Стратегическое управление. Простым языком

В процессе поиска к вам в дверь начинают стучаться астрологи, нумерологи, психологи и люди со всевозможными тестами. Каждый из них заявляет, что обладает единственной проверенной и всегда срабатывающей системой поиска правильного кандидата. Некоторые даже успокаивают, что если с первого раза не сработает, то вторая попытка – бесплатно.

В итоге оказывается, что вместо облегчения в поиске кандидата вы получаете только сложности и путаницу.

Вы пытаетесь возложить эти тяготы на директора по персоналу (в народе – HR[35 - HR [от англ. human resources – человеческие ресурсы] – совокупность сотрудников, работающих в организации; персонал компании. В последние годы аббревиатура HR (эйчар) также стала синонимом профессиональной специализации: «эйчаром» называют себя специалисты в области управления персоналом (менеджеры по персоналу, рекрутеры, специалисты по оплате труда, бизнес-тренеры и т. п.).]), но и он не может с уверенностью сказать, какую систему нужно использовать при рассмотрении конкретного кандидата. По нумерологии вроде хорошо. Влияние Юпитера при учёте позиции Луны при рождении тоже благоприятное. По тестам он настоящий псих, хотя и напористый. Его резюме трудно подтвердить. В общении кандидат вызывает доверие, но кто его знает?

Вы, дорогой читатель, думаете, это ирония? Вовсе нет! Это реальные методы поиска персонала в современных организациях.

Не будем сейчас заострять внимание на самих методах. Нас интересует вопрос: где брать директора. С уверенностью можно только сказать, что ни один из этих методов гарантированно не даст ответ, подойдёт кандидат на должность директора или нет. Вы можете угадать, а можете не угадать. Иногда тесты бракуют кандидатов, которые через некоторое время зажигаются звёздами. А иногда по ним проходят действительно странные личности. Но точно так же по тесту может пройти вполне адекватный руководитель. Точно так же нельзя сказать, что все Козероги, рождённые в год Петуха, являются от природы руководителями. Некоторые из них становятся руководителями, другие – нет. Это факт.

Не хотелось бы вдаваться в полемику с астрологами, но мой личный опыт говорит, что Юпитер никак не влияет на то, станет человек руководителем или нет. Но вот некоторые другие факторы однозначно влияют. Мы подойдём к их рассмотрению.

Сейчас предположим, что в результате своих поисков вы остановились на одном или более кандидатов. Вероятно, вы как собственник просто решили, с кем готовы работать. Вероятно, вы увидели, что человек в чём-то ваш единомышленник, и вы остановили на нём свой выбор. Конечно, вы смотрели в резюме на его прошлые достижения.

Первый этап пройден. У вас есть кандидат.

Ваша следующая задача состоит в том, чтобы директор начал работать, а вы могли бы не работать. Да? Хотя бы иногда не работать. Скажем так, вы хотите, чтобы у вас появилось свободное время и чтобы перестать быть привязанным к своему бизнесу. Правильно?

Логично предположить, что для этого директор должен уметь делать то же самое, что делаете вы. Так что вы показываете ему всё. Знакомите с персоналом, руководителями отделов, разными поставщиками и говорите ему, что вы делаете, показываете систему своей работы. Он, как способный парень, всё перенимает, старается вжиться в роль и заслужить некоторый авторитет[36 - Авторитет [от лат. auctoritas – «суждение, мнение, взгляд; желание; власть»] – общепризнанное значение, влияние.]. Вы, конечно, его поддерживаете.

В какой-то момент вы понимаете, что рассказали ему обо всём. Но на душе ощущается беспокойство. Справится ли? Примут ли его как вас? Достаточно ли у него авторитета? Вы ведь видите, что кое-что он понимает не так, как вы.

Далее события развиваются по двум сценариям. Собственник либо так и не решается отойти от дел, потому что не уверен, что его директор справится. И это подтверждается падением дохода в моменты длительного отсутствия собственника. И получается, что директор вроде бы и есть, но на самом деле собственник продолжает работать в оперативке и продолжает управлять текучкой.

Либо собственник, словно сиганув в омут с головой, отдаёт бразды правления в компании директору, а сам старается максимально отдалиться от текущих дел. Иногда он просто уезжает подальше. В другую страну.

Иногда это сходит с рук, но не так часто. Иногда директор действительно берёт бразды правления организацией в свои руки. И здесь есть множество всяких «но».

Во-первых, это срабатывает в одном случае из десяти. Во-вторых, собственник во многом перестаёт понимать, что происходит у него в компании, и надеется, что понимает директор. Однако это далеко не всегда так.

Часто я наблюдал ситуацию[37 - Ситуация [от ср.-лат. situatio – «расположение»] – совокупность условий и обстоятельств, создающих те или иные отношения; обстановка, положение.]: собственник приходит к директору и говорит: «Напиши мне видение развития компании на следующий год. Ты ж директор».

Это значит, что своего видения у него теперь нет. Очень вероятно, что в такой момент за организацию вообще по-настоящему не отвечает никто.

