Управление в стиле коучинг. Настольная книга руководителя

Управление в стиле коучинг. Настольная книга руководителя
Анна Лим

Это книга не про чудодейственность коучинга или волшебную таблетку. Она про практические инструменты, показавшие свою эффективность у многих руководителей. Автор книги, практикующий коуч ICF, бизнес-тренер и руководитель функции обучения и развития в крупной ИТ- компании, рассказывает простым языком о том, какие коучинговые инструменты можно уже сегодня взять в работу руководителям разных уровней и значительно повысить свою управленческую экспертность.

Анна Лим

Управление в стиле коучинг. Настольная книга руководителя

Введение. Коучинг не работает!

С фразой «Коучинг не работает» я периодически сталкиваюсь в своей работе. Руководители и сотрудники разных уровней твердят, мол, ерунда это все. Не работает. И не будет. Нет, не могут рассказать, что это такое. Нет, не пробовали сами, но точно не работает.

Для того, чтобы коучинг заработал именно как практический инструмент в бизнесе, необходимо для начала разобраться в его основах. Сейчас коучами называют всех: от реально настоящих и компетентных специалистов до продавцов по подбору тонального крема. И кто же действительно может себя так называть? А кто просто поддался модному течению и назвал себя так, не разбираясь в деталях?

В этой книге я оперирую понятиями «коучинг» и «коуч». И подразумеваю того самого специалиста, который имеет соответствующее образование, опирается в своей работе на этический кодекс и стандарты профессиональных компетенций своей федерации коучинга.

Например, федерация коучинга ICF подразделяет всех коучей на несколько уровней – ACC, PCC, MCC. И для получения каждого статуса необходимо провести определенное количество сессий с клиентом, проходить супервизии (оценку сторонними людьми), сдавать соответствующие экзамены на проявление нужных маркеров компетенций в работе.

Этический кодекс устанавливает довольно четкое определение коучинга – это «партнерство с клиентами, стимулирующее мыслительные и творческие процессы, вдохновляющие клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала».

Видите, никаких тональных средств, систем наставничества или трекинга и катализаторов трансформации. Коучинг – это не про рассказать свои мысли кому-то и поумничать. Он про помощь в раскрытии своего потенциала, поиск ответов на рабочие и личные вопросы и принятие клиентом ответственности за свои действия.

В переводе с языка этического кодекса ICF на управленческий коучинг – это вид работы с сотрудниками, стимулирующий максимальное раскрытие профессионального потенциала, мотивирующий на действия и, что самое главное – приводящий к целям, необходимым бизнесу.

Результаты проводимых опросов внутри тех компаний, что внедрили коучинг в свою работу подтверждают его эффективность. Вот, например, итог исследования Manchester Inc, применяя коучинг, руководители отмечали улучшения в:

? рабочих отношениях с непосредственными подчиненными (по мнению 77 % руководителей);

? рабочих отношениях с непосредственными супервайзерами (71 %);

? командной работе (67 %);

? удовлетворенности работой (61 %);

? снижении конфликтности (52 %);

? приверженности компании (44 %);

? работе с клиентами (37 %).

Как видите, из приведенного выше опроса следует, что применение коучинга дает результат в разных сферах: начиная от работы с клиентами, заканчивая непосредственным общением с коллегами и сотрудниками.

И все же, почему коучинг настолько эффективен? Ответ на этот вопрос довольно прост – он помогает сотруднику обдумать и выработать наилучшее решение своего вопроса и взять ответственность за действия, которые вы с ним определили.

Это главное отличие коучингового подхода от традиционного управления. Ведь в последнем ведущая роль отводится руководителю, который лучше знает, больше во всем разбирается и говорит, что конкретно надо сделать. Соответственно, ответственность за результат при таком формате работы тоже на начальнике.

Поэтому если вы руководитель и хотите, чтобы сотрудник сам нес ответственность за свои действия, был замотивирован, понимал, зачем он работает, профессионально развивался и имел развитую «вариативку» (возможность в одной и той же ситуации действовать по-разному), то вам стоит присмотреться к коучинговым инструментам.

Разумеется, мы не будем с вами разбирать всю методологию, компетенции или пути становления профессиональным коучем. Но возьмем лучшие подходы и инструменты, которые сделают ваш управленческий арсенал шире, а работу сотрудников – эффективней.

