегодные обзоры вовлеченности
Не так давно основным инструментом измерения индекса вовлеченности был ежегодный опрос сотрудников. Идея оценивать вовлеченность с помощью опросов была предложена Gallup, позже ее развили Aon Hewitt, Willis Towers Watson, Hay Group и многие другие зарубежные и отечественные консалтинговые компании.
Наиболее простой и компактной является модель вовлеченности Gallup[11 - Gallup’s Employee Engagement Survey / https://www.gallup.com/workplace/356063/gallup-q12-employee-engagement-survey.aspx] Q12, состоящая из 12 вопросов.
Q1. Я знаю, чего от меня ждут на работе.
Q2. У меня есть материалы и оборудование, необходимые для правильной работы.
Q3. На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я делаю лучше всего.
Q4. За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу.
Q5. Я считаю, что мой руководитель заботится обо мне как о личности.
Q6. На работе есть тот, кто поощряет мое развитие.
Q7. Я думаю, что мое мнение на работе имеет значение.
Q8. Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна.
Q9. Мои коллеги по работе стремятся выполнять свою работу качественно.
Q10. У меня есть лучший друг на работе.
Q11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе говорил со мной о моих успехах.
Q12. В прошлом году на работе у меня была возможность учиться и расти.
Согласно концепции Gallup, структура вовлеченности основана на иерархии потребностей сотрудников в развитии, и каждый из 12 вопросов анкеты соответствует одному из четырех уровней в этой иерархии. Каждый последующий уровень основан на предыдущем. При этом они не являются фазами: удовлетворив потребности нижних уровней, менеджеры не должны забывать о них и далее лидерам стоит держать в фокусе внимания все уровни и работать над каждым фактором вовлеченности. Начинать следует с низших и затем переходить на более высокие ступени иерархии.
Удовлетворение потребностей первых трех уровней способствует созданию доверительных отношений и позволяет использовать по максимуму возможности личного роста.
По итогам опроса вовлеченности Gallup разделяет сотрудников на три категории:
? вовлеченные – работники, которые ощущают наиболее сильную связь с организацией и работают усердно, чтобы улучшать компанию;
? невовлеченные – работники, которые не прилагают дополнительных усилий и делают только то, чего от них ожидают;
? активно невовлеченные – работники, которые не только отрицательно настроены сами, но и заражают своим негативом других сотрудников.
Ежегодный обзор вовлеченности уже давно стал обычной практикой для современных компаний.
Преимущества:
– это отличный способ понять настроение сотрудников и направить усилия на сплочение команд;
– это возможность скорректировать существующие HR-практики в отношении людей;
– это проект, к которому готовится вся компания, и итоговый отчет воспринимается серьезно и значительно, что ведет к реальным действиям и изменениям;
– замерив результаты через год по той же анкете, можно рассчитать динамику вовлеченности в организации в целом, в разрезе подразделений и по факторам;
– проведение классического опроса дает возможность методами математической статистики выявить ключевые факторы, которые значительно влияют на вовлеченность и которыми можно управлять.
Недостатки:
– подверженность фактору социальной желательности: респонденты могут отвечать неискренне, если в компании нет доверия или были допущены ошибки в организации опроса;
– временны?е затраты как со стороны организаторов, так и со стороны сотрудников. Такие опросы подразумевают выбор методологии проведения исследования, составление анкеты или адаптацию готового опросника под потребности компании. Далее следует сбор и анализ данных, презентация результатов руководству, составление плана мероприятий и доведение итогов до сотрудников компании. У сотрудников прохождение ежегодных опросов также занимает время (в среднем 20 минут на заполнение анкеты);
– проводить исследование целесообразно с помощью компетентных провайдеров, и это дополнительные расходы, но в противном случае все организационные моменты и анализ данных автоматически ложатся на плечи HR-специалистов, которые в большинстве своем не обладают необходимыми ресурсами, опытом и квалификацией, что ставит успех исследования под угрозу. Чтобы упростить и ускорить процедуру работы с результатами, многие сервисы дополнили свои обзоры вовлеченности автоматической выдачей рекомендаций, которые подтягиваются из библиотеки действий в соответствии с результатами опросов.