Вот ещё ситуация, которую я наблюдал много раз: собственник приходит к директору и говорит: «Нам нужны бизнес-процессы[38 - Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов.]. Создай их».

Когда директора просят написать видение развития компании или создать бизнес-процессы, он чувствует: что-то не так с этим требованием. Он не может понять, что именно не так, и ему остаётся только согласиться и подчиниться.

Директор, конечно, не способен разработать хорошее видение развития компании, так как суть его работы – оперативка. Задание же относится к стратегическому управлению. Поэтому директор сочиняет какие-то отписки, полные клише типа «развить[39 - Развить [калька нем. Entwicklung] – дать чему-нибудь разрастись, расшириться, помочь чему-нибудь приобрести силу, большие размеры.]», «вывести на новый уровень», «компетентные сотрудники», «поднять доход», «довольные клиенты». Его задача в этот момент – не разработать видение развития, а сделать так, чтобы от него отвязался собственник.

Теперь, когда собственник читает, что написал директор, странное ощущение посещает и его. Он понимает, что они с директором думают по-разному. То есть вдруг оказывается, что думают по-разному! Собственник ведь думал, что в лице директора он нанял единомышленника. Он видит, что план директора упускает множество важных элементов и зачастую вообще бьёт мимо цели. В нём недостаточно инициативы, нет полёта фантазии, или, наоборот, он слишком нереальный. Он какой-то… не то, что ожидал увидеть собственник.

Но может случиться и так, что директор защитит свой план, убедит собственника, что всё в нём логично и обдуманно. И теперь у компании есть план развития, который ведёт куда угодно, но не к тем достижениям, которые хотел бы видеть собственник.

Почему столько проблем с поиском и постановкой директора? Почему так сложно, почти нереально поставить и наладить[40 - Наладить [от русск., укр. лад – «порядок, согласие»] – устроить, организовать.] стабильную работу этого руководителя? Наверное, есть причина.

Если мы разгадаем эту дилемму и ответим на эти вопросы, то сделаем значительный шаг вперёд. Если наша задача состоит в том, чтобы наладить правильное управление компанией, то вопрос с директором однозначно нужно решить, ибо директор хоть и не самый большой, но достаточно важный элемент управления.

Рассмотрим это решение с точки зрения стратегического управления и подойдём ко всему по порядку.

Основная ошибка с постановкой исполнительного директора заключается в том, что собственник ищет замену себе. На самом деле он ищет не директора, а человека, которого можно поставить вместо себя и сгрузить на него тяжесть всех проблем, которые валятся со стороны организации.

Собственник ставит директора и думает, что его предназначение – разгрузить собственника, в то время как предназначением директора является заставить предприятие производить. Видите, если дать кому-то иное, не естественное для него предназначение, он обязательно начнёт сбоить.

Если попытаетесь сделать из миксера дрель, он начнёт сбоить. Если попробуете сделать из сторожа продавца, он тоже начнёт сбоить. У всего есть своё предназначение. Директор – не вторая копия собственника, не его клон и не его продолжение.

Почему возникает такая ошибка? Потому что мы не смотрим на собственника как на должность. Чтобы решить проблему с постановкой директора, нужно понять, что собственник – это конкретный круг обязанностей. В этот круг входит управление учредительными документами, контроль финансовой системы, постановка целей, создание стратегий, выбор и развитие продукта и так далее. Это довольно большой круг. Если проанализировать все обязанности собственника, то увидим, что они относятся к управлению будущим.

Теперь посмотрим на директора. Это тоже должность, а не человек. Ведь ошибочно думать, что должность и человек – одно и то же. Технически это совершенно разные понятия. У нас может быть сотрудник, и он может занимать ту или иную должность. Сотрудник может быть перемещён с одной должности на другую. Он может занимать сразу несколько должностей. Так что, когда мы думаем о собственнике или о директоре, нужно приучить себя думать именно о должности как о круге обязанностей с конкретным предназначением.

Итак, в обязанности директора входит: координировать организацию, контролировать работоспособность её отделов, добиваться результатов производства, следить, чтобы организация сохраняла свою форму, не разваливалась. Это совершенно другой круг обязанностей, и все они относятся к управлению настоящим[41 - В 1965-1967 году Л. Рон Хаббард решил вопрос, как ему освободится от выполнения работы Исполнительного директора международной сети, которую он основал. Он описал, какие при этом возникли проблемы, как их в итоге решили и какие ошибки возникали при этом. Мы использовали его описания в своей работе.].

Если проанализировать обязанности собственника и обязанности директора, то получится, что между ними нет почти ничего общего. Они нигде не дублируют друг друга. Их необходимо разделить. Но вот если мы их смешаем, то получится взрывная смесь. И слово «взрывная» здесь употреблено в негативном смысле.

Если посмотрим на работу большинства собственников сегодня, в год, когда пишется эта книга – а у меня есть большая надежда, что через некоторое время это изменится, – то увидим, что собственник сам работает директором и думает, что он выполняет свои обязанности.