В этой книге приведены основы коучинга, универсальная структура сессии и специализированные модели для работы. Все они требуют минимального времени на освоение и быстрое применение на практике. Также здесь будут приведены примеры коучинговых диалогов для более быстрого освоения.

Ну что, дорогие читатели. Приготовьтесь. Погружение в управление в стиле коучинг начинается!

Основы коучинга

Что такое коучинг?

Давайте сразу же на примере рассмотрим, в чем же разница между традиционном стилем управления и коучинговым. А заодно и проведем небольшую диагностику вашего «природного» стиля управления.

Представьте себе темную комнату без какого-либо освещения, в которой находится сотрудник. Вы находитесь снаружи и можете с ним коммуницировать. Что вы будете делать?

Если вы работаете в директивном стиле с сотрудниками, то сразу скажете, что выход находится со стороны запада. Нужно пройти десять шагов направо, пять вперед – и вот он, долгожданный выход из комнаты в виде двустворчатой двери. Нет времени и желания объяснять, почему именно такой путь, дорогой мой сотрудник. Просто возьми, сделай. И не спорь с теми, кто стоит выше на корпоративной лестнице.

Если же запрос подобного формата прорабатывать в коучинговом формате, то… Сначала вы вместе с сотрудником исследуете все возможные варианты выхода и выберете самый оптимальный. Да, это может оказаться люк на потолке. Или вообще сотрудник решит не выходить из комнаты и не совершать ошибку. Но для него именно это будет самым лучшим вариантом, который приведет к нужному результату. А вы, как руководитель, примете такое решение.

Другими словами, задача традиционного управления сводится к инструктированию сотрудника: делай как я сказал – и все. Коучинговый стиль управления сводится к тому, что сотрудник сам формирует оптимальное решение и действует по нему.

Оба стиля хороши и имеют широкое применение. В первую очередь потому, что решают разные задачи.

Если нужна экспертная помощь, то лучше обратиться к традиционному менеджменту и, например, директивному стилю управления. Например, если в компании или подразделении кризис и надо срочно что-то решать, причем непонятно, как и что именно, то лучше отдать предпочтение уже изученным инструментам.

Но если вы хотите, чтобы сотрудник развивался, приносил новые идеи и при всем этом доверял вам как руководителю, то лучше применять коучинговый стиль.

Почему коучинг не работает?

Вернемся к первой строчке во введении – «Коучинг не работает». Да, бывает и такое, что он не сработает. Произойти это может в следующих случаях:

1) У сотрудника нет запроса.

Его все устраивает или он знает, как решить тот или иной вопрос и не хочет искать других вариантов. Насильно мил не будешь. Вот с коучингом такая же ситуация – просто прокоучить всех и вся, без всякой на то потребности, не получится. Как минимум разбирать нечего. Как максимум – без желания что-то разобрать вы превращаетесь в навязчивого и занудного руководителя, от которого хочется побыстрей сбежать.

2) Сотрудник в позиции «ребенка» и пытается переложить ответственность.

Немного углубимся в теорию Эрика Берна про транзактный анализ. Его суть в следующем: в один момент времени в какой-либо ситуации мы можем занимать одну из трех ролей:

? ребенка (сделай сам, ты лучше все знаешь);

? родителя (делай, как я скажу, мне виднее);

? взрослого (каждый ответственный за свою часть работы и жизнь).

Если сотрудник перекладывает ответственность с себя на руководителя или просто хочет пожаловаться на свою нелегкую судьбу, ничего не получится, т. к. коучинг – это партнерство и равенство, а не принятие решений вместо кого-то.

3) Руководитель не готов принять ответы сотрудника.

Однажды ко мне подошла участница моего тренинга и спросила: «А как, применяя коучинг, подтолкнуть подчиненного к нужному решению?». Ответ прост: «Никак». Если мы работаем в таком формате, то должны принимать любые решения сотрудника. Да, вы можете понимать, что ничего из той задумки не выйдет. Но только так вы сможете вырастить сотрудника. Это как с ребенком, когда он учится ходить. Если не давать ему упасть и все время носить на руках, то он привыкнет и точно перестанет пытаться что-либо сделать. Ведь из пункта А в пункт Б его доставят без лишних усилий.

Такая же ситуация и в life-коучинге (жизненный коучинг, где разбираются внерабочие темы: отношения, предназначение и т. д). Если у вас нет запроса на проработку, готовности взять на себя ответственность и что-то делать, то тоже ничего не выйдет.