Пульс-опросы
Чтобы решить вопрос оперативности сбора данных, их частоты и регулярности, возникли пульс-опросы.
Импульсные опросы – это короткие регулярные (ежедневные или еженедельные) опросы сотрудников. Они были введены компаниями CultureAmp, TinyPulse, CultureIQ и стали популярными для получения обратной связи от сотрудников, например, после разных мероприятий.
Факторы второй группы – климат в коллективе.
Атмосфера доверия и поддержки, возможность прямо и откровенно задавать друг другу вопросы и обсуждать то, что беспокоит, дают людям чувство уверенности в завтрашнем дне.
В такой среде сотрудники становятся более искренними, не боятся проявлять инициативу и добиваются лучших результатов.
Отношения с руководителем крайне важны для создания вовлеченных команд. Люди ценят, когда менеджер видит в них в первую очередь человека, а уже потом работника. Поэтому успешные лидеры создают культуру доверия и поддержки, тем самым привлекая таланты и превосходя конкурентов.
Факторы третьей группы – организация и условия труда. Комфортный офис, безопасность работы и наличие необходимых ресурсов повышают производительность труда. Сотрудники реже уходят на больничный, меньше «прогуливают», снижается риск несчастных случаев на производстве, уменьшается текучесть кадров.
Уровень заработной платы – критерий, на который обращают внимание соискатели и который влияет на привлекательность бренда работодателя. А справедливая оплата труда – прямой показатель того, насколько компания ценит вклад сотрудника в общее дело. Размер и справедливость вознаграждения, прозрачность критериев оплаты труда существенно влияют на стабильность персонала.
Людям важно знать, чего от них ждут на работе. Поэтому наличие понятных целей должности, четких и ясных границ, задачи в соответствии с квалификацией, адекватная рабочая нагрузка влияют на вовлеченность команд.
Факторы четвертой группы связаны с самореализацией. Признание – один из мощных мотиваторов: оно повышает самооценку сотрудников, показывает ценность их вклада в общее дело. Эффективные лидеры благодарят людей за хорошо выполненную работу как можно чаще и делают это разными способами.
В условиях постоянной нестабильности на рынке труда людям важно сохранять ощущение, что они могут управлять своей карьерой. Это помогает им обрести уверенность и возможность хотя бы частично прогнозировать будущее. Компаниям следует помогать людям в развитии, способствовать освоению новых знаний и навыков, поощрять обучение.
Каждый драйвер предполагает свои способы мотивации, поэтому важно определить, какой из них является ведущим для той или иной категории персонала. Выявить такие факторы позволяет исследование вовлеченности.
Часть II. Как оценить уровень вовлеченности сотрудников
Глава 1. Способы оценки вовлеченности
Каждому руководителю важно понимать, как себя чувствуют его сотрудники, довольны ли они атмосферой в компании, условиями труда, отношениями с руководителем, и что необходимо для поддержания высокого уровня вовлеченности.
Первый шаг к работе над вовлеченностью – ее оценка. Существует несколько способов измерения вовлеченности, каждый со своими преимуществами и ограничениями. Ниже представлен их обзор.
Ежегодные обзоры вовлеченности
Не так давно основным инструментом измерения индекса вовлеченности был ежегодный опрос сотрудников. Идея оценивать вовлеченность с помощью опросов была предложена Gallup, позже ее развили Aon Hewitt, Willis Towers Watson, Hay Group и многие другие зарубежные и отечественные консалтинговые компании.
Наиболее простой и компактной является модель вовлеченности Gallup[11 - Gallup’s Employee Engagement Survey / https://www.gallup.com/workplace/356063/gallup-q12-employee-engagement-survey.aspx] Q12, состоящая из 12 вопросов.