Давайте осознаем кое-что. Если вы увидите, что ваш руководитель отдела продаж работает грузчиком, то вы сделаете однозначный вывод, что он занимается не своим делом. Если у вас нет грузчика, вы исправите это быстро. Ведь, понятно, руководитель отдела продаж важнее, чем грузчик. Вы быстро вернёте его на свою должность.

Если вы хороший руководитель, то будете исправлять любую подобную ситуацию. Если ваш кассир протирает прилавки, вместо того чтобы обслуживать клиентов, кладовщик торчит в налоговой, а слесарь развозит товар вместо курьера, вы это исправите в самые быстрые сроки.

То есть вы, будучи собственником, работаете директором и считаете, что занимаетесь своим делом. Вы настолько себя недооцениваете как собственник? Считаете, что ваша должность собственника настолько не важна, что можно без последствий год за годом работать директором?

Я бы сказал, что должность собственника многократно важнее должности директора. Это можно рассчитать из количества пользы, которую приносит собственник для организации, занимаясь исключительно своим делом. Это элементарно рассчитывается в заработанных деньгах. Работая директором, вы и зарабатываете на уровне директора. Грамотно работая собственником, вы способны заработать гораздо больше. Это подтверждённый факт.

Как наладить оперативное управление

Представим теперь работу директора, который занимается исключительно оперативным управлением, и ему нет нужды беспокоиться о том, чтобы пытаться выполнять часть работы, которая относится к собственнику. То есть ему не нужно принимать на себя стратегическое управление.

Конечно, это не приходит сразу. Сейчас наша задача – представить картину того, как должно быть при оптимальном положении дел, как организация должна работать после её оптимизации.

Итак, вы как собственник обозначаете цели и полностью расписываете видение будущего организации. Вы предоставляете директору структуру компании, согласно которой она должна развиваться, и в эту структуру уже интегрированы все необходимые процессы.

Давайте рассмотрим пример. Допустим, вы создали предприятие, которое производит ручной инструмент для труда. У вас уже есть определённый ассортимент, и вы понимаете, что поставляете на рынок конкурентные[42 - Конкурентный, эк. [от лат. concurrentia – «столкновение, сбегание»] – выдерживающий соперничество за ограниченный ресурс между кем-либо или чем-либо.] сварочные аппараты, дрели и электропилы.

В какой-то момент вы решаете, что вполне способны на рентабельном[43 - Рентабельный,эк. [от нем. rentabel – «доходный, прибыльный»] – оправдывающий расходы, целесообразный с хозяйственной точки зрения; прибыльный, доходный.] уровне производить и электродвигатели. Однако этот сегмент может найти совершенно новую клиентуру. Ваши заказчики теперь – не только мелкие розничные сети, но уже другие производители. Так что идея создать свой отдел продаж для этого сегмента показалась вам интересной. Таким образом, вы решаете открыть второй производственный цех и под него создать ещё один отдел продаж. Конечно, эти новые подразделения будут иметь какую-то структуру, и они должны работать по какому-то заданному алгоритму.

Так вот, вы должны дать директору полную разработку того, как должно работать новое подразделение.

Прежде чем мы продолжим рассматривать этот пример, на минутку давайте посмотрим на полное название вашего директора. Какое у него полное название?

Правильно. Исполнительный директор. Слово «исполнительный» в названии должности употреблено не случайно. Оно там не для красоты и не для солидности. Оно означает, что ваш директор должен взять нечто и в точности это исполнить. Остаётся только выяснить, что же он должен исполнить.

А исполнить он должен то, что поручит ему орган стратегического управления. В малом и среднем бизнесе мы смело можем отнести стратегическое управление к законодательному уровню, а оперативное – к исполнительному. Тогда всё встанет на свои места[44 - Вот что пишет Л. Рон Хаббард в своей статье о функциях руководства компании:«У хорошего руководства есть две чёткие задачи:Продлевать жизнь уже существующей компании, культуры или общества.Воплощать план в жизнь».].

Вернёмся к нашему примеру. Для нас очевидно, что решение развить два новых отдела в организации директор сам принять не может. Принятие такого решения – функция[45 - Функция [от лат. functio – «исполнение, обязанность, взнос»] – обязанность, круг деятельности чего-либо, подлежащая исполнению работа.]собственника. Более того, собственник должен проработать, какие именно электродвигатели будет выпускать новый цех. Какие будут использоваться технологии производства. Технологии продаж – тоже забота собственника. Также он должен позаботиться о таких нюансах, как программное обеспечение для управления клиентами, финансирование проекта, возврат инвестиций, общая стратегия, инструкции или бизнес-процессы, по которым будут работать новые подразделения. Всё это относится к стратегическому управлению.

Теперь представьте себя в роли исполнительного директора, который всё это получил. Просто попробуйте представить: вот вы директор, к вам приходит собственник и говорит: «Смотри, вот полный пакет документов. Здесь всё

просчитано, есть все описания и все шаги. Вот экономический расчёт, штатное расписание и все необходимые инструкции. Кроме того, вот чёткий пошаговый план того, в какой последовательности всё это внедрять»[46 - Внедрить [от русск. недра; укр. надро – «лоно, грудь»] – добиться распространения чего-либо в быту, в производстве и т. п.].