Q1. Я знаю, чего от меня ждут на работе.
Q2. У меня есть материалы и оборудование, необходимые для правильной работы.
Q3. На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я делаю лучше всего.
Q4. За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу.
Q5. Я считаю, что мой руководитель заботится обо мне как о личности.
Q6. На работе есть тот, кто поощряет мое развитие.
Q7. Я думаю, что мое мнение на работе имеет значение.
Q8. Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна.
Q9. Мои коллеги по работе стремятся выполнять свою работу качественно.
Q10. У меня есть лучший друг на работе.
Q11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе говорил со мной о моих успехах.
Q12. В прошлом году на работе у меня была возможность учиться и расти.
Согласно концепции Gallup, структура вовлеченности основана на иерархии потребностей сотрудников в развитии, и каждый из 12 вопросов анкеты соответствует одному из четырех уровней в этой иерархии. Каждый последующий уровень основан на предыдущем. При этом они не являются фазами: удовлетворив потребности нижних уровней, менеджеры не должны забывать о них и далее лидерам стоит держать в фокусе внимания все уровни и работать над каждым фактором вовлеченности. Начинать следует с низших и затем переходить на более высокие ступени иерархии.
Удовлетворение потребностей первых трех уровней способствует созданию доверительных отношений и позволяет использовать по максимуму возможности личного роста.
По итогам опроса вовлеченности Gallup разделяет сотрудников на три категории:
? вовлеченные – работники, которые ощущают наиболее сильную связь с организацией и работают усердно, чтобы улучшать компанию;
? невовлеченные – работники, которые не прилагают дополнительных усилий и делают только то, чего от них ожидают;
? активно невовлеченные – работники, которые не только отрицательно настроены сами, но и заражают своим негативом других сотрудников.
Ежегодный обзор вовлеченности уже давно стал обычной практикой для современных компаний.
Преимущества:
– это отличный способ понять настроение сотрудников и направить усилия на сплочение команд;
– это возможность скорректировать существующие HR-практики в отношении людей;
– это проект, к которому готовится вся компания, и итоговый отчет воспринимается серьезно и значительно, что ведет к реальным действиям и изменениям;
– замерив результаты через год по той же анкете, можно рассчитать динамику вовлеченности в организации в целом, в разрезе подразделений и по факторам;
– проведение классического опроса дает возможность методами математической статистики выявить ключевые факторы, которые значительно влияют на вовлеченность и которыми можно управлять.
Недостатки:
– подверженность фактору социальной желательности: респонденты могут отвечать неискренне, если в компании нет доверия или были допущены ошибки в организации опроса;
– временны?е затраты как со стороны организаторов, так и со стороны сотрудников. Такие опросы подразумевают выбор методологии проведения исследования, составление анкеты или адаптацию готового опросника под потребности компании. Далее следует сбор и анализ данных, презентация результатов руководству, составление плана мероприятий и доведение итогов до сотрудников компании. У сотрудников прохождение ежегодных опросов также занимает время (в среднем 20 минут на заполнение анкеты);
– проводить исследование целесообразно с помощью компетентных провайдеров, и это дополнительные расходы, но в противном случае все организационные моменты и анализ данных автоматически ложатся на плечи HR-специалистов, которые в большинстве своем не обладают необходимыми ресурсами, опытом и квалификацией, что ставит успех исследования под угрозу. Чтобы упростить и ускорить процедуру работы с результатами, многие сервисы дополнили свои обзоры вовлеченности автоматической выдачей рекомендаций, которые подтягиваются из библиотеки действий в соответствии с результатами опросов.
Пульс-опросы
Чтобы решить вопрос оперативности сбора данных, их частоты и регулярности, возникли пульс-опросы.
Импульсные опросы – это короткие регулярные (ежедневные или еженедельные) опросы сотрудников. Они были введены компаниями CultureAmp, TinyPulse, CultureIQ и стали популярными для получения обратной связи от сотрудников, например, после разных мероприятий.
